【正文】 帶來缺貨風(fēng)險☆ 設(shè)備可動率 ——————————————所以， “省人化 ”是效率的關(guān)鍵。伴隨企業(yè)運(yùn)營中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費(fèi)，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為 “地下工廠 ”。⒍ 記錄新方法的項目明細(xì)第四階段 —— 新方法的實施⒈ 使上司理解新方法⒉ 使部下理解新方法⒊ 要征求到安全、品質(zhì)、產(chǎn)量、價格的相關(guān)者的認(rèn)可。重排列 (Rearrange)、簡單化 (Simplify) 用螺絲刀檢查零件劃傷 檢查零件等 10秒 等一會兒摘要的思考方法和抓取方法 resource， CCR)是指利用率已接近實際生產(chǎn)能力，并且如果作業(yè)計劃制定的不太好就可能成為瓶頸資源。如果以上數(shù)據(jù)可靠的話，則以M2作為瓶頸。尋找瓶頸的方法尋找瓶頸的方法找企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的瓶頸有兩種方法：一種方法是列工序負(fù)荷比較表；另一種方法是運(yùn)用有關(guān)工廠的專門知識，考察系統(tǒng)的運(yùn)行，并與管理人員和工人交談。禁止交叉7. 禁止逆行 禁止孤島加工3.2. 指導(dǎo)作業(yè)人員迅速進(jìn)行準(zhǔn)備工作。2. 按各期間的生產(chǎn)計劃，對各部門提供支援。不應(yīng)是按照經(jīng)驗， 從圖紙中計算出來的。PAC System 的特點① 根據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間來測定 Performance。人 , 時 (Man, Hour) / 機(jī)器 , 時 (Machine, Hour)使用 工數(shù) 的優(yōu)點把使用不同單位的生產(chǎn)要素加以統(tǒng)一，對它們進(jìn)行比較、評價和加減乘除，可適用于各種計劃的建立和管理。作員同時對一臺機(jī)器（一項工作），進(jìn)行生產(chǎn)線未能取得平衡以下全是庫存浪費(fèi)? 制造量＞市場需要：是浪費(fèi)? 前工序生產(chǎn)（投入）量＞后工序用量? 過分強(qiáng)化個體的計件制，往往注意了局部利益，而忽略了全體效益制造太多的浪費(fèi)搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價值的動作。搬運(yùn)的損失，分為放置、堆積、移動、整列等動作浪費(fèi)。有勞逸不均的現(xiàn)象儲運(yùn)處，等待出廠。工數(shù)的單位人 , 日 (Man, Day) / 機(jī)器 , 時 (Machine, Day)生產(chǎn)性是什么？ 勞動 生產(chǎn) 性 = 生產(chǎn) 量 / 實際作業(yè)時間生產(chǎn)性的兩個方面勞動生產(chǎn)性 = 生產(chǎn)量 / 實際作業(yè)時間=生產(chǎn) 量標(biāo)準(zhǔn)時間Ⅹ標(biāo)準(zhǔn)時間實際時間(生產(chǎn)方式的效率 ) (實施上的效率 )勞動生產(chǎn)性 = 生產(chǎn)方式 Ⅹ 實施效率（ Performance）生產(chǎn)方式： 創(chuàng)意性思維的產(chǎn)物實施效率： 實施人員的能力和努力的產(chǎn)物1. Performance 概念區(qū)分概念例管理指標(biāo)解決方法基本 工數(shù) (價值 工數(shù) ) 設(shè)計 LOSS 方法 LOSS因方法錯誤損失的工數(shù)作業(yè)者負(fù)責(zé)的損失工數(shù) 管理者負(fù)責(zé)的損失工數(shù)達(dá)成產(chǎn)品功能所必須的工數(shù)產(chǎn)品的設(shè)計錯誤而損失的工數(shù)因機(jī)器選定 , Layout編制等生產(chǎn)方法上的錯誤而損失的工數(shù)難以加工或組裝的 結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計為過于煩雜的 工程或研磨程度包含不必要的部品 的設(shè)計選擇性能欠佳的設(shè)備Layout 編制不妥當(dāng)選擇耗時的作業(yè)方法安排過多的機(jī)器臺數(shù)機(jī)器缺陷或不良引起的作業(yè)效率下降作業(yè)人員的工作熱情下降引起的作業(yè)速度減少作業(yè)人員工作怠慢引起的暫時性休息因忽略標(biāo)準(zhǔn)方法，未把能力充分發(fā)揮出來機(jī)器故障或材料引起的待機(jī)擁有超出生產(chǎn)計劃的人力和設(shè)備生產(chǎn)方式 （標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間） 實施效率 (Performance)VE性 Approach IE性 Approach Performance管理方面的 Approach超出規(guī)定的生產(chǎn)方式所允許的范圍的工數(shù)1. Performance 概念Performance 管理：為達(dá)成作業(yè)目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法和作業(yè)速度，并將它告知作業(yè)人員，與此同時，為確認(rèn)作業(yè)是否符合標(biāo)準(zhǔn)，掌握作業(yè)實績，并加以分析和評價，若其結(jié)果不理想，則制定和實施對策。② 不受金錢影響的第一線監(jiān)督人員的領(lǐng)導(dǎo)力量。富余率 安排過多，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間就會流為局限于該當(dāng)工廠的尺度，而失去普遍性和公平性。3. 運(yùn)用任期制。3. 制定打掃整理的標(biāo)準(zhǔn)。工序負(fù)荷比較表可以通過考察每道工序上的負(fù)荷來獲得。如果數(shù)據(jù)中包含太多的錯誤以致不能用來進(jìn)行可靠的數(shù)據(jù)分析，那么就沒有必要化時間（可能要好幾個月）對數(shù)據(jù)進(jìn)行修正了。例如，一般作業(yè)車間的 CCR可能接受好幾個地方的工作任務(wù)，如果這些工作任務(wù)沒有安排好，就會使工作任務(wù)之間的間歇時間超過CCR的空閑時間，從而使 CCR成為瓶頸。項目明細(xì)摘 要 ○ 打緊 有損傷 好象不損傷拿起箱子 30KG用 2人，拿著困難 好象不會落下拿鐵錘 柄易滑 牢固第二階段：對每個項目明細(xì)化進(jìn)行自問 5WIH法 5W1H 問題問題 改善方向改善方向 目的是什么 ? 去除不必要及目的不明確的工作 在什么地方執(zhí)行 ? 有無其它更合適的位置和布局 什么時候做此事 ? 有無其它更合適的時間與順序 由誰來做 ? 有無其它更合適的人 做什么 ? 可否簡化作業(yè)內(nèi)容 如何做 ? 有無其它更好的方法同時進(jìn)行以下 9個自問：注意點◎ 將動作經(jīng)濟(jì)性原則、流程經(jīng)濟(jì)性原則⒋ 推進(jìn)新方法工作，比較改善前后效果 ,一直使用到下一次的改善⒌ 承認(rèn)他人的功績增值 —— 工作的目標(biāo)企業(yè)管理產(chǎn)品實現(xiàn)顧客滿意利潤實現(xiàn)市場需求企業(yè)的使命實踐＄ 增 值 工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值。 省人化的兩種形式：☆ 固定人員 ☆ “消化 ”不暢顧及安全☆ ☆ 月底趕貨討厭換模集結(jié)性工序（工藝）☆ 有必要減少設(shè)備故障和調(diào)整時間，出勤時間 設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)整、機(jī)型切換等都將降低設(shè)備可動率。☆ 臨時工（變動用工）管理者的責(zé)任就是在能力提升的基礎(chǔ)上，將假效率轉(zhuǎn)化成真效率。企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費(fèi)。人海戰(zhàn)術(shù)，加班加點但還是要待工待料工廠常見的浪費(fèi)等待浪費(fèi)搬運(yùn)浪費(fèi)不良浪費(fèi)動作浪費(fèi)加工浪費(fèi)庫存浪費(fèi)制造過多（過早）浪費(fèi)8大浪費(fèi)缺貨損失物料混放，標(biāo)識不清現(xiàn)場混亂，插不進(jìn)腳并 (Combine)… 去取 ……轉(zhuǎn)動螺絲刀 ◎ ? 次瓶頸資源次瓶頸資源 (CapacityconstrainedM5生產(chǎn)能力的 85%M3生產(chǎn)能力的 105%M1， M2和 M3的能力還是不足， M2的情況最嚴(yán)重。假設(shè)通過觀察以及與公司有關(guān)人員討論后知道 M1， M2， M3和 M4的計算有誤，于是我們可以對它們進(jìn)行跟蹤分析，作出適當(dāng)?shù)男拚拚蟮墓ば蜇?fù)荷表如下：M2生產(chǎn)能力的 115%； M4生產(chǎn)能力的 95%M2生產(chǎn)能力的 120%； 如果沒有瓶頸，則意味著存在剩余生產(chǎn)能力，這時應(yīng)該改變系統(tǒng)暴露出系統(tǒng)瓶頸。PAC 實施上的注意點 : PAC System的維持與定型 :利益工數(shù)或金額 保持高水準(zhǔn)Performance下降時期持續(xù)性 PAC暫時性 PACPAC開始自然消亡Performance上升時期3.