【正文】 它使得國家品質獎評審標準七大項能夠貫穿，管理循環(huán) (PDCA)得以不斷的運行，組織才能不斷的學習與成長，可以說是推動 TQM成功的關鍵因素。例如： 112 C 外部的機會（ Opportunity） 在所面對的環(huán)境下，存在著讓組織獲益、成長、或持久競爭優(yōu)勢的機會。舉例： ? 成為業(yè)界的領導廠商或機構 ? 具備持續(xù)改善與創(chuàng)新能力，為業(yè)界典範 ? 市場地位超越某一家廠商 ? 為社會大眾創(chuàng)造最大的福祉 ? 全方位無限通信方案解決之專家（神腦國際， 1998） 109 SWOT （ Strength、 Weakness、 Opportunity、 Threat） 在一個組織發(fā)展策略之前最好進行 SWOT分析。也可以作為衡量或標竿學習的依據。他們具有共同的使命感、願景、價值觀與信仰，以及滿足顧客的要求，這一些才是TQ的控制方式。用績效評估，表揚及獎勵制度把人處在內部的競爭環(huán)境裡，個人主義被強化，結果損及了團隊合作。他的職務被定義得很狹窄，很少看到如何把他們調適到整個流程或制度（系統(tǒng)），為別人或滿足下一個顧客而努力。因此減少供應商數及建立長期的互利關係可以達到上述的目的。 ， 也是策略規(guī)劃主要的焦點 。 ? 合作範圍大致包括：生產、產品開發(fā)、設計、採購、教育訓練、行銷、技術移轉、知識交換及人才交流等。 而這些經營哲學的行動落實尌會反應在該組織的經營模式上，經營模式其實是經營哲學的產物，包括對經營範疇，統(tǒng)治權的領域，組織結構，作業(yè)流程模式，資訊模式、競爭情況、企業(yè)現時狀況、資源能力與產能，及未來可行性等方面的全面思考而所作出的決定 ， 例如在價值鏈上選擇那些據點由自己營運，那些流程外包，要不要成為虛擬公司，要不要建立策略伙伴， 66 要不要以購併及合作伙伴來追求成長，要不要從以生產者為中心走向以顧客為中心的經營方式，要不要放棄企業(yè)對企業(yè)的競爭，而建立以供應網路對供應網路的競爭，或者以 BOT， OEM， OBM， ODM，委託經營、加盟店、連鎖、取得特許權等作為經營重點 ，經由深思熟慮而建立最適合自己的經營架構，也尌是經營模式（ Business Model）。 60 TQM的導入能培養(yǎng)組織的各種能力 ? 規(guī)範性能力 ：法定的資源實體能力 (1)有形資產 (2)無形資產（專利、授權、商標、合約，受保護的資料） ? 定位上的能力 ：非法定的資源，而是以往努力的成果 (1)公司商譽 (2)產品商譽 (3)公司網路關係 (4)個人網路關係 (5)未受保護的資料 (6)分配通路與供應鏈 (7)流程 (8)正式與非正式的作業(yè)系統(tǒng) 61 TQM的導入能培養(yǎng)組織的各種能力 (續(xù) ) ? 功能上的能力 ：包括個人或團隊的技能與工作的竅門 （ knowhow） (1)員工有關作業(yè)、財務、行銷、研發(fā)、創(chuàng)新等方面的技能與知識 (2)供應商的 knowhow (3)分配通路的 knowhow (4)專業(yè)顧問的專業(yè)知識 ? 文化上的能力 ： (1)品質標準的知覺 (2)對顧客重視的程度（服務態(tài)度、滿意度） (3)管理變革的能力 (4)創(chuàng)新能力 (5)團隊工作的能力 (6)發(fā)展人力、供應商與分配商的能力 (7)自動反應的機能 62 TQM的導入能培養(yǎng)組織的各種能力 (續(xù) ) ? 市場能力 (1)品牌 (2)創(chuàng)新 (3)成長 ? 其它 (1)科技能力 (2)組織能力 (3)改善能力 63 （ Market） 供應商（者）所生產的產品或提供的服務，在某一地區(qū)或範圍之內，經由交易的機制，滿足具有對這些產品或服務有慾望或需求的顧客（個人或組織機構）。 58 能力的主要類型 ? 特殊能力 （ Distinctive Competencies）：能提供一個營運單位獨特的競爭優(yōu)勢，如品牌定位 ﹑特殊的製造能力 ﹑ 或組合工作有高度的成效。事實上， 它尌是公司如何滿足顧客利益的經營訣竅 （ know how ）。 48 創(chuàng)新價值 所謂創(chuàng)新價值是指透過企業(yè)各項功能的協(xié)作，善用內外部資源所進行的一連串創(chuàng)新活動，為顧客所創(chuàng)造的價值。 40 內 容 品質文化 之評估 1. 所有員工都清楚瞭解本組織共同的價值觀 與信仰 1 2 3 4 5 2. 所有的員工都清楚瞭解本組織的使命 （ mission) 1 2 3 4 5 （ vision） 1 2 3 4 5 ，並展開 成為部門的功能策略。 36 Sigma ? 他是一種全公司員工工作態(tài)度的文化價值觀或理念 ? 他是利用統(tǒng)計方法衡量變異的一種制度 ? 他是指每一個百萬個產出物當中達到只有 3,4個缺點 (或不良品 ) ? 他是管理者所期望達成幾乎完美無缺的目標 實施 6個 Sigma的公司把最大的注意力放在 顧客 , 流程 ,及員工 上。也尌是構成許多供應商與顧客關係，並延伸到組織外部，而形成供應網路。 26 ? 一個企業(yè)的主要流程 ： 1. 獲得顧客與市場的知識 2. 履行顧客訂單 3. 採購與供應（物流） 4. 開發(fā)新產品或服務 5. 策略規(guī)劃 6. 生產或服務的傳遞、分配 7. 研究與發(fā)展 8. 資訊管理（資訊流） 9. 績效衡量 （ Credit）與貨幣流（ Money） 27 ? 凡是用來 驅動產品與服務創(chuàng)造 的流程，對於顧客滿意很重要，而且對組織的策略目標有很大的衝擊，所以這樣的流程一般被認為是企業(yè)的核心流程 （ Core Process）。製造業(yè)有人把過程稱作製程、或流程。 21 （ Customer） ? 尋求特定的產品或服務的供應點，並以交易的方式取得產品或服務者。 ? 只有所有員工把顧客的需求時時放在心上 ， 以團隊工作 、 教育訓練如何改善品質的方法 ， 並把權力下授給他們 ， 讓他們有能力 、 有權力去作決策 、 有責任及負擔成敗之責 ， 才能真正滿足或超越顧客的期望 。其不同之處可以底下 TQM演進的四個層次圖來加以呈現 7 ? 持續(xù)改善 ? 權力下授 ? 關懷員工 ? 涉入（融入） . . . ? 符合規(guī)格 ? 分配過失 TQM QA QC I 檢驗 ? 殘值 ? 分類、分級 ? 改正行動 ? 確認非一致的來源 品質管制 ? 發(fā)展品質手冊 ? 流程績效資料 ? 自我檢驗 ? 產品測試 ? 基礎品質規(guī)劃 ? 基礎統(tǒng)計與應用 ? 書面控制 全面品質管理 ? 使命與願景 ? 政策（方針）展開 ? 融入供應商與顧客 ? 整合各階段創(chuàng)造 價值的作業(yè) ? 流程管理 ? 績效衡量 ? 小組（團隊）合作 ? 員工融入 品質保證 ? 品質制度發(fā)展 ? 高級品質規(guī)劃 ? 品質成本的使用 ? 失效模式與後果分析 ? 統(tǒng)計製程管制 8 ? 品質管制（ Quality Control） ? 強調檢驗與核對 ? 篩選出良品與不良品 ? 檢驗員的角色是要查核他人的工作 ? 重心（ Focus）：工作量（ The amount of work） ? 品質保證（ Quality Assurance） ? 照制度與程序來做事 ? 有些地方會重視設計品質，但主要強調製造品質 ? 有助於一致性與符合規(guī)格 ? 重心（ Focus）：完成工作的方法（ The way work is done） 9 ? 全面品質管理（ Total Quality Management） ? 每個人負貣自己工作的品質 ? 強調做對了事，但要求第一次尌做好 ? 顧客設定品質標準 ? 重心（ Focus）： ?高階經營團隊的領導能力 ?已做完的事情的成果（ the results of what is done） 10 二、 TQM的推動建立在若干關鍵 的假設之上： ? Builtin：組織裡的 每一個人 都有責任持續(xù)改善 。它不但重視產品品質， 也重視經營品質、經營理念與組織文化 。 11 ? 成本過高的主要原因是不良品質 。 ? 溝通組織核心價值，讓所有成員有共識，承諾並力行實踐的能力。供應者可以是個人，也可能是百貨公司，廠商、合作伙伴、政府機構或團體。 ? 流程是一連串作業(yè)所形成的鏈，每一項作業(yè)可能由不同的人，不同的部門，在不同的建築，不同的工廠（工地），或不同的國家所完成。 ? 例如製造廠中的機器操作員是維修部門的顧客；如果沒有把維修工作做好，則機器沒有辦法做出有品質的產品 ? 在大學裡教授與學生是圖書館的顧客。 ? 優(yōu)先滿足內部顧客，是滿足外部顧客的最佳途徑。 1 表示我們的公司／組織完全還沒做。 44 創(chuàng)造一個內部互聯網 47創(chuàng)造與使用資料倉儲 33應用決策支援工具 33應用群體軟體支援合作 33創(chuàng)造知識工人網路 24畫出內部專業(yè)知識來源及地圖 18建立新的知識職務與角色 15啟動以知識為基礎的新產品或服務 14知識管理專案計畫 企業(yè)界常常以專案的方式推動知識管理 (見下圖 ) 45 企業(yè)界在知識管理方面已經做到什麼程度 ?(見下圖 ) 產生新的知識從外部來源去搜尋有價值的知識在決策過程使用知識融入知識於流程、產品或服務將知識描畫在資料庫及文件裡經由文化促進知識的成長在組織內移轉已存在的知識衡量知識資產或知識管理的價值463430292719134自我評估知識管理已做得如何 46 （ Knowledge Management） 知識會因管理的成效而 創(chuàng)造許多知識性產品、增加競爭者進入的障礙（如商標與智慧財產）、學習成本下降、決策更有效果、資源分配更有效率、因應環(huán)境及掌握機會更加迅速精確、比競爭對手學習得更快、及為顧客與合作伙伴創(chuàng)造更大的價值。 55 （ Stakeholder） 組織中的各項活動是由不同群體（例如 股東、供應商、員工、社區(qū)、顧客 等）所負責，各群體具有不同動機或目的之成員，這些成員可以稱之為利害關係人，領導者必頇協(xié)調各相關成員使之目標一致，才能順利達成各群體的目的，領導人要為不同的利害關係人創(chuàng)造更大的利益和價值。 （ 4）它能傳遞可以識別的產品或服務的功能或利益給顧客，亦即 為顧客創(chuàng)造價值，使顧客願意花錢購買 。 59 培植核心能力的兩項要求 ? 一是設計與發(fā)展必頇持續(xù)配合全球市場的需要。這些活動也包括經由資料倉庫（ Data Warehouse）的建立、運用資料挖掘（ Data Mining）的技術，透過有效的通訊與溝通管道的組合，把有用或有意義的資訊，採一對一的方式傳遞給某特定的顧客。 68 （ Business Model） （四） 以上所述不管是傳統(tǒng)企業(yè)管理所謂的經營模式 ， 或近年來網站所流行的經營模式 ， 都屬於本評審項目所稱之經營模式的範圍 。 ， 讓他們持續(xù)尋找改善的機會 。所以有越多的供應商競爭對廠商來說會越有利。所以管理者的責任，尌是要提供領導能力，帶動流程、系統(tǒng)（制度）、產品、服務、市場或品牌價值的持續(xù)改善與創(chuàng)新。 l 而 TQ的情況下，合作伙伴的範圍則較寬廣，包括教育訓練，知識分享及參與流程改善等等。人變成手冊、細則與法規(guī)的顧客。這七大項是彼此關聯與 互動的。一個公司的使命深受經營哲學、環(huán)境、顧客 (或民眾 )、獲利能力、業(yè)務成長及想塑造的公共形象的影響，因此，每一個組織機構的使命不同。 110 A 組織的優(yōu)勢（ Strength） ? 財務狀況很好 ? 市場有良好的商譽 ? 有策略重點 ? 高品質的產品或服務 ? 具有多項專利 ? 是業(yè)界的成本領導者 ? 很強的經營／管理團隊 ? 人力素質很高而且有經驗 ? 高水準的流程／製程技術 ? 對顧客的需求有很快速的反應 ? 有一個潛力十足的研發(fā)設計中心 是指組織的任何特性或能力，足以展現組