【正文】 A 是 0 B 否 20 質(zhì)量 工程師 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 68 因素“合作”評價供應商與客戶合作的意愿 合作： 100分 (10) 8 因素 主要指標 評分標準 評分人 主要指標 評分標準 評分人 合 作 1. 合同期限 (30) 2. 成本結(jié)構(gòu) (30) 3. 質(zhì)量協(xié)議 (20) 供應商愿意簽訂比較長期的合同(3個月或更長 ) A 是 30 B 否 0 供應商能夠且愿意提供完整的成本結(jié)構(gòu) A 是 10 B 否 0 成本結(jié)構(gòu)的競爭力 A 高 20 B 中 10 C 低 0 是否愿意同？？簽訂質(zhì)量維持協(xié)議和質(zhì)量賠償協(xié)議 A 是 20 B 否 0 4. 客戶服務 (20) 是否具備完備的顧客投訴和反應系統(tǒng) A 是 20 B 否 0 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 成本 工程師 質(zhì)量 工程師 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 69 供應商的選擇是一個群體決策的過程 1 供應鏈優(yōu)化 — 采購環(huán)節(jié) – 最終報告 (討論稿 ) – 2 內(nèi)容 頁碼 A. 項目目標和工作總結(jié) 3 B. 關鍵問題的解決方案建議 7 . 采購組織機構(gòu)改革 流程優(yōu)化方案 供應商評價和管理體系 與核心供應商建立 戰(zhàn)略聯(lián)盟 1 2 3 4 ? 適應產(chǎn)品事業(yè)部制的目標方案：采購分工和協(xié)調(diào) ? 過渡期改革方案：戰(zhàn)略采購和操作采購分開及相應的核心流程方案 ? 標準合同管理 ? ABC類產(chǎn)品的差異化采購模式及相應流程方案 ? 量化的評價指標體系 ? 供應商認定 (選擇 )和評價的流程 ? ABC的供應商管理 ? 降低供應商數(shù)量的方法和可行性 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟應遵循的原則 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟可實現(xiàn)的目標 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象和方式 縮短采購周期 優(yōu)化采購流程 完善內(nèi)部 控制制度 產(chǎn)品事業(yè)部制下采購職能的協(xié)調(diào) 分供方的 評價和管理 與核心供應商 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 7 B. 關鍵問題的解決方案建議 8 的齊套 ? 可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上 – 對定貨過程的控制 – 改善物流的計劃 戰(zhàn)略采購和操作采購分開的優(yōu)點 現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起 (傳統(tǒng)的采購組織 ) ? 無法體現(xiàn)采購的 80/20原則 ? 缺乏良好的監(jiān)督機制 (組織上的保障 ) ? 管理資源得不到優(yōu)化配置 ? 生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象 ? 分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展 ? 容易陷入日常的業(yè)務 ? 采購與技術開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié) 12 過渡期的目標是在 單獨處理 ? 各個采購組設組長 1名 (對于采購量小，品種簡單的采購組，組長可以兼任采購經(jīng)理職務 ) ? 每個采購組內(nèi)按品種設立采購經(jīng)理 戰(zhàn)略采購組的構(gòu)成 材料 采購組 非生產(chǎn)性 C類 的采購金額非常小 ? 采購風險低 ? 標準化的程度較高 ? 實行簡單的流程方案 ? 原則上每一種 的品種來設立，其主要的職責是供應商管理和采購策略的制定和實施 崗 位 描 述 主要工作 ? 確保戰(zhàn)略采購策略的具體實施 ? 確保各品種的供應能力能夠滿足公司對生產(chǎn)、質(zhì)量及新品開發(fā)的要求 ? 負責與供應商的談判和關鍵合同條款的確定 ? 負責管理、優(yōu)化和發(fā)展供應商 ? 與新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)調(diào) 供應商的選擇和確定 ? 供應市場 ? 供應商初選、考察、評估和確定 ? 供應商業(yè)績評估 ? 根據(jù)各品種規(guī)定的合同期限與供應商談判，確定各種合同條款 ? 鑒訂合同 ? 關注供應商的變化和供應商場的變化 預估 人數(shù) 戰(zhàn)略采購業(yè)務經(jīng)理的設立和崗位職責 發(fā)展供應商 ? 與質(zhì)量工程師一起制訂扶持供應商的計劃并監(jiān)督實施 ? 給有潛力的供應商以差異化政策 各品種采購模式的確定和優(yōu)化 ? 定期分析各 的采購行為并向部長提交月度、季度和年度的報告 (抄送戰(zhàn)略采購組長、各個戰(zhàn)略采購業(yè)經(jīng)理 ) ? 分析的內(nèi)容包括：價格、交貨期、采購批量、采購批次、采購金額、采購量、資金周轉(zhuǎn)、庫存水平、供應商及份額分布，以及這些數(shù)據(jù)的歷史比較 供應商數(shù)據(jù)更新和維護 ? 供應商數(shù)據(jù)的錄入 (供應商的基本情況和重要合同條款 ) ? 配合戰(zhàn)略采購業(yè)務經(jīng)理的談判對供應商的數(shù)據(jù)進行更新 ? 季度、年度供應商評價的結(jié)果維護 預估人數(shù) 分析員的設立和崗位職責 5~6人 19 質(zhì)量工程師的主要責任是配合戰(zhàn)略采購管理和發(fā)展供應商 質(zhì)量工程師的設立和崗位職責 崗 位 描 述 主要工作 ? 與其它相關部門在一起參與供應商的評估認定 ? 與戰(zhàn)略采購部一起制訂發(fā)展供應商的計劃并實施 供應商認定中的質(zhì)量體系評估 ? 考察供應商的質(zhì)量體系，并與戰(zhàn)略采購一起對相關指標進行打分 ? 評估供應商的質(zhì)保體系并提交分析報告 發(fā)展供應商的計劃與實施 ? 與戰(zhàn)略采購一起制訂幫助供應改善質(zhì)保體系的計劃 ? 計劃的實施和控制 ? 幫助供應商實現(xiàn)免檢 預估人數(shù) 6~8人 20 操作采購組組長的主要職責是管理和監(jiān)督業(yè)務員的采購行為，并負責內(nèi)外的溝通和協(xié)調(diào) 操作采購組組長的設立和崗位職責 崗 位 描 述 主要工作 ? 管理和監(jiān)督各操作采購業(yè)務員的采購行為 ? 與各戰(zhàn)略采購組組長、生產(chǎn)部門、技術部門的溝通和協(xié)調(diào) ? 確保 采購需求 (規(guī)格、說明 ) 是否需要詢報價？ 安排滾動需求計劃 滾動訂單 貨物接收 支付 / 結(jié)算 簽訂合同 1) 供應商選擇 /確定 詢報價 確定供應商 簽訂合同 1) 是 是 不 不 1) 標準合同，沒有數(shù)量上的協(xié)議 戰(zhàn)略采購的職責 操作采購的職責 (使用部門 ) 24 采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負責，部長審批 A、 B類 審批 維護標準價格數(shù)據(jù)庫 25 日常的訂單處理應該盡可能簡單，以提高反應速度 采購訂單處理流程 相關人員 主要流程步驟 財務 質(zhì)檢 /倉配 操作采購組組長 計劃員 操作業(yè)務員 需求 分解加總 需求核算 安排訂單計劃 創(chuàng)建訂單 審批 辦理預付款 催貨 根據(jù) BOM表爭解 (3個月 )并分品種加總 電子審批 檢驗、入庫 貨物跟蹤 接生產(chǎn)部門月滾動計劃 辦理預付款 入庫驗收 付款結(jié)算 接收單據(jù)、付款結(jié)算 提交單據(jù) 在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單 制訂訂單計劃 (日、周、旬、月等 ) 查已訂合同、庫存、在途 招標由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負責組織和實施 發(fā)招標通知 的采購數(shù)據(jù) 通知業(yè)務員有關合同條款更改情況 (價格、配額、交貨期等 ) 供應商數(shù)據(jù) (只讀 ) 需求匯總 滾動需求預估 年生產(chǎn)計劃 月滾動生產(chǎn)計劃 周計劃、日計劃 讀取供應商數(shù)據(jù) (只讀 ) 29 的交貨周期 與供應商建立比較長期的關系 ? 除特殊 齊套管理 30 戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應實行不同的量化考核指標 對戰(zhàn)略采購經(jīng)理的考核指標 對操作采購的經(jīng)理的考核指標 ? 每年各個品種 的采購行為及其變動 ? 存在的問題和改進意見 ? 月、季、年的匯報 書面 分析員 部長 /副部長 (戰(zhàn)略采購組長 /戰(zhàn)略采購經(jīng)理 /操作采購組長 ) ? 所有 ( NPR) ? 工程、準備件 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的 可以由集團統(tǒng)一實現(xiàn)戰(zhàn)略性管理，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖 ? 供應商交叉的問題可以得到解決 ? 其它生產(chǎn)性 的下放可以縮短流程，減少跨部門之間的聯(lián)系，提高售后服務、日常工作的效率 協(xié)同性 ? 、 **的供應商存在交叉現(xiàn)象，戰(zhàn)略采購在一起可以取得協(xié)同效應 ? 材料屬于大宗 合成 ABC三大類，五種類型的產(chǎn)品 ABC產(chǎn)品分類 瓶頸 產(chǎn)品 非關鍵 產(chǎn)品 ? ??！ A類 產(chǎn)品 核心 產(chǎn)品 杠桿 產(chǎn)品 ? ？？ C類 產(chǎn)品 ? 壓鑄件 ? 話筒 ? 油墨 ? 化學試劑 ? 膩子 ? 色圖料 ? 涂料 ? 玉米淀粉 ? 打包帶 ? 本包裝 ? … ? 國產(chǎn)集成電路 46 適合流程方案一的產(chǎn)品 ? 專用進口集成電路 適合流程方案二的產(chǎn)品 與采購人員初步研討的結(jié)果顯示：大部分的 AB類 ? 資源 消耗 ? 合同 期限 ? 成本 結(jié)構(gòu) ? 質(zhì)量協(xié)議 ? 客戶 服務 59 各項指標均以 100分制進行打分，再計算加權平均值，并根據(jù)得分確定供應商的等級 計算方法 結(jié)果 供應商 總得分 = 100 (R總體情況 ?15+ R生產(chǎn)制造 ?15+ R研究開發(fā) ?15+ R質(zhì)量管理 ?20+ R物流交貨 ?15+R原材料采購 ?5+ R生態(tài) ?5+ R合作 ?10) 供應商 等級 劃分 ? 85~100： A級 供應商 ? 70~84： B級供應商 ? 55~69： C級供應商 ? 42~54： D級供應商 ? 42分以下，不予考慮的供應商 供應商的供貨安排 ? 每種 的數(shù)目 ? 頻繁地詢價、選擇供應商、簽合同 ? 單一產(chǎn)品的供應商數(shù)量多 ? 供貨的供應商不穩(wěn)定 ? 合同期比較短 (如： 1個月 ) ? 相對較長期的合同 (3個月、半年、 1年 ) ? 價格相對穩(wěn)定 (合同期內(nèi) ) ? 集中于幾個實力較強的供應商身上，并建立良好的長期伙伴關系 1 2 3 4 48 對 C類產(chǎn)品和部分 B類非關鍵產(chǎn)品管理的目標是實現(xiàn)“供應商管理庫存”的采購模式 現(xiàn)狀 ? 分析需求和計劃 – 根據(jù)生產(chǎn)計劃進行發(fā)，核算每一個產(chǎn)品的需求 ? 處理例外事件 – 短期內(nèi)的計劃調(diào)整 ? 下訂單 /供貨計劃安排 – 每月 (半月 )的訂單 – 通過電話、傳真、 EMS傳遞 ? 支付 /結(jié)算 – 每一筆支付 /結(jié)算 目標 (“供應商管理庫存” ) ? 由供應商根據(jù)需求來安排供貨計劃 – 根據(jù)最高 /最低的庫存水平限制決定供貨安排 ? 自動地傳送消耗情況和預測 – 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過 Inter ? 每月搜集信用單據(jù) – 庫存屬于供應商，以領用數(shù)量作為支付 /結(jié)算的基礎 – 供應商核對發(fā)票 ? ？？提供倉庫 (免費或以有競爭力的價格 )給供應商 C類產(chǎn)品的管理 49 ―供應商管理庫存”通過實施流程方案三：長期供貨標準合同可以實現(xiàn)及時供貨 (JIT， Justintime)和零庫存的目標 供應商 庫房 ？？的生產(chǎn)線 “ 供應商管理庫存”的運作模式 領 料 區(qū) I III II VI IV V VII ? 與供應簽訂長期供貨標準合同 ? 供應根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動生產(chǎn)計劃決定供貨計劃和安排生產(chǎn) ? 庫房內(nèi)的產(chǎn)品屬于供應商，領料時才發(fā)生購買行為 ?