【正文】 ③ 定期訂貨法的訂貨量的確定 訂貨量 =平均每天正常用量 （訂貨周期 + 提前期） +安全庫存 +庫存余額 +訂貨余額 （ 2）方法 Ⅲ —— 定量訂貨方法 ① GB： 每次以固定的訂貨量訂貨，但是訂貨周 期不固定。 MRP借助計算機按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單展 開并計算物料需求計劃，實現(xiàn)減少庫存、優(yōu)化庫 存的管理目標 利： MRP系統(tǒng)降低了采購成本，提高采購效 率。 規(guī)格的類型： （ 1）設(shè)計圖和樣圖 （ 2）品牌和商標名稱 （ 3）技術(shù)規(guī)格 （ 4）商業(yè)標準 （ 5）構(gòu)成規(guī)格 （ 6）功能和性能規(guī)格 （ 7）明確檢測和檢驗要求 （ 8）樣品 （ 9）商品目錄 （三）標準和標準化： GB： 制定并采用標準的系統(tǒng)過程被稱為標準 化。 競爭觀念 競爭是市場經(jīng)濟條件下的必然現(xiàn)象， 在采購過程中同樣充滿了競爭，既有同行 之間的競爭，又有采購人員與供應(yīng)商的競 爭。 ④采購費用的申請與報支。 ④要求供應(yīng)商執(zhí)行價值工程的工作。 ④采購進度的跟蹤。 ⑤采購制度的建立于改善。 ②讓供應(yīng)商分享共同推行價值分析的成果 ③盡快付款。 ②提供客觀的驗收標準給供應(yīng)商。 2．分段作業(yè)的組織形式。此外， 讓主管有更多的時間，對采購部門的人員與工作 績效加以管理。按照采 購地區(qū)的不同，分別設(shè)立部門。同時，也以價值為基礎(chǔ)，另 外沒立原料科，由副總經(jīng)理兼任科長來掌管。 ＊ 公開采購、減少暗箱操作，可有效防止腐敗。例如，由一個采購經(jīng)理直接管理多個采 購員。 GB： 總公司把采購權(quán)力下放給下屬各 公司，各公司把與采購相關(guān)的職責和工作 再分別授予不同的部門來執(zhí)行。 二、采購管理組織機構(gòu)的設(shè)計 （一）采購管理組織機構(gòu)的設(shè)計原則 目標可行原則 組織目標應(yīng)具備如下特征： ①社會性；②共同性；③清晰性； ④層次性；⑤參與性。 目前已有 7 家國際化供應(yīng)商在海爾 建立的兩個國際工業(yè)園 建廠，愛默生等 12 家國際 化分供方正準備進駐工業(yè)園，與供應(yīng)商、分供方的 距離同步有力 保障了海爾 JIT 采購與配送。 海爾用 CRM 與 BBP 電子商務(wù)平臺架起了與全球 用戶的資源網(wǎng)、 全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通 的橋梁，從而 實現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單響應(yīng)速度 海爾的 BBP 采購平臺由網(wǎng)上訂單管理平臺、網(wǎng)上 支付平臺、網(wǎng)上招標競價平臺和網(wǎng)上 信息交流平臺有 機組成。僅此一項。 2023年以來，海爾在全集團范圍內(nèi)由物流推進本部 統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團的物流改革工作，本部下設(shè)采 購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物 資配送從戰(zhàn)略上 實現(xiàn)了一體化 。由于歷史和地理的原因，各國 在勞動力成本、匯率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品壟斷程度方面存 在差別，再加上信息和運輸技術(shù)的進步，可以在國外市 場尋找到具有更低價格的商品。而作為香港最大的 進出口集團，該集團的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)已擴展至超過 80個辦 事處，分布全球 40多個經(jīng)濟體。 直到 09年 10月份，沃爾瑪公司才宣布以新成立的 4 個全球采購中心（ GMCs）為核心的統(tǒng)一的全球采購 架構(gòu)。 盡管香港利豐集團的成功已是不爭的事實，但此 次與沃爾瑪牽手，還是讓其在業(yè)界又“風光”了一把。權(quán)利：只能調(diào)動采購部經(jīng)理分配的有限資源 使命：要保證整個企業(yè)的資源供應(yīng)。 ②缺乏對供應(yīng)商統(tǒng)一的態(tài)度。 ④企業(yè)雖有數(shù)個生產(chǎn)機構(gòu)，但產(chǎn)品種類大同 小異，集中采購足以達到“以量制價”的效 果。 ② 較易統(tǒng)籌。在合同期內(nèi)，采購方承 諾定在供應(yīng)方采購合同產(chǎn)品，供應(yīng)方承諾保證合 同規(guī)定數(shù)量、品種、規(guī)格、型號等方面的提供。 國內(nèi)采購的優(yōu)勢： ① 不會遇到商業(yè)溝通的苦難 ② 不存在國際貿(mào)易運輸、定價問題，省卻了在國 際貿(mào)易中的洽商運費、保險、交貨付款條件等問 題。 （ 2）流通企業(yè)的采購：是為了銷售而采購，采 購對象主要為一般生活資料。 采購部門的行動還會直接影響到公共關(guān)系和企業(yè)形象。 △ 提高資產(chǎn)收益率的目標可以通過采購成本的減少來 實現(xiàn)，因為采購成本的減少一方面通過利潤杠桿效應(yīng) 帶來利潤率的增長，另一方面又可以帶來庫存資產(chǎn)總 額的減少，進而提高投資周轉(zhuǎn)率。 另外，采購在企業(yè)運營中扮演著十分 重要的角色，它能夠增加企業(yè)的利潤， 提高資產(chǎn)收益率等。 ● 采購的內(nèi)涵 企業(yè)物流的基本活動之一，在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中作為“起點”。 對于供應(yīng)商來說，肯德基 這樣嚴格的評估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應(yīng)商，而 是 “從源頭起就對產(chǎn)品質(zhì)量進 行嚴格的管理”。這項 評估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴格，客觀公正地從五個方面幫 助供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實施以來被全國供應(yīng) 商認為是受益匪淺。 旗下的遼寧大成農(nóng)牧實業(yè)有限公 司的規(guī)?；?jīng)營為當?shù)? 80％的農(nóng)戶解決了就 業(yè)、收入的問題。 目前肯德基的雞肉訂購量 分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的 80％和 60％。 星級系統(tǒng)進行評估的 五個方面 是： ①質(zhì)量 。從 最初對供應(yīng)商的篩選開始，到一步步的技術(shù)支 持，一次次的培訓(xùn)， 最終目的是要不斷提高供應(yīng) 商的原料質(zhì)量， 從而保證肯德基能夠始終為中國 廣大消費者提供安全衛(wèi)生美味的快餐食品。 ▲ 一般企業(yè) 傳統(tǒng) 的基本運作模式為： 供（采購） ———— 產(chǎn) ———— （采購）銷 一、采購的含義 （一）基本概念 狹義的采購： 就是買東西。 利潤杠桿作用 采購占用著大量的資金，常常占企業(yè) 銷售收入的一半以上。 采購成本的減少 →總資產(chǎn)減少（庫存資 產(chǎn)即流動資產(chǎn)） →利潤增加（利潤杠桿 效應(yīng)） 反之 采購成本的增加 →總資產(chǎn)增加（庫存資 產(chǎn)即流動資產(chǎn)） →利潤減少（利潤杠桿 效應(yīng)） 例題： 某公司銷售收入為 2023萬元，稅前 利潤為 5%，采購成本為銷售收入的 60% ，存貨為 200萬元，占公司總資產(chǎn)的 25% ，如果公司通過對采購流程的改善，使 得采購成本降低了 10%，則此時的資產(chǎn) 收益率為？ 解： 稅前利潤： 2023 5% = 100萬元 采購成本： 2023 60% = 1200萬元 總資產(chǎn)： 200247。 如果不能用心善待現(xiàn)有的和潛在的供應(yīng)商，他們就會對企業(yè) 形成不良的宣傳氛圍，從而使企業(yè)無法獲得新交易，也找不 到好的供應(yīng)商，更不用說建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系（ SC）了。 個人采購： 是指消費者為滿足自身需要而發(fā)生的購買消費 品的行為。 ③ 一般用時較短，面臨的不確定性和風險較小。 利： ① 有利于增強雙方的信任和理解，建立穩(wěn)定的供 需關(guān)系 ② 有利于降低雙方的價格洽談費用 ③ 由于有十分明確的法律保證，可以通過法律來 維護各自的利益?？梢詤f(xié)調(diào)內(nèi)部差異，采購方 針易統(tǒng)一實施。 分散采購 是指將采購工作分散給各個需用部門自行辦理 （此種制度通常適用于企業(yè)規(guī)模較大，部門分 散在較廣區(qū)域的公司。 ③分散的市場調(diào)查。權(quán)利：可以調(diào)動整個企業(yè)的資源 注：① 采購業(yè)務(wù)屬于采購管理的一部分 ②采購管理可以直接管到具體的采購業(yè)務(wù)的每一個步 驟、環(huán)節(jié)、每一個采購員。 2023年，香港利豐有限公司發(fā)布公告稱，已與美 國沃爾瑪簽訂了一系列采購安排協(xié)議，成為其采購代 理。此外，沃爾瑪也正轉(zhuǎn)向在全球直接采購新鮮果 蔬，而不通過供應(yīng)商。受其獲沃爾瑪采購代 理協(xié)議刺激，自該公告發(fā)布第二天，利豐便逆市漲 %。 （ 2）質(zhì)量 在某些商品的質(zhì)量方面，國外供應(yīng)商能夠提供具有更 優(yōu)質(zhì)量的物料，這對于有志于參與全球競爭的客戶來說 ，具有極大的吸引力。 改革后的采購事業(yè)的職責主要是負責向供應(yīng)商采購 產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應(yīng)商進行管理。海爾全年至少節(jié)約 580萬元，海爾 一年的采購費用是 100多億，大約 15000個品種，供應(yīng) 商有 2023多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使 供應(yīng)商的數(shù)目減少到 1000多家，集團采購人員減掉了 1/3， 并且集中采購，招標競價使成本每年降低 5﹪ 以上，一旦實 施網(wǎng)上采購，采購價格更會大幅下降。網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾 100％的采購訂單由 網(wǎng)上直接下達，同步 的采購計劃和訂單，提高了訂單 的準確性與可執(zhí)行性，使海爾采購周期由原來的 10 天 減少 到了 3 天，同時供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根 據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。 （六） MRP采購管理 MRP采購的原理 主生產(chǎn)進度計劃 MPS 主產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 清單 BOM 物料需求計劃 MRP 庫存文件 IF 制造任務(wù)單 采購任務(wù)單 MRP采購的特點 1 需求的相關(guān)性 需求和資源也相關(guān)，需求的品種數(shù)量也相關(guān)，需求時間也相關(guān) 2 需求的確定性 需要的時間、數(shù)量都是確切規(guī)定好了的，而且不能夠改變 3 計劃的精細性 不折不扣地按照這個計劃進行，能夠保證主產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的如期實現(xiàn) 4 計算的復(fù)雜性 主產(chǎn)品復(fù)雜、零部件數(shù)雖特別多時，如果用人工計算，簡直望塵莫及現(xiàn) 第二章 采購組織構(gòu)架 一、企業(yè)采購管理組織 （一）采購管理組織的含義 采購管理組織 是指為了完成企業(yè)的采購任務(wù)，實現(xiàn)保證生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行，由采購人員按照一定的規(guī)則，組建的一種 采購團隊 。 2．高效原則 采購工作要高效開展，必須有一套高效運 轉(zhuǎn)的組織機構(gòu)，在建立采購管理組織時，應(yīng)合 理確定管理的層次及每一層次的人員安排。 特點： （ 1）總公司不承擔采購職能。 （這是為了建立綜合的物料體系，因而設(shè)立一個 管理責任一元化的組織體系。 ＊ 便于實行采購程序標準化，減少分散采購的重 復(fù)作業(yè)。因 主要原料約占整個部門采購金額的 70％，故由采 購經(jīng)理直接洽商決定，交由原料科人員辦理有關(guān) 交易的手續(xù)。 此種分工方式，主要是基于國內(nèi)、國外采購 的手續(xù)及交易對象有顯著的差異，因而對于采購 人員的工作條件亦有不同的要求。 另外，可以依據(jù)產(chǎn)品對企業(yè)的重要性， 將策 略性項目 (利潤影響度高，供應(yīng)風險大 )的決定權(quán) 交給高級主管 (例如主管采購的行政副總經(jīng)理 )； 將瓶頸項目 (利潤影響程度低，供應(yīng)風險高 )交給 基層主管 (例如采購科長 )； 將非緊要項目 (利潤影 響程度低，供應(yīng)風險低 )交給采購人員； 具體如圖所示 ： （二）采購部門組織方式優(yōu)劣比較 連貫作業(yè)的組織形式。 ⑴ 優(yōu)點： ①每位采購人員只負責采購過程中的一部 分，分工更細，便于熟能生巧，提高工作 效率，減少失誤。 ③參與品質(zhì)問題的解決。 ① 對供應(yīng)商的問題及抱怨盡快解決。 ⑥撰寫部門周報與月報。 ⑤保險、公證、索賠的督導(dǎo)。 ⑤確認交貨日期。 ⑤進出口文件及手續(xù)的申請。很顯然，競爭會給采購員的工作帶來 壓力，因此，采購人員要善于競爭，把競 爭的壓力轉(zhuǎn)化為搞好采購工作的動力。（標準化的目的不是挑選最便宜的或者是最 貴的，而是選擇能滿足需要的、最合適的質(zhì)量） 具體標準系列： （ 1）國際標準 （ 2）區(qū)域標準 （ 3）國家標準 （ 4）行業(yè)標準或?qū)I(yè)團體標準 （ 5）地方標準 （ 6）企業(yè)（公司）標準 （四）供應(yīng)商的評定 供應(yīng)商以前的業(yè)績 聲譽 走訪和評估 第三方認證 質(zhì)量控制 （ 1）進貨檢驗 （ 2）來源檢驗 （ 3）來源控制 二、影響采購的關(guān)鍵因素 （一） 采購成本：（交易成本） Ct— transaction cost 包括： 談判要價、買價、準備定單、商 品檢驗費用、擁金等。據(jù)統(tǒng)計使用 MRP可使采購成本降低 5％，通 過采購計劃法和供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合