【正文】 ?不一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格導(dǎo)致員工無所適從 運(yùn)營 系統(tǒng) 人力資源 領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格 共同 價(jià)值觀 組織 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 共享的價(jià)值觀體系是形成一致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)，也是公司文化的核心內(nèi)容 使命 ?致力于改善人類的生存環(huán)境 ?致力于提供持續(xù)的股東回報(bào) ?致力于造就高素質(zhì)的員工群體 陜西西北高科技實(shí)業(yè)股份有限公司 通過公司內(nèi)部對使命的討論形成核心價(jià)值觀認(rèn)同 通過對公司價(jià)值理念的陳述以及員工手冊的編撰將公司價(jià)值取向原則進(jìn)行明確和傳播 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 西北實(shí)業(yè)應(yīng)該以創(chuàng)新、開放、包容、務(wù)實(shí)作為主流文化特征 創(chuàng)新需要開放，開放則必須包容，而包容的目的則是務(wù)實(shí) 創(chuàng)新 開放 包容 務(wù)實(shí) ?創(chuàng)新是高速發(fā)展的要求 ?培養(yǎng)核心能力的關(guān)鍵 ?包容是鼓勵(lì)創(chuàng)新的必備條件 ?要開放必然要能夠包容 ?開放是創(chuàng)新的前提 ?開放是不斷進(jìn)行技術(shù)整合與應(yīng)用的關(guān)鍵 ?務(wù)實(shí)是成功的基石 ?務(wù)實(shí)是衡量可包容對象的標(biāo)準(zhǔn) 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 技術(shù)中心 合作 營銷中心 競爭 生產(chǎn)中心 紀(jì)律 創(chuàng)新、開放、包容、務(wù)實(shí) 培養(yǎng)主流文化的同時(shí)，還應(yīng)容忍內(nèi)部亞文化的存在，但必須對亞文化進(jìn)行管理和引導(dǎo) 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 文化培養(yǎng)可以通過多種方式進(jìn)行 造就英雄人物 公司文化儀式 系統(tǒng)價(jià)值觀教育 員工手冊 體現(xiàn)核心價(jià)值觀的制度建設(shè) 西北實(shí)業(yè) 物質(zhì)文化體現(xiàn) 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 技術(shù)整合與應(yīng)用能力 ?研發(fā)能力 ?營銷能力 ?資本運(yùn)作能力 ?以客戶為中心確定前后臺 ?營銷拉動(dòng)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營系統(tǒng) ?業(yè)務(wù)流程、程序文件、管理制度 ?針對性招聘 ?系統(tǒng)培訓(xùn) ?KPI考評 ?薪資與激勵(lì) 2023年發(fā)展成為中國第一流環(huán)保企業(yè)。合理的 薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升 企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。 相應(yīng)預(yù)算用于培訓(xùn) 培訓(xùn)是發(fā)掘現(xiàn)有員工能力、提高其素質(zhì)的重要策略 針對不同職位的員工提供合適的培訓(xùn)組合 組織支持 培訓(xùn)計(jì)劃 資金支持 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 明確的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和客觀的業(yè)績評估 —— KPI業(yè)績考評體系 三 大 基 本 功 能 考 核 ?定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核 ?隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計(jì) 劃 ?分 析 工 作 問 題 的 工 具 ?計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) ?向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) ?向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。 公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。直線職能制最大問題是部門之間協(xié)調(diào)困難，為完成特定任務(wù)形成跨部門團(tuán)隊(duì) — 臨時(shí)矩陣式組織旨在強(qiáng)化各中心間的關(guān)聯(lián) 技術(shù)篩選 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn) 銷售 技術(shù)開發(fā)部 科技信息部 市場部 采購部 生產(chǎn)技術(shù)部 任務(wù) ?技術(shù)可行性 ?市場可能性 ?開發(fā)節(jié)奏 ?工藝特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模 ?市場需求、推廣、渠道 ?新產(chǎn)品工藝、設(shè)備、原材料 ?工藝、裝置改進(jìn) ?圍繞核心客戶的產(chǎn)品延伸開發(fā)與改進(jìn) 說明： 表示部分參與； 表示全參與 銷售部 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 技術(shù)專題小組 科技信息部 市場部 技術(shù)篩選過程中的臨時(shí)矩陣狀態(tài)組織 ?由來自技術(shù)開發(fā)部的技術(shù)專題小組技術(shù)可行性以及各種技術(shù)方案的優(yōu)劣勢比較研究 示例 ?組織臨時(shí)團(tuán)隊(duì) ?確定具體工作任務(wù)及工作進(jìn)度 ?由科技信息部提供可供篩選的技術(shù)以及相關(guān)背景資料 ?確定技術(shù)可能提供的價(jià)值包 ?研究市場潛力 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 營銷中心注重市場研究功能、技術(shù)服務(wù)功能和市場推廣功能，以形成對核心能力的有效支撐 市場部 營銷中心 區(qū)域機(jī)構(gòu) 區(qū)域機(jī)構(gòu) 區(qū)域機(jī)構(gòu) 區(qū)域機(jī)構(gòu) 銷售部 渠道管理部 供銷公司 采購部 儲運(yùn)部 ?為了形成對核心能力的支撐，形成強(qiáng)的營銷力量，營銷中心在供銷公司拆解出的銷售職能基礎(chǔ)上，增設(shè)了銷售部、市場部。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 建立 KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分 ?依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： – 對公司價(jià)值 /利潤的影響程度 – 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 – 該崗位對指標(biāo)的可控程度 ?每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人 力資源部門統(tǒng) 一制訂每個(gè)機(jī) 構(gòu)、職位的具體指標(biāo) ?年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績考評和實(shí)施獎(jiǎng)懲 以指標(biāo)為中心進(jìn)行 業(yè)績考評和實(shí)施獎(jiǎng)懲 工作要點(diǎn) 定期計(jì)算指標(biāo) 并制作報(bào)表 制訂年度工作計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?每個(gè)經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果 ?將報(bào)表作為集團(tuán)上下級討論業(yè)績的依據(jù) ?召開高層經(jīng)理決策會議，針對指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 KPI評分依據(jù)各職位的具體 KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出 — 銷售經(jīng)理 KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例 舉 例 指 標(biāo) 總銷售額 (年度 ) 核心客戶所占比例 (季度 ) 客戶投訴率 (季度 ) 區(qū)域營銷策略執(zhí)行 (年度 ) 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 25% 以 上 低 於 目 標(biāo) 20% 以 上 超 過 目 標(biāo) 4 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 10% 低 於 目 標(biāo) 5% 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 達(dá)標(biāo) 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 低 於目 標(biāo) 25% 以 上 超 過 目 標(biāo) 10% 以 上 權(quán) 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 標(biāo) 2 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 低 於目 標(biāo) 10% 超 過 目 標(biāo) 5% 資料來源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營組織 經(jīng)營組織 銷售部經(jīng)理 KPI評 分 標(biāo) 準(zhǔn) 表 以權(quán)重反映各指標(biāo) 的相對重要性 該職位可控指標(biāo)， 且可以反映業(yè)績 達(dá)到目標(biāo)定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 ?以上僅為舉例，并不一定適合西北實(shí)業(yè)實(shí)際情況 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 遠(yuǎn) 超 目 標(biāo) 5 超 過 目 標(biāo) 4 達(dá) 到 目 標(biāo) 3 遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1 低 於 目 標(biāo) 2 定性 KPI指標(biāo) 銷售額計(jì)劃完成率 大于目標(biāo) 25% 大于目標(biāo) 10% 低于目標(biāo) 10% 達(dá)標(biāo) 低于目標(biāo) 25%以上 例 1 實(shí)際： 超出目標(biāo) 20% 例 2 實(shí)際： 低于目標(biāo) 5% 可折算性指標(biāo)盡量折算 定性 KPI指標(biāo) 例 3 實(shí)際 :介于 5分和 4分之間 得分 : 例 4 實(shí)際 :介于 2分和 1分之間 得分 : 評分標(biāo)準(zhǔn)