【正文】 ―以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) | 202310 “ 以 客 戶 為 導(dǎo) 向， 以 知識(shí) 為 基礎(chǔ)”的 組織 結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì) – 最終報(bào)告 – 東 方 國(guó) 際 創(chuàng) 業(yè) 股 份 有 限 公司 上 海， 2023年 10月 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not plete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 內(nèi)容 頁碼 管理 概 要 4 A. 未來 發(fā) 展 戰(zhàn)略 對(duì) 組織 結(jié)構(gòu) 的 要求 9 B. 組織 結(jié)構(gòu) 現(xiàn) 狀 評(píng)估 12 B1. 公司 治 理 結(jié)構(gòu) 14 B2. 組織 結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵管理流程 19 B3. 下 屬 控 股 /參 股 企業(yè) 的 管理 和 控制 模 式 44 C. 關(guān)鍵 業(yè)務(wù) 流程評(píng)估 53 D. 激勵(lì) 機(jī)制 現(xiàn)狀 評(píng)估 62 E. 未來 組織 結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì) 中 需要 解決 的關(guān)鍵 問題 81 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not plete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 內(nèi)容 頁碼 F. 組織 結(jié)構(gòu) 和 激勵(lì) 機(jī)制 的 框 架 性 建議 95 F1. “以 股 東 價(jià)值 最 大 化” 為 目標(biāo) 的 公司 治 理 結(jié)構(gòu) 97 F2. ―以 客 戶 為 導(dǎo) 向，以 知識(shí) 為 基礎(chǔ) ‖的 組織 結(jié)構(gòu) 和 流程 103 F3. ―以財(cái)務(wù) 指標(biāo) 為 依據(jù) ‖財(cái)務(wù)性投資 子 公司 的 管理 和 控制 模 式 213 F4. ―以 業(yè)績(jī) 為 導(dǎo) 向 ‖的 激勵(lì) 機(jī)制 222 G. 其它方面的建議 286 H. 項(xiàng)目方案的實(shí)施：行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度安排 288 管理概要 東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實(shí)施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（ 1） ? 由于同時(shí)扮演三種不同角色 ，東方創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作受到三種相互沖突的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施將由于目標(biāo)之間的沖突而受阻，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，各個(gè)相關(guān)主體的利益都將受損 ? 上市公司總部機(jī)構(gòu)臃腫 ，冗員情況突出，管理幅度參差不齊，各種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則交叉，導(dǎo)致公司的管理和運(yùn)作具有很高的復(fù)雜性，也提高了經(jīng)營(yíng)管理的成本 ? 整個(gè)組織結(jié)構(gòu)缺乏“客戶導(dǎo)向”，運(yùn)作效率低下，流程復(fù)雜，導(dǎo)致總體的反應(yīng)速度差，與市場(chǎng)上服裝的“季度”越來越多的發(fā)展趨勢(shì)不相匹配，長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，將逐漸失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 ? 類似 “財(cái)務(wù)管理型”的 業(yè)務(wù)組織和管理方式將非常不利于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和未來的業(yè)務(wù)拓展 ，支持業(yè)務(wù)運(yùn)作的“大公司”優(yōu)勢(shì)并沒有形成，同時(shí)也沒有“小公司”的靈活性，在面輔料采購(gòu)、工廠管理和客戶管理這些核心環(huán)節(jié)的綜合能力比較差 ? 公司內(nèi)部沒有一套完善的業(yè)務(wù)運(yùn)作支持系統(tǒng)，共享信息平臺(tái)沒有建立，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事和統(tǒng)計(jì)四個(gè)系統(tǒng)相互割裂，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均存在不同程度的失真、時(shí)滯和不完整，決策上缺乏應(yīng)有的依據(jù) ? 管理控制系統(tǒng)相對(duì)薄弱，預(yù)算管理和合同管理機(jī)制沒有建立起來，戰(zhàn)略實(shí)施能力比較差 現(xiàn)狀評(píng)估 東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實(shí)施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（ 2） ? 現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制不能很好地實(shí)現(xiàn) “激勵(lì)”的目的，薪酬體系仍然具有很濃的“平均主義”的氣氛，獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績(jī)的掛鉤不夠，缺乏一整套員工考評(píng)辦法，激勵(lì)機(jī)制沒有成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段 ? 厭惡風(fēng)險(xiǎn)、反應(yīng)速度慢的“官僚型”的企業(yè)文化將很難適應(yīng)快速變化的服裝消費(fèi)市場(chǎng)的需求 ? 由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和規(guī)劃，現(xiàn)有的投資呈現(xiàn)多而雜的特點(diǎn)，多種股權(quán)形式并存，并同時(shí)涉足諸多的行業(yè)，與創(chuàng)業(yè)主業(yè)的協(xié)同性比較低，管理的復(fù)雜度相當(dāng)高 ? 目前投資子公司的管理方式比較單一，沒有戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資的差別，主要依賴于人員的派遣來實(shí)施管理，在計(jì)劃和控制方面比較薄弱，缺乏對(duì)下屬子公司的業(yè)績(jī)考核 ? 投資管理的原則不明確，沒有建立良好的預(yù)警系統(tǒng)，往往出現(xiàn)虧損后才采取解決辦法 現(xiàn)狀評(píng)估 東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起 “以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ) ”的組織結(jié)構(gòu)和 “以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 ”的激勵(lì)機(jī)制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（ 1） ? 未來東方創(chuàng)業(yè)需要建立起以客戶類型劃分或者關(guān)鍵客戶管理 （ Key Account Management）的業(yè)務(wù)組織形式，由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶的服務(wù)和溝通，盡量減少流程環(huán)節(jié)，在客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成“小公司”的靈活性 ? 東方創(chuàng)業(yè)還必須著手建立“大公司”的優(yōu)勢(shì)，投資建立一體化的公司運(yùn)作系統(tǒng)，在面輔料采購(gòu)、工廠管理和客戶管理方面建立起良好的機(jī)制和數(shù)據(jù)庫(kù)，支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過知識(shí)的不斷獲取和積累增強(qiáng)公司的總體競(jìng)爭(zhēng)力 ? 未來東方創(chuàng)業(yè)不僅需要充分掌握面輔料和工廠采購(gòu)方面的知識(shí)，還應(yīng)該著手增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的了解，形成市場(chǎng)信息搜集和分析的制度（例如：在核心市場(chǎng)招聘人員進(jìn)行定期的市場(chǎng)調(diào)查），成為關(guān)鍵市場(chǎng)的“專家”，以增強(qiáng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力 ? 一體化 IT系統(tǒng)和信息平臺(tái)的建立和以之為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)的形成是東方創(chuàng)業(yè)提高戰(zhàn)略實(shí)施能力和增強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展能力的關(guān)鍵 ? 東方創(chuàng)業(yè)應(yīng)該通過各種措施的采取改變“官僚型”的企業(yè)文化，塑造鼓勵(lì)創(chuàng)新的“企業(yè)家精神”文化。并且通過冗員的大量裁減降低經(jīng)營(yíng)成本，提高運(yùn)作效率，作為企業(yè)文化塑造的一個(gè)組成部分 主要建議 東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起 “以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ) ”的組織結(jié)構(gòu)和 “以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向 ”的激勵(lì)機(jī)制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（ 2） ? “以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”激勵(lì)體系的建立是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要配套措施，薪酬體系需要打破“平均主義”，與員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合；另外，需要建立起以統(tǒng)一 KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，通過“強(qiáng)制性等級(jí)排名”決定獎(jiǎng)金的發(fā)放和晉升 ? 人力資源管理的各項(xiàng)職能均需要不同程度的加強(qiáng)，以更好地發(fā)揮新的激勵(lì)機(jī)制的作用 ? 在公司治理結(jié)構(gòu)方面，集團(tuán)可以考慮采取“戰(zhàn)略管理模式”，發(fā)揮集團(tuán)在董事會(huì)中的作用，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的管理來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 東方創(chuàng)業(yè)對(duì)于下屬子公司的管理需要區(qū)分“戰(zhàn)略性投資”和“財(cái)務(wù)性投資”兩類不同的投資，并相應(yīng)采取不同的管理模式，對(duì)于“戰(zhàn)略性投資”，采取“戰(zhàn)略管理模式”，而對(duì)于“財(cái)務(wù)性投資”，則嚴(yán)格采取“財(cái)務(wù)管理模式”，以“財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”進(jìn)行管理，改變現(xiàn)有的高層兼任董事長(zhǎng)的管理方式 ? 東方創(chuàng)業(yè)需要在投資上進(jìn)行良好的規(guī)劃，整合優(yōu)化現(xiàn)有的投資組合，降低管理的復(fù)雜性 ? 在轉(zhuǎn)型期，東方創(chuàng)業(yè)可以采取兩套業(yè)務(wù)系統(tǒng)并存的方式，但通過設(shè)立差異化的激勵(lì)體系來促使舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型 主要建議 A. 未來發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求 在項(xiàng)目的第一階段，羅蘭 ?貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來的戰(zhàn)略方向 發(fā) 展 戰(zhàn)略 建議 公司戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 實(shí)施 以服裝貿(mào)易為主業(yè) 以物流為新的增長(zhǎng)點(diǎn)和未來另一支柱 “提供高附加值的區(qū)域性中間商“ ”服裝 /紡織品的預(yù)告零售物流服務(wù)提供商“ ? 在轉(zhuǎn)型期采取”以主業(yè)為核心“的組織框架，未來調(diào)整為”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元“的模式 ? 實(shí)行”漸進(jìn)式“改革，但逐步加快改革的步伐 ? 集中主要精力實(shí)施主業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)適當(dāng)?shù)嘏嘤头龀治锪鳂I(yè)務(wù)的發(fā)展 戰(zhàn)略方向的確定決定了企業(yè)管理模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇 有利于主業(yè)轉(zhuǎn)型和新支柱的培育和發(fā)展 高效而精簡(jiǎn) 以”最大限度滿足客戶需求“ 為目標(biāo) 能夠促使”知識(shí)“的不斷積累和共享 — ”以知識(shí)為基礎(chǔ)“的組織結(jié)構(gòu) 能發(fā)揮大公司的優(yōu)勢(shì)并擁有類似小公司的靈活性 有利于公司內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)家精神 總部組織結(jié)構(gòu) 適應(yīng) 發(fā) 展 戰(zhàn)略 的 總 部 組織 結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì) 原則 B. 組織 結(jié)構(gòu) 現(xiàn) 狀 評(píng)估 對(duì)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織體系的評(píng)估主要從三個(gè)層次進(jìn)行 組織 體 系 評(píng)估 的 三 個(gè) 層次 層次 1 公司治理結(jié)構(gòu) ? 政府 ? 集團(tuán) ? 董事會(huì) 層次 2 組織結(jié)構(gòu) ? 結(jié)構(gòu) ? 職能 ? 崗位設(shè)置 ? 人員安排 層次 3 下屬控股 /參股企業(yè)的管理和控制模式 ? 管理模式 ? 效果 ? 管理幅度 ? 企業(yè)文化 ? 系統(tǒng) B1. 公司 治 理 結(jié)構(gòu) 作為一家國(guó)有上市公司，東方創(chuàng)業(yè)在多個(gè)利益主體的控制或影響之下，同時(shí)扮演著三種角色 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 政府 股東 東方創(chuàng)業(yè) 董事會(huì) 角色 1 角色 2 角色 3 東方集團(tuán) 其它股東 角色 1 國(guó)有企業(yè) 角色 2 東方集團(tuán)的控股子公司 角色 3 董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的上市公司 由于這三種角色對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求大相徑庭，甚至相互沖突，因而使得東方創(chuàng)業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中顯得無所適從 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 分析 三 種 角 色 的 經(jīng)營(yíng) 目標(biāo) 東方集團(tuán) 的控股子公司 董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下 的上市公司 國(guó)有企業(yè) ? 遵守并貫徹政府政策 ? 接受政府管理，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展 ? 實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值 ? 承擔(dān)社會(huì)義務(wù)，緩解就業(yè)壓力 ? 縮小貧富差距 ? 完成投資回報(bào)目標(biāo) ? 完成下派指標(biāo) ? 承擔(dān)子公司義務(wù) ? 接受母公司的管理和控制 ? 股東價(jià)值最大化 ? 執(zhí)行董事會(huì)決議 長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的沖突所帶來的負(fù)面效應(yīng)會(huì)極大地影響各個(gè)主體的利益 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 分析 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的沖突 導(dǎo)致與資本市場(chǎng)需求 (股東利益最大化 )相悖離的經(jīng)營(yíng)行為 導(dǎo)致與客戶需求相脫節(jié)的非市場(chǎng)化行為 導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短視行為 產(chǎn)生“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，董事會(huì)沒有真正代表股東行使權(quán)力 1 2 3 4 造成經(jīng)營(yíng)成本過高，企業(yè)負(fù)擔(dān)太重 造成決策速度緩慢 挫傷經(jīng)營(yíng)者和員工的積極性 培養(yǎng)不良的企業(yè)文化 1 2 3 4 ? ? 不利于東方創(chuàng)業(yè)順利轉(zhuǎn)型 ? 不利于東方創(chuàng)業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，政府、東方集團(tuán)、其它股東、東方創(chuàng)業(yè)及其員工的利益都將受到影響 B2. 組織 結(jié)構(gòu) 對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估將從六個(gè)主要方面進(jìn)行 組織結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu) 溝通 企業(yè)文化 系統(tǒng) 職能和崗位設(shè)置 管理幅度 組織 結(jié)構(gòu) 評(píng)估 東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格分析 歐洲部 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 襄理 單證儲(chǔ)運(yùn)部 財(cái)務(wù)部 品牌設(shè)計(jì)中心 業(yè)務(wù)發(fā)展部 內(nèi)貿(mào)部 進(jìn)口部 監(jiān)察審計(jì)部 證券部 投資發(fā)展部 紀(jì)委 信息部 行政綜合辦 宣傳部 黨委辦公室 物業(yè)管理中心 亞非部 美洲部 評(píng)價(jià) ?職能型組織和區(qū)域型組織形式并存 ?主次業(yè)務(wù)不分明 ?黨政組織體系也存在壓縮潛力 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)部門的設(shè)置不能體現(xiàn) “以客戶為導(dǎo)向 ”的原則 資料分析： 羅蘭 ?貝 格 分析 業(yè)務(wù)組織形式 劃分標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià) ? 按地區(qū) ? 按產(chǎn)品 (服裝 /床上用品 ) ? 按貿(mào)易類型 (出口 /進(jìn)口 /內(nèi)貿(mào) ) ? 多元?jiǎng)澐謽?biāo)準(zhǔn)造成部門林立 ? 劃分標(biāo)準(zhǔn)不一造成部門間職能的重復(fù) ? 按地區(qū) ? 無法向跨國(guó)客戶提供一攬子服務(wù) ? 可能造成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) ? 業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)少 主管副總 美洲部 一科 部門 科室 歐洲部 亞非部 進(jìn)口部 內(nèi)貿(mào)部 業(yè)務(wù)發(fā)展部 二科 三科 四科 五科 六科 七科 八科 九科 十科 現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位的職能設(shè)置不能形成有效的客戶開發(fā)系統(tǒng) 資料來