【正文】 數(shù)字化指標(biāo)：有關(guān)質(zhì)量、成本或其他方面的量化要求。 指標(biāo)的 構(gòu)成及 作用 通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合， 體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā) 展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了 結(jié)果（ “ what ” ），也傳遞了產(chǎn)生結(jié) 果的過程（ “ how ” ）。 行為特征指標(biāo) ： ?預(yù)先考慮到一個(gè)行動(dòng)或細(xì)節(jié)，在人們對(duì)說話者的印象上所造成的影響 ?訴諸理性、資料、事實(shí)和數(shù)據(jù) ?利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等 ?組成聯(lián)盟，成立 “ 幕后 ” 支援 ?從容而謹(jǐn)慎地提供或保留咨詢，以獲得特定效果 ?利用團(tuán)體管理技巧領(lǐng)導(dǎo)或管理一個(gè)團(tuán)體 例：影響力 200４年２月 32 版權(quán)所有、翻版必究 各項(xiàng)素質(zhì)將進(jìn)行等級(jí)劃分與各等級(jí)強(qiáng)度詳細(xì)定義 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 8 能針對(duì)特定情況設(shè)計(jì)復(fù)雜的影響策略，例如利用事件之間的間接影響連鎖反應(yīng)，或改變組織結(jié)構(gòu)以鼓勵(lì)想要的行為；利用復(fù)雜的政治手段達(dá)成目標(biāo) 7 可利用專家或第三方造成影響，或采取三個(gè)不同的行動(dòng)或提出負(fù)責(zé)、經(jīng)過策劃的論據(jù)，組成政治聯(lián)盟，通過“幕后”資源從容謹(jǐn)慎的取得信息，以獲得特定效果，能夠運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理技巧領(lǐng)導(dǎo)或管理一個(gè)團(tuán)體 6 采取兩個(gè)以上的設(shè)計(jì)好的步驟以造成影響，每個(gè)步驟都配合特定關(guān)注，或?yàn)橐粋€(gè)特定的效果而策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并預(yù)做準(zhǔn)備 5 通過設(shè)計(jì)戲劇性的行動(dòng)，以身作則，戰(zhàn)士想要他人做出的行為，或采取一個(gè)經(jīng)過徹底考慮的不尋常或戲劇性行動(dòng)，以便職責(zé)一個(gè)特定的沖擊 4 推算一個(gè)人行動(dòng)或言語的沖擊，調(diào)整一個(gè)簡報(bào)或討論會(huì)議，配合他人的利益關(guān)系和層級(jí)，預(yù)先考慮到一個(gè)行動(dòng)或其它細(xì)節(jié)，在人們對(duì)說話者的印象上所造成的影響 3 采取一個(gè)兩個(gè)步驟的行動(dòng)勸誘，但對(duì)對(duì)方的層級(jí)和利益的配合度不明顯，包括仔細(xì)準(zhǔn)備資料形式的簡報(bào)，或在簡報(bào)或討論會(huì)議中提出兩個(gè)以上的論據(jù) 2 可以做出單步驟簡單的行動(dòng)勸誘，但并不 根據(jù)對(duì)方的層級(jí)和利益選用相應(yīng)的方法去影響他人 1 有影響他人行為和思想的意圖，但未采取行動(dòng)；希望對(duì)他人有影響力，但只表達(dá)了對(duì)名譽(yù)、地位、外表等方面的關(guān)切 0 沒有或不適合展現(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖 1 只關(guān)心個(gè)人的地位，不考慮組織利益，追求個(gè)人權(quán)力最大化 例：影響力行為分級(jí) 200４年２月 33 版權(quán)所有、翻版必究 部分素質(zhì)要項(xiàng)將附帶該素質(zhì)影響的幅度 例：影響力幅度分級(jí) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 國際間政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 8 國家級(jí)政治的、政府的或?qū)I(yè)的組織 7 省級(jí)政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 6 市級(jí)政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 5 大型企業(yè)或組織 4 中型企業(yè)或分公司 3 部門內(nèi)部 2 工作單位或團(tuán)隊(duì) 1 個(gè)人 200４年２月 34 版權(quán)所有、翻版必究 在分類素質(zhì)庫中，將在特變電工通用素質(zhì)的基礎(chǔ)上建立各職位類別素質(zhì)庫 例： 人力資源類各層級(jí)崗位在 人際意識(shí) 素質(zhì)項(xiàng)下素質(zhì)層級(jí)行政職群里人力資源類崗位在價(jià)值創(chuàng)造與管理素質(zhì)框架下必備的素質(zhì)模型等級(jí)， 為權(quán)重 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 專員 經(jīng)理 總監(jiān) 專員 經(jīng)理 總監(jiān) 專員 經(jīng)理 總監(jiān) 專員 經(jīng)理 總監(jiān) – 計(jì)劃和組織 – 壓力管理 – 主動(dòng)性 /責(zé)任感 – 團(tuán)隊(duì)工作能力 200４年２月 35 版權(quán)所有、翻版必究 在崗位素質(zhì)庫中，將在企業(yè)通用素質(zhì)庫與分類素質(zhì)的基礎(chǔ)上建立各崗位素質(zhì)庫 ,細(xì)分為準(zhǔn)入、勝任、績優(yōu)三個(gè)范圍 例： 人力資源類各層級(jí)崗位在 人際意識(shí) 素質(zhì)項(xiàng)下素質(zhì)層級(jí) 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 – 專員 (15級(jí) ) – 經(jīng)理 (48級(jí) ) – 總監(jiān) (79級(jí) ) 準(zhǔn)入 勝任 績優(yōu) 組織進(jìn)行內(nèi)外部招聘時(shí)要求應(yīng)聘者具有的最低素質(zhì)等級(jí)要求 能夠順利完成該職位工作，達(dá)到一般至良好績效標(biāo)準(zhǔn)所要求具有的素質(zhì)等級(jí)要求 達(dá)成優(yōu)秀績效水平所需要的素質(zhì)等級(jí)要求 200４年２月 36 版權(quán)所有、翻版必究 崗位素質(zhì)庫的范圍劃分將成為特變?nèi)肆Y源各項(xiàng)工作的依據(jù)之一 準(zhǔn)入 勝任 績優(yōu) ?在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為晉升依據(jù) ?為激勵(lì)薪酬發(fā)放提供依據(jù) ?為培訓(xùn)與員工發(fā)展工作提供方向指導(dǎo) ?為績效管理提供方向指導(dǎo) ?…… ?在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù) ?為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持 ?為入職培訓(xùn)工作提供指導(dǎo) ?為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù) ?…… ?可作為招聘工作的重要工具 ?為績效管理提供基礎(chǔ)支持 ?為人力資源規(guī)劃工作提供基礎(chǔ)支持 ?為內(nèi)部轉(zhuǎn)崗提供依據(jù) ?…… 200４年２月 37 版權(quán)所有、翻版必究 第三部分，新華信將為特變構(gòu)建與人力資源管理與開發(fā)各模塊緊密相連的全面績效管理體系 梳理 診斷 職業(yè)生涯 招聘甄選 培訓(xùn)管理 績效管理 素質(zhì)模型 ? 在戰(zhàn)略目標(biāo)與素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上構(gòu)建全面績效管理體系 ?為績效管理體系提供多維度的評(píng)價(jià)方案，包括對(duì)各部門與各核心崗位 企業(yè)大學(xué) 200４年２月 38 版權(quán)所有、翻版必究 績效管理體系與人力資源其它模塊關(guān)系密切，可作為統(tǒng)一的整體為企業(yè)績效提升服務(wù) 基礎(chǔ)成分 備選成分 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與目標(biāo) 組織使命與指導(dǎo)原則 成功所需素質(zhì) 甄選體系與程序 崗前培訓(xùn)體系與程序 目標(biāo)設(shè)定體系與程序 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃體系 薪酬激勵(lì)體系 績效審核與反饋 人員接替規(guī)劃體系 職業(yè)生涯管理 培訓(xùn)開發(fā)體系 200４年２月 39 版權(quán)所有、翻版必究 新華信將為特變建立以績效分析與反饋管理、績效考核 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、素質(zhì)與行為標(biāo)準(zhǔn)考核體系三為一體的整體績效管理系統(tǒng) 200４年２月 40 版權(quán)所有、翻版必究 第一，新華信將對(duì)特變的績效結(jié)果進(jìn)行分析，作為整體績效管理的基礎(chǔ)，尋找績效差距的原因并設(shè)計(jì)正確的解決方案 業(yè)務(wù)需求 運(yùn)營結(jié)果 崗位績效 到 到 況 況 現(xiàn)的環(huán)境因素 因果關(guān)系 內(nèi)部原因 外部原因 差距 差距 銷售額１千萬元 研究客戶 大循環(huán)銷售技巧 提交客戶需要方案 小循環(huán)銷售技巧 提交方案不能滿足客戶需要 銷售額 元 對(duì)業(yè)務(wù)需求關(guān)注不足 業(yè)務(wù)流程不暢通 激勵(lì)機(jī)制不健全 缺乏綜合信息流通系統(tǒng)與必要的銷售技巧 競爭對(duì)手降價(jià)壓力 200４年２月 41 版權(quán)所有、翻版必究 缺乏對(duì)績效結(jié)果的系統(tǒng)分析，不良的績效結(jié)果往往簡單歸結(jié)為工作能力或工作態(tài)度 績效結(jié)果 績效標(biāo)準(zhǔn) 外 部 環(huán) 境 組 織 支 持 內(nèi)部因素 績 效 差 距 分 析 績效差距來源分析 ，管理 者應(yīng)該從外部環(huán)境、組織支持、員工內(nèi)部因素甚 至是績效標(biāo)準(zhǔn)本身以及績效結(jié)果測量可信度上多 方面找原因 的部分原因，培訓(xùn)及解聘并不一定能解決問題 績效管理是管理者最基本的職責(zé) ，包括 從組織上、環(huán)境上解決問題，通過員工培訓(xùn)等方 法提高工作能力，等等 200４年２月 42 版權(quán)所有、翻版必究 不同的人力資源戰(zhàn)略可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法的不同，績效結(jié)果的運(yùn)用方式也不同 獎(jiǎng)金 業(yè)績 調(diào)薪 忠誠 晉升 能力 – ? 不同的績效結(jié)果運(yùn)用 不同的人力資源戰(zhàn)略 根據(jù)不同的人力資源戰(zhàn)略確定不同的績效結(jié)果運(yùn)用辦法 200４年２月 43 版權(quán)所有、翻版必究 根據(jù)績效分析與反饋，新華信將為特變建立績效管理與人力資源其它模塊的連接 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任 賦予更大 的責(zé)任 培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 培訓(xùn)發(fā)展 賦予更大 的責(zé)任 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓(xùn)發(fā)展 績效評(píng)估矩陣 需要 提高 達(dá)到 要求 榜樣 榜樣 達(dá)到 要求 需要 提高 工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo) ) 素質(zhì) (投入指標(biāo)) 投入 產(chǎn)出 轉(zhuǎn)化過程 態(tài)度 業(yè)績指標(biāo) 能力 全程績效管理 200４年２月 44 版權(quán)所有、翻版必究 第二，新華信為特變建立績效考核的指標(biāo)體系，該體系將作為績效管理的基礎(chǔ)，其對(duì)象分為部門績效、流程績效和個(gè)人績效 二 一 部門一 部門二 部門三 流程 組織的業(yè)績指標(biāo) 市場 產(chǎn)品 服務(wù) 部門績效評(píng)估 流程績效評(píng)估 個(gè)人績效評(píng)估 特變電工股份有限公司戰(zhàn)略目標(biāo) 示意 200４年２月 45 版權(quán)所有、翻版必究 該指標(biāo)體系可分為以動(dòng)態(tài) KPI指標(biāo)體系、靜態(tài)職責(zé)指標(biāo)體系兩者形成的綜合考核指標(biāo)體系，并與績效管理循環(huán)相聯(lián)系 來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（ KPI） 來源于崗位職責(zé)的靜態(tài)的職責(zé)考核指標(biāo)體系 考核指標(biāo)體系 績效 評(píng)價(jià)面談 制定績效 改進(jìn)計(jì)劃 績效改進(jìn) 指導(dǎo) 工作績效 評(píng)價(jià)實(shí)施 200４年２月 46 版權(quán)所有、翻版必究 戰(zhàn)略導(dǎo)向 KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 指標(biāo)體系 一般的績效考核體系 假設(shè)前 提 假定人們會(huì)采取一切必要的行 動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。 使命：企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù)。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合新疆特變電工股份有限公司的咨詢方案。 200４年２月 2 版權(quán)所有、翻版必究 目錄 一、項(xiàng)目背景和目標(biāo) 二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果 四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式 五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例 六、新華信管理咨詢簡介 200４年２月 3 版權(quán)所有、翻版必究 特變作為中國變壓器行業(yè)首家上市公司，中國大型輸變電產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和國際工程總承包企業(yè) ，近幾年發(fā)展迅速，成為 業(yè)內(nèi) 的龍頭企業(yè) ?作為新疆維吾爾自治區(qū) “ 十五期間 ” 重點(diǎn)扶持的五家創(chuàng)建百億企業(yè)集團(tuán)之一，公司先后榮獲全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀先進(jìn)集體、中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、全國重合同、守信用先進(jìn)單位、國家級(jí)精神文明單位及全國機(jī)械工業(yè)企業(yè)核心競爭力百強(qiáng)企業(yè)等榮譽(yù)。 戰(zhàn)略：企業(yè)對(duì)于它未來的 一種選擇。 假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；