【正文】 為高級經(jīng)理、“綠區(qū)”人才、博士配備公務(wù)用車，為博士、碩士分配住房。1999年又推出了崗位貢獻(xiàn)工資制，向技術(shù)崗位和管理崗位傾斜?！　⊥ㄟ^崗位交流、崗位輪換的形式，實(shí)施高級經(jīng)理自主品牌與合資品牌的“雙崗位”鍛煉?！　∑浯危黄€要依托強(qiáng)大的技術(shù)工人隊(duì)伍，培養(yǎng)高技能生產(chǎn)操作人才。　　人才培育的“兩個(gè)依托”　　在人才培育方面，首先，一汽要依托完備的產(chǎn)品和技術(shù)平臺，培育高水平專業(yè)技術(shù)人才。 　　1．“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部公”市場鏈 　　海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。通過嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個(gè)時(shí)期。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神。 　　2．“人人是人才，賽馬不相馬” 　　 　　“變相馬為賽馬”，實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)和保證，二者是相輔相成的。 　?。ǘ┵愸R不相馬海爾人力資源開發(fā)原則 　　 　　海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，30000多個(gè)營銷點(diǎn)。A其次要調(diào)整企業(yè)薪酬政策，實(shí)行高彈性薪酬模式并拉大內(nèi)部差距；三是要嚴(yán)格績效考核，把個(gè)人收入與個(gè)人貢獻(xiàn)和能力緊密結(jié)合起來，多勞多得；四是科學(xué)控制人力開支，處處精打細(xì)算，提高成本效益。本文認(rèn)為老化期企業(yè)應(yīng)采用預(yù)見型策略，首先，企業(yè)必須在充分了解目前企業(yè)實(shí)際情況、效益和產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，按照先定崗后定員的原則，分析企業(yè)的人力需求情況；其次，要向員工說明企業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)策略，以求得到員工的理解，以便裁員工作的開展；第三，企業(yè)必須明確裁員標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須公平、公正、公開；第四， 為保證裁員策略的順利實(shí)施，要完善考評系統(tǒng)，依據(jù)考評成績和綜合評分競爭上崗，以免裁員不公，導(dǎo)致“裁能留庸”，反而不利于企業(yè)效益提高；第五，根據(jù)考評和競爭上崗情況，選出企業(yè)最需要的員工，予以保留，將對企業(yè)無關(guān)緊要甚至對企業(yè)失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業(yè)實(shí)施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時(shí)解聘、凍結(jié)招聘、提前退休、工作分擔(dān)、轉(zhuǎn)崗分流等等。在這一階段，企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)是：　　，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩；　　，企業(yè)人力資源經(jīng)費(fèi)銳減；　　，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁多，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生；　　，離心力增強(qiáng)。任何過早的或?qū)Ｖ频脑黾域?qū)動力的努力，都會單方面地遇到在相反方面的等量增加?！　≡谶@個(gè)階段，為應(yīng)對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心是：　　，推動組織變革，保持企業(yè)活力；　　，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量成了影響企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之一。培養(yǎng)核心人才，首先企業(yè)創(chuàng)業(yè)者要對此極為重視；其次要制定核心人才培養(yǎng)計(jì)劃，如為核心人才制定與企業(yè)共成長的職業(yè)生涯規(guī)劃；第三要營造有利于核心人才成長的環(huán)境，讓其在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中能充分施展自己的才華并得到錘煉；第四要把核心人才個(gè)人的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來，以使其能夠長期為企業(yè)服務(wù)。也可以給予股票期權(quán)，將員工的長遠(yuǎn)利益與公司長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合在一起，這有利于公司的穩(wěn)定和長期發(fā)展。為使企業(yè)穩(wěn)步渡過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心是：　　，滿足企業(yè)發(fā)展需要；　　，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展；　　，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。　　，企業(yè)對未來趨勢的判斷能力突出，并且完全能承受增長帶來的壓力。結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業(yè)生命周期劃分為四個(gè)階段：初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和老化階段。 　　六、其他需要注意的幾個(gè)問題 　　為了確保人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性，還需要建立一些必要的配套政策制度，推進(jìn)規(guī)劃的切實(shí)執(zhí)行。建立甄選核心人才的標(biāo)準(zhǔn)體系和測評體系，設(shè)計(jì)核心人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)計(jì)劃，制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才規(guī)劃的具體內(nèi)容。同時(shí)還要制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃工作的指導(dǎo)性文件《人力資源規(guī)劃編制手冊》（見圖2），對人力資源規(guī)劃的組織體系和職責(zé)、編制流程、具體內(nèi)容、報(bào)告體系做出說明和限定。各級下屬企業(yè)不一定必須開展這項(xiàng)工作，一般在集團(tuán)二級企業(yè)的人力資源規(guī)劃中包含這部分內(nèi)容。　　6) 改進(jìn)集團(tuán)人力資源管理政策、制度規(guī)劃的建議為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，保障企業(yè)未來人力資源的有效供給，落實(shí)核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃......,集團(tuán)總部必須制定和完善集團(tuán)人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度?！　?) 關(guān)注企業(yè)集團(tuán)人力資源現(xiàn)實(shí)狀況的微觀分析（見圖2）　　結(jié)合宏觀因素的分析，集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃還需關(guān)注對本企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析評價(jià)。而下屬企業(yè)一般是以業(yè)務(wù)為核心，為集團(tuán)公司提供決策信息支持，同時(shí)接受集團(tuán)公司的指導(dǎo)與監(jiān)督。比如：只追求人員數(shù)量上的規(guī)劃，而忽視企業(yè)未來對于人力資源質(zhì)量方面的要求；只側(cè)重整體人員規(guī)模與企業(yè)發(fā)展的匹配，而沒有關(guān)注企業(yè)員工個(gè)體的發(fā)展訴求；只著眼于對現(xiàn)狀問題的審視，沒有對未來發(fā)展提出人力資源對策措施等等，進(jìn)而導(dǎo)致了人力資源規(guī)劃的有效性降低。我們理解企業(yè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對相應(yīng)人員做出的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃在人力資源層面的具體落實(shí)和體現(xiàn)。因此提升人力資源的管理水平，塑造核心人才競爭力，成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前的緊迫任務(wù)，而人力資源規(guī)劃將在此發(fā)揮極為重要的作用。 　　 一、人力資源規(guī)劃能為企業(yè)帶來什么 　　企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，這已經(jīng)成為不爭的事實(shí)。圖1：中華－博略人力資源管理體系的六大功能模塊 　　 由于人力資源是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的保障，越來越多的企業(yè)集團(tuán)都開始重視對人力資源的整體規(guī)劃，希望通過有效的人員規(guī)劃，使企業(yè)擁有充備數(shù)量和質(zhì)量的人力資源來支撐事業(yè)的持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。那么企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實(shí)現(xiàn)什么目的呢？我們認(rèn)為，在企業(yè)集團(tuán)管理模式下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)：　　 1. 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略?！　∧缸庸镜倪@種管理模式，決定了集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由總部公司和下屬各級企業(yè)多個(gè)層次的人力資源規(guī)劃組成，各層次具備不同的特點(diǎn)和內(nèi)容。一般來說，通過對集團(tuán)人力資源存量進(jìn)行規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等方面的摸底分析，發(fā)現(xiàn)本企業(yè)人力資源方面的現(xiàn)實(shí)問題，以及人力資源在行業(yè)中所處的水平和差距。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內(nèi)容框架以及時(shí)間計(jì)劃等都是集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。表3：公司崗位人員凈增需求預(yù)測 　　五、中華－博略的咨詢方法體系介紹 　　中華－博略在長期的國有企業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)過程中，已經(jīng)建立起一套關(guān)于“企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃”的成熟的方法體系，并且日臻完善。所屬單位按照《手冊》規(guī)定具體執(zhí)行，并層層匯總至集團(tuán)總部。　　專業(yè)隊(duì)伍發(fā)展規(guī)劃是基于企業(yè)的重點(diǎn)專業(yè)或工種，對各只隊(duì)伍人員狀況進(jìn)行現(xiàn)狀分析，在未來專業(yè)隊(duì)伍發(fā)展方向、人員開發(fā)和調(diào)配等方面做出整體規(guī)劃，以提升整個(gè)專業(yè)或工種隊(duì)伍人力資源的整體素質(zhì)和人員使用效率，避免專業(yè)隊(duì)伍出現(xiàn)人員斷層、結(jié)構(gòu)不合理的局面。　　1. 建立集團(tuán)對所屬單位的人力資源規(guī)劃審核批復(fù)制度　　2. 建立人力資源規(guī)劃執(zhí)行差異分析制度　　3. 集團(tuán)實(shí)施對各級單位的人力資源規(guī)劃考核和審計(jì)4. 其他業(yè)務(wù)管理模塊相關(guān)具體政策措施的制定與落實(shí) 不同發(fā)展階段中的人力資源戰(zhàn)略與策略內(nèi)容摘要　企業(yè)生命周期理論的提出，使研究企業(yè)長盛不衰的秘訣成為社會熱點(diǎn)?！　〕鮿?chuàng)階段　　我們將企業(yè)生命周期的第一個(gè)階段稱為