【正文】 它是與公司所在行業(yè)、核心價(jià)值觀直接聯(lián)系的素質(zhì)，采取以 “戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹 ” 為主，輔以 “ 關(guān)鍵職能與核心流程分析 ” 、 “ 優(yōu)秀員工行為事件訪談 ”、 “ 標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究 ” 的方法。它與所在團(tuán)隊(duì)的職能與任務(wù)直接聯(lián)系，是面向跨職能、跨部門團(tuán)隊(duì)的一群人基于某個(gè)特定時(shí)期的特殊任務(wù)所要求的素質(zhì)，采取以 “ 團(tuán)隊(duì)職能任務(wù)分析 ” 為主，輔以 “ 團(tuán)隊(duì)員工行為事件訪談 ” 、 “ 戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹 ” 以及 “ 標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究 ”的方法。 判斷力167。 結(jié)果導(dǎo)向167。 網(wǎng)絡(luò)167。l 動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī) ：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。—— Peter Drucker拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個(gè)楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。模式三：基于企業(yè)核心競爭能力的人力資源規(guī)劃模式要點(diǎn)：l 強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系l 強(qiáng)調(diào)將企業(yè)能力落實(shí)到人力資源個(gè)體的核心專長與技能其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與升級，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動(dòng)，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對核心人力資源進(jìn)行識(shí)別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和升級。人力資源管理機(jī)制變革規(guī)劃： 人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新和變革規(guī)劃；人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。 2： 8原則?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)?以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式?多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)?分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊?分享報(bào)酬體系的建立?兩金工程（ “金手銬 ”、 “金飯碗 ”）?報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異?確定富有競爭力的報(bào)酬水平?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖 案例（五凌電力）要點(diǎn) 4：人力資源管理的最高境界是文化管理l 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）l 雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約 .l 文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長。堅(jiān)決反對干部腐敗，反對賭博。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須看態(tài)度，看貢獻(xiàn)，看潛力。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計(jì)劃、提前退休計(jì)劃等人員退出拉動(dòng)機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動(dòng)機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時(shí)退出的員工也才能認(rèn)同。 激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 分層分類的多元化激勵(lì)體系（ 職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享、學(xué)習(xí)深造 ）；多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計(jì)（ 基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。知識(shí)型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。人對工作自主性的要求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，以及對個(gè)性的訴求，比以往任何一個(gè)社會(huì)都得到更多的重視。l 第四，過去的組織部門之間以及各崗位之間的邊界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當(dāng)中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對客戶需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。在知識(shí)型組織中，人在組織中往往不是固定在某一個(gè)點(diǎn)上（職位），而是在一個(gè)區(qū)域里面運(yùn)動(dòng)，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是一種主要的組織工作模式，人力資源管理的矛盾就更多的表現(xiàn)為人與人之間的關(guān)系，人與人之間的個(gè)性互補(bǔ)與能力匹配，人在團(tuán)隊(duì)中的角色定位與位置。人與組織的整體協(xié)同又包括三個(gè)層面的內(nèi)容。人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)的價(jià)值取向。人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。 采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才232。 —— 彭劍鋒關(guān)鍵點(diǎn) ：l 自主擁有l(wèi) 創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值l 難以模仿l 組織化的要素集合企業(yè)的核心能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合PlanningExecution使命追求核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程“我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀?”核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？ ”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？ ”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？ ”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？ ”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？ ”執(zhí)行規(guī)劃 案例（ 1）企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能戰(zhàn)略價(jià)值稀缺性低高高核心人才232。什么是核心能力l 企業(yè)核心能力的四大特征l 第一，價(jià)值性（ Valuable） ：價(jià)值＝收益 /成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。l 在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強(qiáng)調(diào)了幾點(diǎn)：l 核心能力是學(xué)識(shí)；l 核心能力是 “積累性的 ”；l 核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的；l 核心能力是要求組織整體協(xié)同的。l 人力資源管理要從 “行政－權(quán)力 ”驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向 “客戶－價(jià)值 ”驅(qū)動(dòng)l 企業(yè)管理以人為本，尊重人性，承認(rèn)人的價(jià)值l 客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)對人力資源管理活動(dòng)的需求，人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)源于客戶和市場 ,人力資源管理要為員工創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造績效。實(shí)際工作中，部分主管有為難情緒，對一些關(guān)鍵事件（如專項(xiàng)項(xiàng)目等），功利成分看得重，認(rèn)為短期增不了多少銷售額，不予重視。華為干部大會(huì)要點(diǎn)：一要全面準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)和評價(jià)業(yè)績，從關(guān)注短期業(yè)績轉(zhuǎn)向決定市場長期發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績，同時(shí)對管理者業(yè)績要看與前任比，與自己上年度比有多少進(jìn)步，與業(yè)界最佳競爭對手比差距在哪里；二是要對品德的把握，強(qiáng)調(diào)主管對下屬品德的關(guān)注，主管要對下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評價(jià)，如對公司忠誠，不僅體現(xiàn)在大的方面，而且體現(xiàn)在當(dāng)有人損害公司利益時(shí)，能否站出來反對等等。取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與人力資源專業(yè)職能系統(tǒng)的銜接與協(xié)同。 2023年被亞太人力資源研究會(huì)（澳門）及新浪網(wǎng)評為 “2023年中國人力資源年度人物 ”。曾任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。 —— 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力的提升首先取決于企業(yè)家與企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的人力資源戰(zhàn)略思維的確定與領(lǐng)導(dǎo)力的培育。案例 :幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考實(shí)現(xiàn)自我超越 (華為基本法 )高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與接班人計(jì)劃經(jīng)理人員的職業(yè)化計(jì)劃一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)第一一、企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源。公司強(qiáng)調(diào)干部要自我驅(qū)動(dòng)，不停地跑，特別是高級干部物質(zhì)待遇是有保證了，僅靠職位驅(qū)動(dòng)是會(huì)越走越窄的。l 核心價(jià)值觀：企業(yè)確定下來的處理與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。什么是核心能力l 普拉哈拉德和哈默爾在 1994年對 “核心能力 ”的定義進(jìn)行了修正，提出核心能力是能夠提供給消費(fèi)者特殊價(jià)值的一系列技能和技術(shù)的組合。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。核心能力的特征l 第三，難模仿性 (Inimitable)： 核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中積累形成 ,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印 ,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)外部招募232。 以任務(wù)和項(xiàng)目為核心，短期雇傭。三、關(guān)注人的未來潛力，挑選符合戰(zhàn)略性需要的高績效的人才。l 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)l 企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)l 市場人才競爭與企業(yè)人才競爭的策略與方式l 行業(yè)最佳標(biāo)桿實(shí)踐與企業(yè)人力資源模式案例喬家大院二、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)： —— 職位與人人力資源管理的基本矛盾 —— 組織與人l 人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價(jià)值，是人力資源管理研究中一個(gè)古老而嶄新的課題。人與崗位的動(dòng)態(tài)配置主要體現(xiàn)在二個(gè)方面：第一，個(gè)體素質(zhì)要符合關(guān)鍵崗位和特定崗位的需求；第二，人的素質(zhì)和能力要符合他所從事的某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的能力需求。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下這些方面：v人力資源管理基本矛盾的新變化l 第一，組織設(shè)計(jì)的基點(diǎn)發(fā)生了變化，過去組織設(shè)計(jì)是基于目標(biāo)和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向。l 第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工作越來越不確定，職責(zé)也變得不清楚。l （（ 2）人的變化）人的變化l 在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時(shí)，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。l 第三，人的需求變得更加豐富和復(fù)雜，知識(shí)型員工的需求是復(fù)合性的。組織和人的變化促進(jìn)了人力資源管理的基本矛盾 —— 人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進(jìn)一步深化，比以往任何一個(gè)時(shí)期都更加的深刻，影響更為廣泛。人力資源管理的四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。 （ 1）競聘上崗與末位淘汰 (四能機(jī)制， 能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降 ）（ 3）人才退出制度 (內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會(huì)制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造 ) 國有企業(yè)退出機(jī)制人員退出補(bǔ)充機(jī)制在職員工人員退出的氛圍營造科學(xué)的選拔與評價(jià)人才上崗或二次上崗階 通道一梯 通道二式 通道三退 通道四出 通道五退出人員退出拉動(dòng)機(jī)制人員退出通道設(shè)計(jì)：多通道、分層分類、逐步退出人員退出動(dòng)因和依據(jù)研究人員退出動(dòng)因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。同時(shí)預(yù)測每一項(xiàng)政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。逼使員工成為一日生活制度。l 把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理節(jié)奏良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。對客戶的誠信，對社會(huì)、政府的誠信，對員工的誠信。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。宏觀方向與目標(biāo)的確定 ：企業(yè)人力資源管理使命、愿景、戰(zhàn)略、原則和政策的研討、提煉和確定。戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有 HR核查 HR需求預(yù)測HR供給預(yù)測 HR凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行規(guī)劃影響需求因素l 市場需求l 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)l 預(yù)期活動(dòng)變化l 工作時(shí)間l 教育和培訓(xùn)l 勞動(dòng)力穩(wěn)定性l 晉升l 補(bǔ)充l 培訓(xùn)開發(fā)l 配備l 職業(yè)發(fā)展HR過剩辭退、不再續(xù)簽合同、勞務(wù)輸出、 提前退休、縮減工作時(shí)間HR短缺加班 、補(bǔ)充、培訓(xùn)、晉升、工作再設(shè)計(jì)、借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素l 現(xiàn)有 HRl 預(yù)期職位空缺l 勞動(dòng)市場l 社會(huì)政策模式一模式二：基于現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的趨近模式。為此我們提出人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式。l 自我形象自我形象 ：是一個(gè)人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。 交流167。客戶導(dǎo)向167。 概念型思考167。由于人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后，到了一定年齡將不易改變，因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。采取以 “ 優(yōu)秀員工行為事件訪談 ” 為主，輔以 “ 關(guān)鍵崗位職責(zé)分析 ” 、 “ 標(biāo)桿機(jī)構(gòu)素質(zhì)模型研究” 的方法。公司應(yīng)該如何關(guān)注勝任能力 —— 人才及其能力特點(diǎn)稀缺人才 核心人才輔助人才 通用人才人才對企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值人才能力在勞動(dòng)力市場上的稀缺性低高高公司核心競爭力n 對于 輔助人才 ，關(guān)