【正文】 這位員工部屬對他的看法 ， 并不在評估的范圍之內(nèi) 。 研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（ 1） 公司績效評價體系普遍存在的問題 1． 現(xiàn)有的考評體系存在著考評與激勵脫節(jié)的問題 ， 即存在考評的因果模糊 性問題 2． 公司在一些關(guān)系員工利益和事業(yè)發(fā)展上的相關(guān)政策上透明度不夠 3． 績效評價體系中主觀性強而區(qū)分度不高的指標所占權(quán)重過大 4． 偏重于個人績效評價 ， 對團隊績效重視程度不足 5． 績效考評結(jié)果的可區(qū)分性較差 6． 績效考評結(jié)果未能及時地反饋給員工 7． 過于偏重短期利潤指標 8． 績效評價體系所需的數(shù)據(jù)和信息未能及時收集 ， 導致考評結(jié)果缺乏依據(jù) ，尤其是在將團隊績效分解到個人績效時出現(xiàn)困難 9． 績效評價結(jié)果過于關(guān)注利潤目標而完全與貨幣化激勵聯(lián)系在一起 ， 對人力資源的培養(yǎng)未予以必要的注重 10． 過于強調(diào)按實際進度與計劃的偏差來進行考評 ， 結(jié)果導致 “ 保守估計行 為 ” 以及 “ 討價還價 ” 行為 研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計（ 2） 績效考評體系設(shè)計原則與建議 1． 激勵體系設(shè)計應有助于鼓勵企業(yè)內(nèi)部的合作與技術(shù)共享 2． 考評指標體系應盡可能細化 、 可視量化 ， 盡可能避免考評結(jié)果的趨同 。 ? 定量化的客觀指標如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過程的較小部分。 創(chuàng)新績效的測度與評價（ 2） Problems in Detail (I) ? 許多公司在新產(chǎn)品開發(fā)項目的管理中，總是習慣于運用項目的計劃周期和預算與實際開發(fā)周期及成本進行比較，以此來評價開發(fā)項目的績效。 （ 2） teamwork。 (3)研究發(fā)現(xiàn) ， 中央研究實驗室在發(fā)明和改進新產(chǎn)品 、 新工藝之外 ， 為事業(yè)部提供內(nèi)部技術(shù)咨詢服務也是一個重要的方面 。 ? 休斯電子 (GM Hughes Electronics)對一些世界超級公司的研究表明 ， 在過去的 5年中 ，各大公司中央研究中來自事業(yè)部的資助呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長趨勢 ， 而來自公司總部的預算資助則出現(xiàn)下降的趨勢 。 – 績效評價體系 ： 各事業(yè)部之間應建立良性競爭機制，而單純地基于利潤中心的考核方法將不可避免地存在潛在負面影響。 Whitney（ 1996） 創(chuàng)新過程的界面管理（ 4） 界面過程的三個層次 ? DFM(design for manufacturing)方法 （ 1） 要求設(shè)計部門盡可能使用較少的零部件； （ 2） 盡可能使用較多的標準件； （ 3） 制造方式應盡可能處于制造部門現(xiàn)有能力之內(nèi)； （ 4） 避免過高的加工精度要求造成制造成本過高； （ 5） 設(shè)計時考慮用戶對產(chǎn)品的使用要求 。 Eric von Hippel（ 1994） ? 組織目標上的差異 ? 不同職能部門常缺乏對其他職能部門的了解和了解愿望 。 then move to visible, articulated PROCESSES and VALUES。 ? 在動態(tài)的環(huán)境下把握未來的技術(shù)發(fā)展方向 ? 為企業(yè)尋求新事業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展機會； ? 把一些潛在的競爭及競爭者盡可能地消除在最初階段 。 資料來源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說法 》 ， 北京：三聯(lián)書店 ， 1996年 。里奇和肯尼思 資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社， 1985年，第 115頁。 ? Roberts(1995) “ 技術(shù)型市場橋梁人物 ” （ technologybased market gatekeeper） “ 制造橋梁人物 ” （ manufacturing gatekeeper） 具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征 Nicholas Valery （ 1） 扶植那些具有自我驅(qū)動力的個人，不管其動機是為了金錢、權(quán)勢還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個人成就感的需要； （ 2）不讓創(chuàng)新去闖運氣，而是系統(tǒng)地推進。湯姆遜： UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明 創(chuàng)新型組織的設(shè)計（ 3） 案例： Bell Lab 3M公司是保有 小企業(yè)創(chuàng)新精神 和 靈活性 的大企業(yè)典范 ? 組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有 115名員工 90個工廠中只有 5個工廠員工超過 1000名 ? 體系與規(guī)程 1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到 至少 1位董事會成員 的支持： Art Fry的 PostIt不干膠便箋 30%規(guī)則 ： SALES的 30%必須來自于最近 4年內(nèi)推出的產(chǎn)品 15%規(guī)則 ： 如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有 15%工作時間自己支配 NOTE： HP公司中研究人員可以有 10%的時間用于自己偏好的項目 incentive: 獎勵那些在推出 3年后銷售利潤達到 200萬美元的產(chǎn)品 Second Chance體系 ： 允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持 創(chuàng)新型組織的設(shè)計（ 4） ? 文化 You have to kiss a lot of frogs to find the remember, one prince can pay for a lot of frogs. Art Fry, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) 引自： [英 ]Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》 (Innovation in Industry)，清華大學出版社， 1999年，第 1頁。 創(chuàng)新激勵計劃失敗的原因 ? 宣傳不足 要求雇員能明確組織目標 ? 鼓勵不足 對獲勝想法給予特定獎勵，但不一定是物質(zhì)性的 ? 反饋不足 對員工建議不及時反饋將導致員工熱情的喪失 ? 對這些想法的甑別不力 NIH綜合癥：負責建議甑別的委員會或小組必須有足夠能力來判斷其價值 資料來源： 馬賈羅（ 1988年） ,[美 ]約翰 ? 推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品 ? 留住高素質(zhì)人才 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 1） ? 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離 (Equity CarveOut) 指一家已經(jīng)公開上市的公司以 IPO方式出售其子公司的一部分股權(quán)。 and migrate finally to CULTURE. Meeting the Challenge of Disruptive Change (2) ? Two types of CHANGE in market – evolutionary change _ sustaining innovation – revolutionary change _ disruptive innovation ? Creating capabilities to cope with change – create new anizational structures within corporate boundaries in which new processes can be developed。 ? 不同職能部門之間在目標上的差異也是導致界面沖突的一個重要原因 。 ? 西方企業(yè)解決 designmanufacturing界面問題的四種普遍作法 （ 1） manufacturing signoff （ 2） integrator方法 ： （ 3） productprocess design department （ 4） crossfunctional teams 中央研究機構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（ 1） ? 事業(yè)部制 (Business Unit/Strategic Business Unit) (1) Sloan認為 ， 事業(yè)部管理體制的基本原則就是將 “ 戰(zhàn)略制訂與行政管理分開 ” ； (2) 事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)； (3) 各事業(yè)部作為利潤中心運作； (4) 公司總部負責戰(zhàn)略性的和全局性的工作 ， 以及對事業(yè)部的績效進行考核 。 ? 財務資源的節(jié)約 – 在預算約束條件下，如何使 SBU有積極性去節(jié)約技術(shù)經(jīng)費？ – 如何避免技術(shù)預算追加時出現(xiàn)的“投入陷阱”問題。 GM Hughes Electronics (2) 配對原則 (Matching Principle) 對于一些特定的技術(shù)類型和研究領(lǐng)域 ， 采取 “ 配對原則 ” 進行管理 ， 也就是說 ， 對來自公司的研究開發(fā)經(jīng)費資助要求有相應的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費相匹配 ， 這將會產(chǎn)生兩方面的效果 : (1)首先從事業(yè)部的角度而言 ， 這將有助于加強事業(yè)部對公司技術(shù)發(fā)展的參與 ， 并把技術(shù)成本觀念引入到事業(yè)部中； (2)從公司中央研究的角度而言 ， 這有助于樹立一種 “ 內(nèi)部用戶 ” (internal customer)的觀念 ， 使得中央研究更符合事業(yè)部的需要 。 GM H