【正文】 構(gòu)建并管理集團(tuán)的數(shù)據(jù)庫。 負(fù)責(zé)物資倉(cāng)儲(chǔ)管理 商業(yè)部 北京工業(yè)園 海外發(fā)展公司 信息部 集團(tuán)化管理組織措施四 ： 集團(tuán)執(zhí)行層職能機(jī)構(gòu)建設(shè) —— 重新界定集團(tuán)總部執(zhí)行層直屬機(jī)構(gòu)的核心職責(zé) 41 新母公司職能機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)部 人力資源部 投資發(fā)展部 法制部 輸液部 政治工作部 天然藥物部 總經(jīng)辦 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部 證券部 核心任務(wù) /職責(zé) 商業(yè)部 北京工業(yè)園 海外發(fā)展公司 負(fù)責(zé)提出海外投資發(fā)展工作計(jì)劃及制訂項(xiàng)目實(shí)施方案 。 負(fù)責(zé)公司工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理 , 技術(shù)革新和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)管理 , 每月檢查 、 考核指標(biāo)完成情況 , 并提供分析報(bào)告 。 下設(shè)監(jiān)察部負(fù)責(zé)對(duì)本公司行政單位及工作人員的監(jiān)督檢查、教育工作，以保證各級(jí)行政管理人員勤政、廉政、恪盡職守遵章守紀(jì)，保證政令暢通，實(shí)現(xiàn)最佳效益。 6 、 負(fù)責(zé)合同專用章的管理工作 。 負(fù)責(zé)組織投資發(fā)展項(xiàng)目的談判工作 。 ?新組建天然藥物部。 集團(tuán)化管理組織措施三 ： 集團(tuán)決策層職能機(jī)構(gòu)建設(shè) —— 重新界定集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)四大中心核心職責(zé) 27 集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)各管理中心 集團(tuán)投資管理中心 集團(tuán)人力資源管理中心 集團(tuán)科技管理中心 集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)督管理中心 核心任務(wù) /職責(zé) 收集整理有關(guān)醫(yī)藥科研開發(fā)的信息。 控制處理重大違紀(jì)和訴訟案件 ， 推動(dòng)公司的法制建設(shè) 。 預(yù)審有關(guān)長(zhǎng) 、 短期投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告 、 合同 、 章程等重要文件 ， 對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí) 地調(diào)研 ， 提出準(zhǔn)決策的意見 。 ? 集團(tuán)總部的作用，在于對(duì)各 SBU所提出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略予以評(píng)價(jià)，并在各 SBU之間依據(jù)集團(tuán)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展思路分配經(jīng)營(yíng)資源。 雙鶴高層已就集團(tuán)治理的重大問題統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 12 雙鶴高層已就其生命周期所處階段及組織特征統(tǒng)一認(rèn)識(shí) 高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 獎(jiǎng) 勵(lì) 方 式 組 織 形 式 集 權(quán) 程 度 正 規(guī) 化 程 度 重 點(diǎn) 目 標(biāo) 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細(xì)階段 ? 生 存 ? 成 長(zhǎng) ? 聲 望 ? 穩(wěn) 定 性 ? 擴(kuò) 大 市 場(chǎng) ? 獨(dú) 特 性 ? 完 善 性 ? 非正規(guī)化 ? 正 規(guī) 化 ?初步正規(guī)化 ? 正 規(guī) 化 ? 個(gè)人集權(quán) ? 上 層 集 權(quán) ? 有控制的分權(quán) ? 有控制的分權(quán) ? 直 線 制 ? 職 能 制 ? 職 能 制 ? 事 業(yè) 部 制 ? 職能制加矩陣制 ? 家 長(zhǎng) 制 ? 有權(quán)威的指令 ? 分 權(quán) ? 參 與 ? 憑個(gè)人印 象和感情 ? 個(gè)人和制 度 各 半 ? 有正規(guī)考核和 獎(jiǎng)勵(lì)制度不靠 個(gè)人印象和感情 ? 系 統(tǒng) 考 核 ? 按小組 獎(jiǎng) 勵(lì) 雙鶴藥業(yè) 13 182。 ? 必須適應(yīng)監(jiān)管環(huán)境的變化，相應(yīng)調(diào)整董事會(huì)中的委員會(huì)結(jié)構(gòu)。 ?雙鶴需要有一個(gè)強(qiáng)有力的一體化 運(yùn)作的組織體系，以確?！叭? 一體”運(yùn)營(yíng)模式的運(yùn)行效率； 藥 科 技 3 背景之二： 雙鶴已制定了較為明確的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 [3+1] 的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)思 ? 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) ： 以大輸液、合成抗菌藥物、天然藥 物三大醫(yī)藥工業(yè)業(yè)務(wù)及醫(yī)藥商業(yè)構(gòu)成 雙鶴“ 3+1”的基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)； ? 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)： 2023年：銷售收入： 70億 凈 利 潤(rùn)： 3億 2023年：銷售收入： 500億 凈 利 潤(rùn)： 25億 ? 資本運(yùn)作： 2023年：配 股： 6~8億 引資及海外投資： 2~3家 2023年：融 資： 50~100億 擁 有 上市公司： 3~5家 引 資： 3~5家 建海外公司： 5~8 國(guó) ?只有建立與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配的組 織結(jié)構(gòu)，才能真正保證所有戰(zhàn)略 意圖的實(shí)現(xiàn)； 醫(yī) 藥 商 業(yè) 大 輸 液 合成抗菌藥 天然藥物 4 背景之三： 雙鶴已形成一個(gè)龐大的集團(tuán)法人群 雙鶴股份 子公司 1 子公司 2 子公司 13 子公司 6 子公司 14 子公司 5 子公司 3 子公司 4 子公司 8 子公司 7 子公司 10 子公司 9 子公司 11 子公司 12 子公司 15 子公司 16 子公司 17 子公司 18 子公司 19 集團(tuán)成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理狀況 ? 雙鶴的發(fā)展速度與對(duì)整個(gè)成員企業(yè)的調(diào)控力不相匹配 —— 由于子公司基本處于失控狀態(tài)，其違規(guī)和暗箱操作給集團(tuán)所帶來的損害日趨嚴(yán)重。 ? 規(guī)模的擴(kuò)大與整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升不相匹配 —— 新吸收的企業(yè)并未通過有效整合形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 7 182。 雙鶴藥業(yè)組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想 ? 應(yīng)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的幾個(gè)觀念問題 ? 近期組織架構(gòu)變革總體構(gòu)想 14 總體目標(biāo) 搭建起集團(tuán)化管理的組織架構(gòu) 集團(tuán)組織架構(gòu) 的三個(gè)層面 ?一、集團(tuán)戰(zhàn)略管理層（總部）； ?二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（業(yè)務(wù)部）； ?三、子公司 /分支機(jī)構(gòu)。 20 北京本部 大輸液 天然藥 醫(yī)藥商業(yè) 使 命 1. 作為集團(tuán)主要支 柱，確保雙鶴集 團(tuán)及母公司經(jīng)營(yíng) 業(yè)績(jī)的穩(wěn)步增長(zhǎng)； 、培訓(xùn)中心； 1. 建成全國(guó)最大 的輸液集團(tuán)， 在 2023年占領(lǐng) 全國(guó)輸液市場(chǎng) 50％； 市場(chǎng)，成為世 界領(lǐng)先的輸液 集團(tuán) 1. 運(yùn)用現(xiàn)代制藥 工藝開發(fā)天然 藥物，推進(jìn)植 物藥現(xiàn)代化和 規(guī)?；瑪U(kuò)大 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、進(jìn) 軍國(guó)際市場(chǎng)； 集團(tuán)的另一支柱、 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn) 有效整合集團(tuán) 資源、大力開 發(fā)市場(chǎng)，構(gòu)建 全國(guó)性的醫(yī)藥 大商貿(mào)網(wǎng)絡(luò)； 拉動(dòng)雙鶴藥業(yè) 集團(tuán)產(chǎn)品銷售 的增長(zhǎng) 集團(tuán)化管理組織措施二 ： 集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元建設(shè)