經(jīng)濟核算-免費閱讀
【正文】 其配送中心降低成本的系列方法如下： ? 合理設(shè)置配送中心與賣場的位置 ? 配送中心的規(guī)?；\作 ? 充分應(yīng)用先進的物流信息技術(shù) ? 順暢的配送作業(yè)流程 ? 快速高效的配送運作系統(tǒng) 一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到 10%左右 。 企業(yè)總?cè)藬?shù) 人均生存率 營業(yè)額 247。 車輛數(shù)量 工作天數(shù) 平均速度 配送總距離 247。 揀貨分批次數(shù) 每批量的訂單數(shù)、品項數(shù)、揀貨次數(shù) 訂單數(shù)量 247。 出貨量 貨物速交率 12小時內(nèi)的發(fā)貨訂單 247。 平均庫存量 或 營業(yè)額 247。 被譽為近 75年來世界上最重要的管理工具和方法 。引入 PAC系統(tǒng)之前，員工作業(yè)效率大致為 61%，實施大約兩年后，提升到了 110%，大約為原來的 。每年可使航空業(yè)節(jié)約 17億美元的成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。 實施延遲策略常采用兩種方式 :生產(chǎn)延遲 (或稱形成延遲 )和物流延遲 (或稱時間延遲 ),而配送中往往存在著加工活動 ,所以實施配送延遲策略既可采用形成延遲方式 ,也可采用時間延遲方式。 美國干貨生產(chǎn)企業(yè) 自建倉庫 = 700萬 租賃倉庫＜ 700萬 混合策略 差異化策略的指導(dǎo)思想：產(chǎn)品特征不同 ， 顧客服務(wù)水平也不同 。 制定時 ，應(yīng)按實際的配送環(huán)節(jié)分項制定 ， 同時應(yīng)盡可能吸收企業(yè)各部門的相關(guān)人員共同制定 。 五、配送成本的控制 配送成本不合理的原因 不合理原因 具體說明 資源籌措的不合理 配送是通過大規(guī)模的資源籌措來降低成本的，如果資源量不夠，就不能達到降低配送成本的目的，如配送量計劃不準。 ?按支付形態(tài)計算配送成本 ?按配送對象計算配送成本 適用于內(nèi)部核算完善、經(jīng)營品種比較單一的配送中心。 一、配送成本的特征 配送成本 的特征 隱蔽性 二律背反 削減的乘法效應(yīng) 與服務(wù)水平密切相關(guān) 專業(yè)設(shè)備的無通用性 一、配送成本的特征 二、配送成本的構(gòu)成 配送成本的分類與構(gòu)成 按功能分類 按支付形態(tài)分類 按適用對象分類 物品流通費 信息流通費 配送管理費 維護費 一般經(jīng)費 特別經(jīng)費 對外委托經(jīng)費 其他企業(yè)支付費用 材料費 人工費 公益費 按分店或營業(yè)所計算配送成本 按顧客計算配送成本 按商品計算配送成本 直接費用 工資 、 職工福利費 、燃料 、 輪胎 、 修理費、 大修費 、 折舊費 、養(yǎng)路費 、 公路運輸管理費 、 車船使用稅費、 行車事故損失及其他費用 。 現(xiàn)在國內(nèi)一些物流企業(yè) ， 一提起建設(shè)物流中心 ， 小則幾萬平方米 ， 大則十幾萬平方米 ， 那是什么氣勢 ？ 但是辛克為西門子公司提供進口配件服務(wù)的上海保稅區(qū)倉庫， 倉儲面積只有 200多平方米 ， 但一年的過貨收入 4000多萬 美元 。 就是這樣一家默默耕耘的企業(yè) ， 在其全球物流服務(wù)體系的支持下 ， 成功地在中國站住了腳 ， 并擁有了南北呼應(yīng)的物流中心和一大批國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)客戶 。 所以 ， 成本與績效管理是配送企業(yè)知已知彼優(yōu)化創(chuàng)新的 “ 促進器 ” ， 更是一點一滴的日常管理業(yè)務(wù) 。 若當(dāng)?shù)氐穆窐蚱毡槭召M現(xiàn)象嚴重且無管制 ， 則必然使配送成本居高不下 。作業(yè)成本法把直接成本和 間接成本 （包括期間費用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準確真實。 經(jīng)營觀念的不合理 指企業(yè)唯利是圖，以搶占客戶利益為利潤點這樣的行為，例如在企業(yè)資金短缺的時候占用客戶資金，在產(chǎn)品積壓時強迫客戶接貨等。 這種策略的基本思想是 ， 盡管采用純策略 （ 即配送活動要么全部由企業(yè)自身完成 ， 要么完全外包給第三方物流完成 ） 易形成一定的規(guī)模經(jīng)濟 ， 并使管理簡化 ， 但由于產(chǎn)品品種多變 、 規(guī)格不一 、 銷量不等等情況 ， 采用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規(guī)模效益 ， 反而還會造成規(guī)模不經(jīng)濟 。 基本思想就是對產(chǎn)品的外觀 、 形狀及其生產(chǎn) 、 組裝 、 配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定 。 標準化策略 “電子貨運”是繼“電子機票”之后，國內(nèi)外航空貨運公司所倡導(dǎo)的又一個旨在減少紙質(zhì)文件，提高運輸效率，降低成本的民航業(yè)“簡化商務(wù)”項目。引入 PAC系統(tǒng)之前，員工作業(yè)效率約為 65%。 平衡計分卡 （ BSC Balanced Score Card） 是一套從四個方面 （ 財務(wù) 、顧客 、 企業(yè)內(nèi)部流程 、 人員的培養(yǎng)和開發(fā) ） 對企業(yè)戰(zhàn)略管理的績效進行綜合評價的方法 ， 實現(xiàn)績效考核 —— 績效改進以及戰(zhàn)略實施 —— 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程 ， 把績效考核的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面 ， 使之成為企業(yè)戰(zhàn)略的實施工具 。 每日工作時數(shù) 1．進出貨作業(yè)績效評價指標 指標 公式 儲位容積利
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