【正文】 公司還實(shí)施了一個(gè)認(rèn)證程序，在這個(gè)程序里承運(yùn)人的質(zhì)量和可靠性每個(gè)季度都要測(cè)評(píng)。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 （ 4） 購(gòu)買(mǎi)主要設(shè)備和預(yù)測(cè)對(duì)新設(shè)備的需求。這些銷(xiāo)售部門(mén)與前面的制定計(jì)劃及提供支援的部門(mén)一起，負(fù)責(zé)對(duì) SBU人員進(jìn)行必要的物流培訓(xùn)，以及和與可調(diào)整問(wèn)題、比率談判和承運(yùn)人評(píng)價(jià)有關(guān)的模型專(zhuān)家進(jìn)行溝通、交流。這一網(wǎng)絡(luò)幫助 AC籌措資金并修正了它的銷(xiāo)售規(guī)程，而同時(shí)又提高了優(yōu)化資產(chǎn)的利用效率和有效管理其它物流功能的能力。 AC的目標(biāo)是到 2022年當(dāng)年收入增加到 100億美元。如圖 158所顯示的 ， Amoco Corporation目前由 17個(gè)獨(dú)立的貿(mào)易組織組成 ，主要從事三種行業(yè) —— 勘探與生產(chǎn) 、 石油產(chǎn)品以及化學(xué)制品 。 Amoco在 80年代主要考慮的是對(duì)不斷變化的環(huán)境做出快速反應(yīng)，并且鞏固它在石油行業(yè)中的地位。公司必須以一種循序漸進(jìn)的方式向供應(yīng)商傳遞信息和知識(shí)。另外本田的位于俄亥俄州 Marysville的制造工廠(chǎng)在同行業(yè)中名列第二 ， 每100輛有 62個(gè)問(wèn)題 ， 本田 Prelude（ 連同大型 J30） 是最好的型號(hào) ， 每 100輛只有 48個(gè)問(wèn)題 。另外，這一數(shù)據(jù)收集使本田建立一個(gè)對(duì)供應(yīng)商操作更加有效的控制；第三，通過(guò)鼓勵(lì)消滅供應(yīng)商操作中的問(wèn)題根源，提出具有常識(shí)的、低成本的解決方法；第四，通過(guò)安排本田 BP代表參觀(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)備促進(jìn)本田對(duì)供應(yīng)商了解；最后，奮力創(chuàng)造供應(yīng)鏈中一個(gè)平穩(wěn)的向上的生產(chǎn)流（在供應(yīng)商的水平上）和向下的生產(chǎn)流（本田內(nèi)部）。 要在供應(yīng)商的工廠(chǎng)建立一個(gè)質(zhì)量循環(huán)程序 ， 本田合作人與供應(yīng)商的上層管理成員會(huì)面解釋必要的培訓(xùn)步驟 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 因?yàn)榫薮蟮牡拙€(xiàn)沖擊 ， 本田美國(guó)制造公司的采購(gòu)小組直接向公司的董事長(zhǎng)報(bào)告 ， 并且至少居于與制造相等的戰(zhàn)略位置 。 其中大約 300個(gè)人負(fù)責(zé)采購(gòu) ， 大約 200個(gè)人負(fù)責(zé)質(zhì)量 ，大約 300個(gè)人是制造和生產(chǎn)工程師 。 但是 ， 因?yàn)樗麄冇胸S富的技術(shù)和高超的生產(chǎn)技能 ， 本田不得不從那里訂購(gòu)一定的零部件 。 然而不同于其它的日本汽車(chē)制造者 ， 像豐田和尼桑 ， 本田汽車(chē)制造的傳統(tǒng)僅可追溯到 20世紀(jì) 60年代初期 。管理者必須確定外延型企業(yè)目前績(jī)效水平的基線(xiàn)和基準(zhǔn)，設(shè)立新的目標(biāo)、改善行動(dòng)、監(jiān)督完成目標(biāo)的情況，最后及時(shí)地采取糾正措施。 有幾種形式：因特網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)外部互聯(lián)網(wǎng)、電子數(shù)據(jù)交換（ EDI）、正在出現(xiàn)的可擴(kuò)展的標(biāo)記語(yǔ)言（ XML）標(biāo)準(zhǔn)以及新出版的訂閱信息技術(shù)。 (2)協(xié)調(diào)企業(yè)供應(yīng)鏈合作伙伴的活動(dòng)和能力。 一旦對(duì)程序變化的影響得到評(píng)估，就必須與現(xiàn)存的系統(tǒng)（包括供應(yīng)商、消費(fèi)者和內(nèi)部入口）比較各種綜合技術(shù)選擇，決定綜合和部署所選擇的 SCM功能的最佳方法。 用戶(hù)化 : 適度的產(chǎn)品適用性 定制化程序的投資 按月測(cè)量產(chǎn)品生命周期 例子： PC， 消費(fèi)者電器 ， 消費(fèi)者用具 反應(yīng) : 較高的產(chǎn)品可變性 按周測(cè)量產(chǎn)品生命周期 在產(chǎn)品 /服務(wù)遞送程序上的大力投資 例子：服裝 ， 時(shí)髦鞋 ， 財(cái)政服務(wù) 最低成本生產(chǎn)者 : 較低產(chǎn)品可變性 按年測(cè)量產(chǎn)品生命周期 PPE中簡(jiǎn)約生產(chǎn)的重點(diǎn)投資 例子：飛機(jī) 、 輪船 、 汽車(chē) 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 用戶(hù)化 —— 主要是拉動(dòng)模式 反應(yīng) —— 推動(dòng)和拉動(dòng)模式 最低成本生產(chǎn) —— 主要是推動(dòng)模式 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 。 第 3步 考察公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) （ 人員 、技術(shù) ） 。 推動(dòng)模式公司的產(chǎn)品將有大量的競(jìng)爭(zhēng)者并且有巨大的利潤(rùn)壓力。 6） 建立高效的物流體系 。 3) 指定的供貨商在收到采購(gòu)訂貨單后，根據(jù)訂單的要求通過(guò)商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)對(duì)采購(gòu)訂單加以確認(rèn)，商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心將供貨商發(fā)來(lái)的采購(gòu)訂單確認(rèn)發(fā)送至業(yè)務(wù)管理部門(mén)。 EOS系統(tǒng)基本 流程： 在零售店的終端利用條碼閱讀器獲取準(zhǔn)備采購(gòu)的商品條碼，并在終端機(jī)上輸入訂貨材料；利用 網(wǎng)絡(luò)傳到批發(fā)商的計(jì)算機(jī)中；批發(fā)商開(kāi)出提貨傳票，并根據(jù)傳票，同時(shí)開(kāi)出揀貨單，實(shí)施揀貨，然后依據(jù)送貨傳票進(jìn)行商品發(fā)貨；送貨傳票上的資料便成為零售商及批發(fā)商的應(yīng)收賬款資料，并記錄到應(yīng)收賬款的系統(tǒng)中去；零售商對(duì)送到的貨物進(jìn)行檢驗(yàn)后，便可以出售了。 高效促銷(xiāo) 通過(guò)簡(jiǎn)化分銷(xiāo)商和供應(yīng)商的貿(mào)易關(guān)系，使貿(mào)易和促銷(xiāo)的系統(tǒng)效率最高，如消費(fèi)者廣告（優(yōu)惠券、貨架上標(biāo)明促銷(xiāo)）、貿(mào)易促銷(xiāo)（遠(yuǎn)期購(gòu)買(mǎi)、轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)）。 第三階段：與貿(mào)易伙伴密切合作，采用更高級(jí)的 QR策略，以對(duì)客戶(hù)的需求做出快速反應(yīng)。它融合了宏觀(guān)與微觀(guān)、縱向與橫向、外部環(huán)境與內(nèi)部要素的交互作用，并且彼此之間形成一個(gè)密切相關(guān)的、動(dòng)態(tài)的、開(kāi)放的有機(jī)整體。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理方法應(yīng)用 一、供應(yīng)鏈管理特征 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物料控制及儲(chǔ)運(yùn)管理有很大的不同 ，主要表現(xiàn)： 首先將供應(yīng)鏈看成一個(gè)整體，而不是將供應(yīng)鏈看成是由采購(gòu)、制造、分銷(xiāo)、與銷(xiāo)售等構(gòu)成的一些分離的功能塊； 其次要求并最終對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行戰(zhàn)略決策， “ 供應(yīng) ” 是整個(gè)供應(yīng)鏈上各個(gè)功能部門(mén)的共同目標(biāo)，堅(jiān)持這一點(diǎn)具有戰(zhàn)略意義； 再次供應(yīng)鏈管理對(duì)庫(kù)存有不同的看法，從供應(yīng)鏈角度來(lái)看，庫(kù)存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具； 最后供應(yīng)鏈管理要求采用系統(tǒng)的、集成化的管理方法來(lái)統(tǒng)籌整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)功能。 應(yīng)保持與供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合伙關(guān)系，他們能提供高輸入的價(jià)值，買(mǎi)方應(yīng)該保持與這些供應(yīng)商高水平的交流，提供管理幫助，交換人員，做明確的投資，以及盡最大努力確保這些供應(yīng)商有世界一流的能力。物流部門(mén)的最基本的任務(wù)應(yīng)該是在公司任務(wù)陳述中支持公司的目標(biāo)和策略 ，應(yīng) 從企業(yè)總體戰(zhàn)略的角度分析物流戰(zhàn)略 。 智能代理和自動(dòng)化的“決策工具”利用輸入的數(shù)據(jù)流評(píng)估庫(kù)存水平以及采取措施優(yōu)化途中庫(kù)存。 轉(zhuǎn)移到更廣泛的服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)源；重點(diǎn)是在全球化的市場(chǎng)上的可靠性以減少對(duì)客戶(hù)提供服務(wù)的 成功率。 首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)外延供應(yīng)鏈以獲得管理系統(tǒng)優(yōu)化。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 1． 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理的最佳應(yīng)用 外延趨勢(shì)的影響將會(huì)加深，并且會(huì)加快作為全球外延型企業(yè)組織中心的物流 /供應(yīng)鏈管理的成長(zhǎng)速度。通過(guò)利用因特網(wǎng)和現(xiàn)代化的通訊方式，集中化的采購(gòu)部門(mén)越來(lái)越容易操作。 1．綜合實(shí)施的制度與程序 集中化物流管理允許以公司范圍為基礎(chǔ)來(lái)實(shí)施一套單一的規(guī)章和程序，但這并不是暗示整個(gè)組織的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一，而是指達(dá)到 標(biāo)準(zhǔn)的途徑應(yīng)該集中控制 。 3)發(fā)展收取欠款的程序，利用 SBU監(jiān)督中心單位的活動(dòng)，以便他們能夠核實(shí)操作成本的評(píng)估部分。 對(duì)用物流資產(chǎn)信息和巨大的全球?qū)拵ЬW(wǎng)來(lái)創(chuàng)造新的全球供應(yīng)鏈能力有興趣。 由全外延型企業(yè)和分配商/ 供應(yīng)商 / 承運(yùn)人抽出的人員組成的“新渠道 供應(yīng)鏈”。 關(guān)系特性 大型網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中樞在內(nèi)部操作使“實(shí)時(shí)信息”能夠向核心供應(yīng)商和分銷(xiāo)商開(kāi)放。 電子信息使供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型得到實(shí)時(shí)應(yīng)用。 采用不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)所適用的最佳應(yīng)用是不同的。 資產(chǎn)管理衡量 ，包括像庫(kù)存周轉(zhuǎn)或每次出貨車(chē)隊(duì)資產(chǎn)的衡量。從人、財(cái)、物，到信息、知識(shí)、策略等，管理對(duì)象無(wú)所阿不包，幾乎涵蓋了所有的軟、硬資源要素，因而使得管理者的選擇余地大大增加，同時(shí)管理難度也進(jìn)一步加大。 實(shí)施 QR可分為三個(gè)階段： 第一階段：對(duì)所有的商品單元條碼化 ； 利用 EDI傳輸訂購(gòu)單報(bào)文和發(fā)票報(bào)文。 高效產(chǎn)品引進(jìn) 通過(guò)采集和分享供應(yīng)鏈伙伴間時(shí)效性強(qiáng)的更加準(zhǔn)確的購(gòu)買(mǎi)數(shù)據(jù)，提高新產(chǎn)品的成功率。成立 2～ 3個(gè)聯(lián)合任務(wù)組，專(zhuān)門(mén)致力于已證明可取得巨大效益的項(xiàng)目 （ 3）開(kāi)發(fā)信息技術(shù)投資項(xiàng)目，支持 ECR。 5) 不同體系的商場(chǎng)或社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)從商業(yè)增值網(wǎng)絡(luò)中心接收到倉(cāng)儲(chǔ)中心對(duì)批發(fā)訂單的配送通知 ， 各批發(fā) 、 零售商場(chǎng) 、 倉(cāng)儲(chǔ)中心根據(jù)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)情況將每天進(jìn)出貨物的情況或通過(guò)增值網(wǎng)絡(luò)中心或通過(guò)實(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 報(bào)送總公司業(yè)務(wù)管理部門(mén) ， 讓業(yè)務(wù)部及時(shí)掌握商品庫(kù)存數(shù)量 ， 以合理庫(kù)存；并根據(jù)商品流轉(zhuǎn)情況 ， 合理商品結(jié)構(gòu)等工作 。 3） 改善訂貨業(yè)務(wù) 。在選擇 SCM技術(shù)中，管理者必須清楚公司使用了這兩種模式的哪些部分。 拉動(dòng) SCM技術(shù)提供給消費(fèi)者實(shí)時(shí)和歷史消費(fèi)分析、自我服務(wù)及產(chǎn)品配置等情況。每一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該包含一個(gè)目的（通常用財(cái)政術(shù)語(yǔ)來(lái)表述），并且可能有一個(gè)時(shí)間框架。高層次的規(guī)劃和 IT圖 —— 突出從規(guī)劃到技術(shù)的一體化觀(guān)點(diǎn) —— 將有助于決定一套可行的 SCM技術(shù)。供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商以及專(zhuān)業(yè)服務(wù)提供商之間瓜分利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系將轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐卣估麧?rùn)空間的合作伙伴關(guān)系。 。 敏捷制造和供應(yīng)鏈管理的概念都是把企業(yè)資源的范疇從過(guò)去單個(gè)企業(yè)擴(kuò)大到整個(gè)社會(huì)，使企業(yè)之間為了共同的市場(chǎng)利益而結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 第五節(jié) 案例分析 一 、 美國(guó)本田：以產(chǎn)品為導(dǎo)向的物流網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展 一個(gè)敏捷的供應(yīng)系統(tǒng)對(duì)公司的利益率有多么重要 ？ 向在世界范圍內(nèi)從事采購(gòu)活動(dòng)的職員詢(xún)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題 ， 你很可能得到一個(gè)熱情的回答 ， 并概括了公司在減少生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量中供應(yīng)商的重要性 。 小的當(dāng)?shù)毓?yīng)商熱切希望與本田建立聯(lián)系 ， 但是技術(shù)落后不能滿(mǎn)足以出口為方向的汽車(chē)制造商所要求的高質(zhì)量和產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn) 。 用這些采購(gòu)的材料 ， 本田生產(chǎn) 6200， 000輛車(chē)和 900， 000個(gè)引擎 。 本田需要那些在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前愿意冒險(xiǎn)在人力資源和新技術(shù)方面投資的供應(yīng)商 。 采購(gòu)合作大量地解決了質(zhì)量問(wèn)題 ， 同樣如果需要本田也會(huì)幫助供應(yīng)商 。實(shí)質(zhì)上， BP程序集合了本田多個(gè)部門(mén)的人在一起，例如車(chē)輛質(zhì)