【正文】 集團公司要能依托國內(nèi)會計院校，通過“請進來”的方式加強財會業(yè)務(wù) 骨干隊伍的理論學(xué)習(xí)，同時加強集團內(nèi)部會計人員培訓(xùn)中心的建設(shè)，利用各種形 式，培養(yǎng)鍛煉一批懂業(yè)務(wù)、能管理、會核算、通曉國際慣例、具備跨國經(jīng)營理財 能力的國際化財務(wù)管理人才。合肥百大集團兼并重組了省內(nèi)各地的一些大型商 場，一方面存在大量閑置的存量資產(chǎn)，另一方面一些需要發(fā)展的領(lǐng)域還過分依賴 增量的資本注入。從資本形態(tài)角度看，資本結(jié)構(gòu)包括各種資產(chǎn)之間的比例關(guān)系，以及各種 資產(chǎn)占資本總額的比重 。 實踐證明，以現(xiàn)金流為中心的全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)集團整合的最基本、 最有效的手段，集團公司要建立結(jié)算中心，強化全面預(yù)算管理，通過合理編制、 執(zhí)行、評價有關(guān)現(xiàn)金流量、流向的全面預(yù)算、對現(xiàn)金流入、流出的每個環(huán)節(jié)實施 有效的指導(dǎo)和控制。 內(nèi)部控制的核心要點是資金控制的分級授權(quán)，確保不相容職務(wù)相分離。合肥 百 大集團如能依托 ERP系統(tǒng)，很好的整合集團內(nèi)部資金數(shù)據(jù)，使信息充分實時共享 和得以有效監(jiān)控，將會為集團業(yè)績的考評和投資項目的分析決策提供堅實的基 礎(chǔ)。這種控制模式體 現(xiàn)了戰(zhàn)略上集中管理，戰(zhàn)術(shù)上分布經(jīng)營的統(tǒng)一。目前，合肥百大集團資金 管理職責(zé)歸屬財務(wù)管理中心，隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，要適時成立獨立的資金結(jié)算 中心，使結(jié)算中心從繁雜的會計事務(wù)中解脫出來，專門負責(zé)處理銀企關(guān)系。 資本結(jié)構(gòu)尚需優(yōu)化。資金管理部門成為集團的大出納，沒有真正發(fā)揮資金管理 的作用。多年來，合肥百貨堅持適應(yīng)集團公司發(fā)展要求，大力推 進管理隊伍的建設(shè)，視員工為最寶貴的財富，提倡員工有責(zé)任感、有激情、有知 識技能、有市場競爭力，尊重、關(guān)心每一位員工，充分發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)造 力，努力營造積極進取、團結(jié)協(xié)作的工作環(huán)境 ，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、實干型和 廉潔型的財務(wù)管理人才，實現(xiàn)百大集團持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。在企 業(yè)新建時，企業(yè)要維持持續(xù)經(jīng)營，就要力求保持以收抵支，保證充足的資金以償 還到期債務(wù)，避免破產(chǎn)的風(fēng)險。集團公司通過人才規(guī)劃、招聘、培 訓(xùn)、薪酬政策 等實施全新的人力資源管理，充分發(fā)揮員工智慧，人盡其才，有效的提高了員工 素質(zhì)。合肥百大集團公司所處零售業(yè)與宏觀經(jīng)濟波動 緊密相連，當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展不確定性因素仍然較多，宏觀調(diào)控的 不確定性將對消費 預(yù)期產(chǎn)生直接影響，使公司面臨一定的宏觀經(jīng)濟風(fēng)險 。需將獎懲制度和預(yù)算評價制度掛鉤， 進行差異調(diào)查和分析，跟蹤改進措施的落實情況，使得預(yù)算制度真正成為一種實 現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和提高經(jīng)濟效益的管理方式。 預(yù)算的編制要能把集團的壓力傳遞到成員單位，并將業(yè)績指標(biāo)細化以便于操 作。集團資金集中統(tǒng)一管理的核心是資金預(yù)算 管 理。合肥百大集團資金管理也一直以現(xiàn)金流管理為中心， 把資金指標(biāo)作為財務(wù)核心指標(biāo)，強調(diào)為集團項目建設(shè)提供資金的保障作用，堅持 圍繞資金運動的全過程，突出現(xiàn)金流管理的主線，平衡管理，實現(xiàn)資金價值創(chuàng)造。本次集團公司通過 充分發(fā)揮上市公司資本市場融資功能，重啟并成功實施再融資募集發(fā)展資金，不 僅體現(xiàn)了集團作為上市公司治理規(guī)范、機制先進的優(yōu)越性，更極大地鼓舞了全員 上下對集團公司發(fā)展的堅定信心。合肥百大集團公司通過經(jīng)營，獲 得了良好的社會聲譽，其自有資金基本上用于規(guī)模擴張的需求，日常營運資金則 是充分的發(fā)揮了其在商貿(mào)經(jīng)營中龍頭地位 的作用，利用商業(yè)信用有效的解決了存 貨資金的占用問題， 2020年末存貨金額僅為 ，存貨周轉(zhuǎn)率為 次，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為 31天，應(yīng)付賬款和預(yù)收賬款分別達 55958萬元和 147719萬 元。公司緊抓當(dāng)前國家擴 大消費、加大投入以及安徽省“十二 充裕的資金是企業(yè)發(fā)展的重要保障，合肥百貨公司一般由財務(wù)部門考慮集團 經(jīng)營戰(zhàn)略、預(yù)算情況與資金現(xiàn)狀，提出詳實的籌資方案。集團財務(wù)管理中心規(guī)定各成員單位在指定銀行開立賬戶， 進行統(tǒng)一管理。 集團公司通過對成員單位的資金定額、收支計劃、經(jīng)濟指標(biāo)責(zé)任制、結(jié)算制度、 結(jié)算程序、內(nèi)部結(jié)算價格、經(jīng)濟合同等內(nèi)容進行審查，確保資金的合理使用，使 企業(yè)集團內(nèi)各成員單位的資金運作在集團的 監(jiān)控之下。合肥百大集團對富余資金采取有效的運作 模式，充分規(guī)劃，取得了較 好的使用收益。成 員單位有貨幣資金支出時，必須經(jīng)過支出專戶，支出專戶的 資金來源于收入賬戶，但需經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序，不得坐支現(xiàn)金。加強對集團公司銀行開戶行為的管理和控制，建 立集團公司銀行開戶登記備查制度，制訂銀行賬戶管理辦法。 理清了集團資金管理的思路。 第二，資金集中管理可以避免分散管理帶來的風(fēng)險分散問題，特別是像合肥 百貨這種分公司較多、地域比較分散的商貿(mào)類集團，資金越分散，發(fā)生資金風(fēng)險 的概率越高，日常風(fēng)險的監(jiān)控難度也越大。合肥百貨 (000417)此前披露的 2020年度業(yè)績顯示，全年實 現(xiàn) ，同比增長 %。 作為安徽省最大的綜合性商貿(mào)流通企業(yè)集團，合肥百貨公司得到了省政府的重點 扶持。 (二 )合肥百大集團公司內(nèi)設(shè)機構(gòu) 母公司組織機構(gòu) (見圖 4一 1)。 (三 )合肥百大集團資金管理的模式選擇 在不同的資金管理思想下，集團公司容易產(chǎn)生不同的資金管理具體模式。財務(wù)部門在具體編制集團資金 計劃時，各相關(guān)部門必須積極予以配合。合肥百貨公司集團總部主要 對涉及投資、籌資、預(yù)算、重大資產(chǎn)的管理和處置、重要財務(wù)會計政策的制定等 方向性、戰(zhàn)略性的相關(guān)業(yè)務(wù)和事項進行集中決策和管理。集團在健全貨幣資金內(nèi) 第四章合肥百大集團資金集中管理案例分析 部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團內(nèi)部各成員單位開設(shè)的多余賬戶，實現(xiàn)資金的收 支兩條線。該 系統(tǒng)經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)連接可完全實現(xiàn)資金的實時監(jiān)控，可隨時發(fā)現(xiàn)資金管理中產(chǎn)生的差 異，有效的避免了時滯現(xiàn)象。集團還強調(diào)過程性審計，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度預(yù)算，通 過內(nèi)部審計，全過程跟蹤和監(jiān)控成員單位的資金流向 及財務(wù)變動狀況，嚴(yán)格對照 企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況，及時反饋、處理預(yù)算執(zhí)行中的突出問題。 財務(wù)管理中心的日常管理。 2020年末公司股東權(quán)益比率為 %， 產(chǎn)權(quán)比率為 %，經(jīng) 過本次定向募集增發(fā)，截至 2020年 6月 30日，股東權(quán) 益比率為 %，產(chǎn)權(quán)比率為 %，有效的改善了集團公司資本結(jié)構(gòu)。集團公司 20n年 發(fā)行募集資金將用于收購合家福超市和樂普生商廈少數(shù)股東股權(quán)、投資運營巢湖 百大購物中心項目和周谷堆大興農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場項目以及補充流動資金。但從本次發(fā)行過程及結(jié)果來看，一方面，本次發(fā)行過程中共收到 17 名認購對象提交的申購報價，有效申購股數(shù)高達 12930萬股，數(shù)量遠超股票發(fā)行 數(shù)量上限 。通過資金集中管理，能夠嚴(yán)格控制各成 員單位的融資和投資活動，以資金管理為手段，促使各成員單位服從集團戰(zhàn)略發(fā) 展的總體要求，如此才能更好的把握集團整體的發(fā)展趨勢，將整體財務(wù)風(fēng)險 控制 在一個合理的水平，實現(xiàn)集團財富最大化的目標(biāo)。企業(yè)通過資金有效的 流動帶來盡可能多的增值。將全面預(yù)算與平衡計分卡相結(jié)合，從 財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面全面評價企業(yè)的經(jīng)營 業(yè)績。財務(wù)管理中心的資金預(yù)算并不是成員單位資金預(yù)算的簡單堆 砌，而是體現(xiàn)了整體性及全 面性，因此在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提 高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。資金管理必須 針對客戶的需求，引進和使用先進的管理技術(shù)和手段，充分利用價值鏈管理系統(tǒng)， 把信息 流、物流和資金流準(zhǔn)確及時的集成起來，將企業(yè) ERP延伸到資金管理的范 疇，才能正確反映集團資金的流量、頭寸和流向，提供有用的資金決策信息。