【正文】 思考題： 1：家樂福每進(jìn)入一個新的地方，是如何做好市場開拓的？ 2：家樂福在選址上，主要是考慮到那些方面的問題，你又是如何看待的呢？ 3：家樂福在具體的經(jīng)營以及應(yīng)運(yùn)管理上，是怎樣做好有序高效的 物流管理培訓(xùn)案例三：惠普（ HP）全球供應(yīng)鏈實(shí)例剖析 案例三：惠普（ HP）全球供應(yīng)鏈實(shí)例剖析 背景： 對于大部分的公司而言，供應(yīng)鏈管理需要 建立一個遍布全世界的制造商和配送機(jī)制的網(wǎng)絡(luò)。舉生鮮食品為例，流運(yùn)的每一個過程點(diǎn)都要加一個控制點(diǎn)，從農(nóng)田里采摘上來，放在車上，放在冷庫里，放到商場貨架上，全都要加以整理剔除和品質(zhì)控制。 而家樂福也完全有同樣的管理哲學(xué)。南方商場的家樂福因?yàn)橹車木?住小區(qū)比較分散，干脆開了一個迷你 SHOPPINGMALL，在商場里開了一家電影院和麥當(dāng)勞，增加自己吸引較遠(yuǎn)處的人群的力度。 當(dāng)然 未來潛在銷售區(qū)域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進(jìn)去。根據(jù)中國的本地特色，還需要測算以自行車出發(fā)的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測算小片、中片和大片各覆蓋了什么區(qū)域。 1995 年進(jìn)入中國市場后，短時間內(nèi)家樂福便在相距甚遠(yuǎn)的北京、 17 上海和深圳三地開出了大賣場，就是因?yàn)樗麄兏髯元?dú)立地發(fā)展出自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。然后，這位空投到市場上的光桿總經(jīng)理，和他惟一的員工做的 第一件事，就是開始市場調(diào)查。 2020 年，全年網(wǎng)站的訪問量增長了 570%，感恩節(jié)獲得了 11 億美元的歷史上最大單日銷售量。1986 年，保持每周的訂貨和送貨周期；交叉使用賬臺。當(dāng)人們提到沃爾瑪時，不要去想我們每年 2020 多億美元的銷售數(shù)字，那并不代表沃爾瑪；我希望沃爾瑪在人們心中的印象永遠(yuǎn)是藍(lán)色的工作服以及能讓你們滿意并再次光臨的微笑。于是他說：“我急切地需要過濾器，因此你能想到我會到哪里購 買。 早年的山姆?沃爾頓在錄用經(jīng)理時，經(jīng)常會要求經(jīng)理攜妻子一起來公司見面，而他的妻子海倫也會在場，因?yàn)槲譅栴D認(rèn)為“一個人對妻子的選擇可以體現(xiàn)出他的性格特征”。 在未來，沃爾瑪可以利用這些高智能的技術(shù)，對即使距離很近的連鎖店之間，也會做出不同的售賣重點(diǎn)。這使得沃爾瑪和供應(yīng)商的庫存都保持在最低點(diǎn)，”對沃爾瑪有著深度研究的李飛教授說。 1980 年，當(dāng) 凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時候賣的以及賣了多少錢時，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的計算機(jī)正在做著凱馬特經(jīng)理們做夢也想不到的事情?！鄙侥愤€最討厭自己花錢雇來的工作人員沒有事干，以至于在沃爾瑪雇傭了飛行員以后，他甚至要求暫時沒有飛行任務(wù)的飛行員去倉庫查貨，直到引發(fā)飛行員全體罷工后，才極不情愿地取消了這個決策?? 在沃爾瑪?shù)臍v史上，類似這樣的故事舉不勝舉?！边@是山姆? 沃爾頓對擁有 138 萬雇員的沃爾瑪最有影響力和流傳最廣泛的名言，也是李飛教授和北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心的張黎博士在采訪中的共同觀點(diǎn)：“沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜褪恰焯斓蛢r’。” 7 1970 年 10 月 1 日，當(dāng)沃爾瑪連鎖店股份有限公司在華爾街上市時，它僅僅是零售業(yè)雷達(dá)網(wǎng)上一個標(biāo)點(diǎn)而已，它還太小，以至于那年的零售雜志《折扣零售商》上所列的 71 家最大的 零售連鎖店的名單上還沒有它的位置。不過在后來的實(shí)踐中，沃爾瑪切 實(shí)體會到在城市邊緣開店的優(yōu)勢：那些因?yàn)樘《缓鲆暤男〕擎?zhèn)居民同樣渴望所有消費(fèi)者文化所許諾的優(yōu)質(zhì)商品，在那里有遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們想像的更多的生意可以做?，F(xiàn)在沃爾瑪會把這個商店的開業(yè)作為它崛起的起點(diǎn)而加 以慶祝；而沃爾瑪本身也已經(jīng)被公認(rèn)為零售業(yè)中重大變革的先鋒旗手。它還是美國最大的照片沖洗店、眼鏡店和不動產(chǎn)開放商。沃爾頓所創(chuàng)建的帝國前無古人，其疆土正向地球的每一個角落拓展，其影響不僅關(guān)乎美國經(jīng)濟(jì)的興衰，還左右著世界零售業(yè)的航向。另外，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)還利用夜間進(jìn)行 運(yùn)輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門，保證 15~18 小時內(nèi)完成整個運(yùn)輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢的重要措施。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全駕駛，運(yùn)輸車隊(duì)已經(jīng)創(chuàng)造了 300 萬公里無事故的記錄。 問題： 簡述物流運(yùn)輸合理化的途徑和要素 通過該案例分析，如何從綜合物流系統(tǒng)的角度降低運(yùn)輸成本 簡評“盡可能實(shí)現(xiàn)大批量運(yùn)輸，避免小批量多批次運(yùn)輸就是提高物流運(yùn)輸效率，節(jié)約物流成本”這句話的合理性 3 沃爾瑪案例分析 物流管理之沃爾瑪案例分析 時間： 2020526 10:03:57 來源： ahpx 物流管理之沃爾瑪案例分析： 比起加州、紐約這些世人皆知的美國地名，偏遠(yuǎn)的阿肯色州可謂默默無聞。身為全球沃爾瑪 CEO 的李?斯格特說：“我們已經(jīng)沒有具體的競爭對手名稱，如果必須說，那就是世界上所有在賣和沃爾瑪相同產(chǎn)品的商店。伍爾沃斯 (Woolworth)、杰西?彭尼 ()、西爾斯、梅西 (Marcy)、 A＆ P，等等，每一個公司都有過它最燦爛輝煌的時刻。一共只有 3 個付款臺和 6 25 名員工，大多數(shù)為婦女。對此，專門研究零售業(yè)和市場營銷的李飛教授說：“沃爾瑪在整個 60 年代的擴(kuò)張是緩慢而謹(jǐn)慎的，大概每年只增加 2 家新店。”據(jù)李飛教授的統(tǒng)計，沃爾瑪在90 年代的開店速度是“平均每年 200 家”。在 80 年代以前，沃爾瑪控制成本的方法主要依賴于山姆?沃爾頓的個人節(jié)約意識。當(dāng)時山姆?沃爾頓已經(jīng)開始被不斷擴(kuò)張的沃 爾瑪連鎖店的管理問題所困擾，他來到紐約旁聽 IBM 贊助的學(xué)習(xí)班，不僅了解到有關(guān)電腦化制作報表的知識，同時發(fā)現(xiàn)必須為沃爾瑪挖掘到既懂電腦又懂零售的專家。這種高效率幫助沃爾瑪在 1989 年達(dá)到人均銷售額 10 萬美元以上，而凱馬特同期只有不到 8 萬美元。”沃爾瑪?shù)?CIO 卡文?圖納 (KevinTurner)在前不久接受美國《 CIO》雜志采訪時透露：“我們正