【正文】 ３．結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的一種現(xiàn)象，在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展?fàn)顟B(tài)中表現(xiàn)得尤為突出。人力供給與人力需求的平衡企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過(guò)剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性失衡。應(yīng)首先收集企業(yè)的歷史產(chǎn)量和員工數(shù)量的有關(guān)數(shù)據(jù)，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)，計(jì)算出平均每年的生產(chǎn)率變化和因素的變化，并以此來(lái)預(yù)測(cè)下一年的變化可能與平均變化有所不同。（2）對(duì)預(yù)測(cè)年度的情況進(jìn)行推測(cè)。進(jìn)行長(zhǎng)期工作分析主要采取趨勢(shì)分析法，趨勢(shì)分析法用于人力資源需求預(yù)測(cè)的基本思路是：確定企業(yè)組織中究竟哪一種因素與人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最緊密。比例趨勢(shì)法這種方法通過(guò)研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員同工人之間的比例關(guān)系，考慮未來(lái)情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測(cè)未來(lái)各類職工的需要量。Forecast這種方法簡(jiǎn)單易行，因而在實(shí)際工作中使用較為廣泛。Yo*Yt如果考慮到勞動(dòng)率水平的變化，上述模型就可演變?yōu)椋篗t=Mo模型可根據(jù)影響因變量的因素的多少，分為單因素模型和多因素模型。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)實(shí)際的工作力。企業(yè)職能部門人員或非直接生產(chǎn)單位人員在企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)不變的情況下，一般是一個(gè)常數(shù)。企業(yè)在銷售預(yù)測(cè)時(shí)，一般將上述方法交叉運(yùn)用，即以銷售單位或人員的估計(jì)為基礎(chǔ)，比較過(guò)去的記錄，然后在對(duì)購(gòu)買力的估計(jì)和對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的解釋的基礎(chǔ)上加以調(diào)整。銷售預(yù)測(cè)的一般方法為：A.（5）例如，為專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)的歷史資料和統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果等等。即由預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)把經(jīng)過(guò)幾輪專家預(yù)測(cè)而形成的結(jié)果以文字或圖表的形式表現(xiàn)出來(lái)。首先，作預(yù)測(cè)籌劃。德?tīng)柗品☉?yīng)注意的地方是：①全國(guó)性因素其中具體包括：（1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；（2）（4）在現(xiàn)有人員分布狀況，未來(lái)理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補(bǔ)充職位空缺所要求的晉升量和人員補(bǔ)充量即可知人力資源供給量。政府的方針政策的影響顧客的需求變化在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補(bǔ)償一個(gè)周的工資。暫時(shí)解雇暫時(shí)解雇指企業(yè)使部分員工處于沒(méi)有報(bào)酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有了改善，那么員工就可以重新回企業(yè)工作。這種減員方法使得無(wú)人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔(dān)同樣的工作負(fù)荷。評(píng)價(jià)方法之一，是將某個(gè)時(shí)點(diǎn)的計(jì)劃需求水平與屆時(shí)該時(shí)點(diǎn)上的實(shí)際需求進(jìn)行對(duì)比。管理層可在人力資源費(fèi)用變得難以控制或過(guò)渡花費(fèi)之前，采取措施來(lái)防止各種失調(diào)，并由此使勞動(dòng)力成本得以降低。多數(shù)公司會(huì)以一種模式為主，而輔助以其他模式。雇員可能會(huì)在組織中的任何一個(gè)層次進(jìn)入，這依賴于組織的需要。２．由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。制定解決內(nèi)部資源過(guò)剩的辦法與措施。進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；（３）從比較分析中則可測(cè)算出對(duì)各類人員的所需數(shù)。這種方法適用于相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境或短期性的預(yù)測(cè)。對(duì)本組織內(nèi)現(xiàn)有的各種人力資源進(jìn)行測(cè)算。（四）（二）工作指派及調(diào)整；（3）在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會(huì)進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。外聘所選用的人力來(lái)源如何？有無(wú)困難？如何解決？（4）（2）預(yù)測(cè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)一個(gè)組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場(chǎng)的變化，跨國(guó)境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問(wèn)世等。（4）職位結(jié)構(gòu)分析根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。組織人員工作的體能負(fù)荷。（四）是否影響組織士氣。（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。工作抽樣。業(yè)務(wù)審查。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的各項(xiàng)計(jì)劃才有意義。凈人力資源流動(dòng)率是補(bǔ)充人數(shù)除以工資冊(cè)平均人數(shù)。工資冊(cè)平均人數(shù)（3）4. 企業(yè)實(shí)行員工總額控制。12. 建立員工正常晉升機(jī)制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機(jī)會(huì)。4. 在三個(gè)層面上開(kāi)發(fā)人力資源：（1） 企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)隊(duì)；（2） 企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全員培訓(xùn)；（3） 企業(yè)外部正面影響客戶、公眾。5. 用人原則：（1） 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力；（2） 容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，允許改進(jìn)自律；（3） 用人： 為每個(gè)員工提供施展才能的舞臺(tái)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會(huì)；（4） 做人： 以誠(chéng)相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂(lè)業(yè)、忠于職守， 以公司為家，與公司共榮辱；6. 持續(xù)開(kāi)發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應(yīng)的資本；7. 人盡其才，人人都是人才。13. 大力開(kāi)展制度化的合理化建議活動(dòng)，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。由企業(yè)一級(jí)定編，其原則為精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。Rate）。凈人力資源流動(dòng)率（Net所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。工資冊(cè)平均人數(shù)分析凈人力資源流動(dòng)率時(shí)，可與離職率和新進(jìn)率相比較。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個(gè)方面：（一）業(yè)務(wù)審查是測(cè)定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：（1）工作抽樣又稱工作抽查，是一種統(tǒng)計(jì)推論的方法。（二）工作性質(zhì)分析。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來(lái)強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。擔(dān)任該職位可能的時(shí)間長(zhǎng)度。將某員工調(diào)職，是否會(huì)影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。年齡結(jié)構(gòu)分析分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。（4）分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。這些變化都將影響整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的變化。因員工變動(dòng)所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。如果是內(nèi)部提升或調(diào)動(dòng)，其方向與層次如何？（四）（4）升職及選調(diào)；（4）促使人力資源的合理運(yùn)用只有少數(shù)企業(yè)其人力的配置完全符合理想的狀況。降低用人成本影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機(jī)器設(shè)備、組織工作制度、工作人員的能力等。包括各種人員的年齡、性別，工作簡(jiǎn)歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內(nèi)各個(gè)工作崗位所需要的知識(shí)和技能以及各個(gè)時(shí)期中人員變動(dòng)的情況；雇員的潛力、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)以及工作興趣愛(ài)好等方面的情況；有關(guān)職工技能――包括其技術(shù)、知識(shí)、受教育、經(jīng)驗(yàn)、發(fā)明、創(chuàng)造以及發(fā)表的學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面的信息資料。（２）在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)可提供的人員和相應(yīng)所需人員的對(duì)比分析時(shí)，不但可測(cè)算出某一時(shí)期內(nèi)人員的短缺或過(guò)剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測(cè)出需要具有哪一方面的知識(shí)、技術(shù)檔次方面的人，這樣就可有針對(duì)性地物色或培訓(xùn)，并為組織制定有關(guān)人力資源相應(yīng)的政策和措施提供了依據(jù)。延長(zhǎng)員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)；（４）解決人力資源過(guò)剩的一般策略有：（１） 可供選擇的模式在一個(gè)組織中，可能存在四種基本的人力資源流動(dòng)模式。上或出制。并且，在其職業(yè)生涯中，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時(shí)間被要求離開(kāi)。流動(dòng)模式還會(huì)隨著組織的生命周期而改變。（3）顯然，對(duì)于成功的人力資源規(guī)劃的最有說(shuō)服力的證據(jù)，是在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的人力資源狀況始終與經(jīng)營(yíng)需求基本保持一致。不過(guò)，除非人員流動(dòng)通常較大，否則自然減員對(duì)較少員工數(shù)量的作用通常比較有限。當(dāng)企業(yè)暫時(shí)處于不景氣狀態(tài)時(shí)，暫時(shí)解雇不失為一個(gè)適當(dāng)?shù)臏p員策略。大的表現(xiàn)得更為慷慨一些。生產(chǎn)需求勞動(dòng)力費(fèi)用 供給預(yù)測(cè)公司職工的供給預(yù)測(cè)就是為滿足公司對(duì)職工的需求，而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)職工供給的影響。其他公司對(duì)勞動(dòng)力的需求狀況；（3）全國(guó)勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)趨勢(shì)；（2）由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會(huì)原因，有可能使其中一些人因不愿批