【正文】 ） 人力需求計劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計學(xué)的相關(guān)與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。工作人員的素質(zhì)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。加強培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進步。此職位與其它職位的相關(guān)性程度。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？（2）人力使用包括下面幾項：（1）也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。（１）解決人員短缺的政策和措施有：（１）重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；（６）３．最后，流動模式的塑造也可能由公司創(chuàng)立者的哲學(xué)所決定。經(jīng)理們的培養(yǎng)工作可以得到更好的規(guī)劃。這種自愿性終止就業(yè)措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導(dǎo)員工的?！　〉诙拢汗┣箢A(yù)測 需求預(yù)測的變量預(yù)測所涉及的變量與一個組織運做經(jīng)營過程所涉及的變量是共同的。 替換單法這種方法最早用于人力資源供給預(yù)測，后來也應(yīng)用于需求預(yù)測。影響職工供給的因素可以分為兩大類： 德爾菲法德爾菲法是有關(guān)專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展的觀點達(dá)成一致的結(jié)構(gòu)性方法。如此反復(fù)須經(jīng)過幾輪，通常為34輪，專家的意見趨于一致。（4）D.企業(yè)必須明確現(xiàn)有人力究竟有多少可以參與實際的工作，這就是工作力分析的內(nèi)容。但是，這種方法對于長期的預(yù)測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設(shè)。M1Y1M1：前期的人員需求量；Y1：前期的產(chǎn)出水平。然而，在不同單位或不同條件下進行預(yù)測，這種方法也許并不十分精確和有效，但卻能給人力資源計劃人員提供一個參考數(shù)。 長期預(yù)測方法企業(yè)長期人力資源預(yù)測要比短期人力資源預(yù)測更為復(fù)雜和困難，進行長期人力資源預(yù)測所考慮的因素更多，而且具有很高的不確定性。第二，企業(yè)人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進行，即人力供給與人力需求的平衡、人力資源規(guī)劃內(nèi)部各專項計劃之間的平衡和組織需要與個人需要之間的平衡。如通過人員的培訓(xùn)計劃，受訓(xùn)人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用計劃銜接，將他們安置到適當(dāng)?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應(yīng)的薪資調(diào)整。其中外部補充主要是為了抵銷退體和流失人員空缺。一般由有經(jīng)驗的管理人員分析解釋企業(yè)過去變化的原因，估計過去和將來某種因素變化對人力資源需求預(yù)測的影響更為符合實際和更有說服力。因素確定。（3）+最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運用：先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職工培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。B.所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。然后，由專家進行預(yù)測。全國對各類人員的需求程度；（3）（5）工作小時的變化但對遭到臨時解雇的員工來說，如果失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴(yán)重。因此，企業(yè)往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業(yè)用于建員的首選方法。由于在實際雇用員工前，已經(jīng)預(yù)計或確定了各種人員的需要，企業(yè)就可以有充裕的時間來發(fā)現(xiàn)人才。在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響：１．雇員從底層進入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上層，此時他們會被給予組織完全的合伙人的地位。永久性地裁減或辭退職工；（２）四、２．在相當(dāng)多的企業(yè)中，其中一些人的工作負(fù)荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。高層主管培訓(xùn)：進行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。（3） 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容所謂人力，可分為三個層次：高層：包括工商機構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員；中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等；基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。（5）（3）按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。它是根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。人力資源數(shù)量分析人力資源規(guī)劃對人力資源數(shù)量的分析，其重點在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。補充人數(shù)人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。14. 對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。3. 企業(yè)開辟三個人才渠道：（1） 立足區(qū)域，充分發(fā)揮本地人才的主渠道作用；（2） 面向全國，吸納高層次人才；（3） 注重與國際接軌，尋找留學(xué)生或外籍管理者、專家的支持。3. 人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。離職人數(shù)Rate）。有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。如果加強培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。（五）人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：（一）外聘選用何種方式？（3）職位功能及職位重組；（2）由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對人力資源恰當(dāng)規(guī)劃甚為重要。根據(jù)本組織各部門的管理人員以往有關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息以及在本單位內(nèi)工作更動的情況進行預(yù)測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預(yù)測出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供的各種人員的數(shù)量。培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；（２）減少工作時間（隨之亦減少相應(yīng)工資）；（７）不穩(wěn)定進出制。 人力資源規(guī)劃的考評各種結(jié)果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規(guī)劃績效的依據(jù)。企業(yè)和員工的普遍的認(rèn)為，在企業(yè)不欲或難以采取暫時解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)人員壓縮的有效措施之一。與人力資源管理、人力計劃相關(guān)的變量包括：如圖所示。地區(qū)性因素其中具體包括：（1）使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一方面的發(fā)展。最后，表述預(yù)測結(jié)果。盡可能將過程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題。對市場和經(jīng)濟趨勢進行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的重要因素。企業(yè)可以從人事到各種考勤記錄的統(tǒng)計中，明確事病假或缺勤的趨勢；從退休人員和辭職的記錄以及各單位人員的動態(tài)記錄中，明確企業(yè)近期內(nèi)離職的人數(shù)。 模型推斷法數(shù)學(xué)模型在預(yù)測中有著十分重要的作用和價值。) 上級估算法采用這種方法，先是由企業(yè)各職能部門的基層管理人員根據(jù)本部門在未來時期業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進行估算平衡，經(jīng)過層層上報，最后由最高管理層作出人力資源的需求總量預(yù)測。 統(tǒng)計預(yù)測法統(tǒng)計預(yù)測法（Statistical例如，企業(yè)確定長期的人力資源需求，不僅要考慮市場的變化趨勢，還要了解技術(shù)革新的方向；不僅考慮企業(yè)組織的變革的可能性，還要研究員工需求的變化，等等。所確定因素應(yīng)和所需員工數(shù)量成比例。１．唯有如此，企業(yè)的人員才能保持完成各項任務(wù)的積極性，各專項人力資源計劃才能得以實現(xiàn)。平衡的辦法一般有技術(shù)培訓(xùn)計劃、人員接任計劃、晉升和外部補充計劃。最后分析過去的數(shù)據(jù)及過去的生產(chǎn)率變化不同于平均年生產(chǎn)率變化的原因。（1）這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對未來情況變動的估計。*Yt“自下而上”就是由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；“自上而下”的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用