某集團人力資源五年戰(zhàn)略規(guī)劃-免費閱讀
【正文】 2005年－2006年：穩(wěn)步推行、促進發(fā)展全面實施部門績效考核；深入開展培訓，進一步完善培訓體系，再培訓2名左右內(nèi)部培訓講師，集團培訓體系形成；百名大學生計劃全面展開，公司現(xiàn)有員工年平均培訓課時不少于30小時；經(jīng)理人持股計劃實施修正；開展以倡導德、能、勤、御為核心內(nèi)容的職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)修養(yǎng)培訓與考核；實施薪資改善計劃，并推進激勵改善計劃；公司組織流程進一步優(yōu)化整合，基本實現(xiàn)公司人力資本的初步形成。這其實是董事長一直掛在嘴邊的，常講的。目前公司內(nèi)部當面不說，背后亂說的現(xiàn)象非常嚴重。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來開展企業(yè)文化建設。該計劃的基本框架如上，如能通過同意，將制訂詳細的實施辦法。（2）百名大學生計劃在3－5年內(nèi)，招收100－150名應屆大學畢業(yè)生，其中每年引進1－2名碩士生，引進本科生的比例不低于40%。具體持股計劃將在不久制訂完成。則老張加薪金額為：150＋（24000/12）＊10%＝350元。因此年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。薪資改善主要應從下述幾步著手：（1）統(tǒng)一規(guī)范薪資等級按照目前東方智業(yè)給公司制訂的薪資先統(tǒng)一規(guī)范，以后根據(jù)具體實施情況再進行適當?shù)男薷?。這一部分薪資是激勵員工自我學習發(fā)展，特別是激勵員工學習其具體工作中需要的技能的重要因素。流程如下：舉薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡歷等資料人力資源部每月收集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準錄用錄用安置（需考慮回避問題）（3）獵頭獵頭適用于有特殊技能人才、有8年以上工作經(jīng)驗的專業(yè)技術人員和以及公司需要的高級管理人才。因此需要規(guī)范錄用的流程。具體的職位稱呼即為：專業(yè)名稱＋職位后綴，如人力資源部經(jīng)理、企劃主管等；如為副職，則在專業(yè)名稱和職位后綴間加副字。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質(zhì)模型。整合組織流程：組織機構和部門間權限流程是企業(yè)管理的基礎。[原創(chuàng)]某集團公司人力資源5年戰(zhàn)略規(guī)劃一、總體目標根據(jù)集團總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標，利用三到五年時間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構建企業(yè)文化為目標，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵，通過人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動集團向現(xiàn)代化新型企業(yè)發(fā)展。通過整合組織流程，規(guī)范各部門職責和相互間的配合關系，理順分工合作和業(yè)務流程，實現(xiàn)高效管理可以整合各部門的人力資源，實現(xiàn)人力配置的科學合理，也為整個集團與各控股公司之間理順關系打下基礎。建立員工素質(zhì)模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司的實際情況實現(xiàn)終身學習，為打造學習型企業(yè)打基礎。統(tǒng)一后，公司的職位一共分為九級：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、主管、專員、助理。建議將整個集團（含集團公司、全資子公司、控股管理的子公司）的進口關統(tǒng)一歸在集團人事行政部，即人員的招聘信息和應聘資料需由人力資源部統(tǒng)一歸口。獵頭由人力資源部會同專業(yè)機構實施，流程如下：人力資源部整理需獵取人才的相關資料總經(jīng)理簽核同意交專業(yè)機構獵頭人力資源部組織候選人面試總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準錄用。第三是實現(xiàn)需要，工資收入是員工在企業(yè)內(nèi)工作表現(xiàn)程度的體現(xiàn)，一般來講，績效越好，期望得到的薪酬也會越高，同樣，如果績效越高，得到的獎勵越多，就會鼓勵員工不斷創(chuàng)造較高的績效。（2）確定核薪公式一個崗位和一個人的薪資確定應該有一個科學的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準薪資和薪資范圍，然后再通過協(xié)商確定具體工資。第一，根據(jù)年初的業(yè)績計劃，確定年終獎金的總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位的獎金基數(shù)，最后根據(jù)績效考核的結(jié)果，確定獎金的數(shù)額。具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進行計劃、組合和實施。目前條件比較成熟可以實施的是能力津貼計劃，從目前的人才當中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學習和深造。這百名大學生實行定向強化培養(yǎng)，進入公司前全部進行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，全部納入績效考核系統(tǒng)。（3）全面培訓提升計劃每年了解和制訂一個
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