【正文】 采購(gòu)與庫存管理既面向本地化的采購(gòu)，又面向全球化的采購(gòu)，包括采購(gòu)申請(qǐng)/采購(gòu)訂單管理、合同/配額管理、供應(yīng)商管理與分析、產(chǎn)品/服務(wù)接收、質(zhì)量控制、以及庫存/倉(cāng)庫管理等。固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理、技術(shù)資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)策略、投資控制。具體功能包括：客戶信息管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、銷售管理、客戶服務(wù)管理與客戶關(guān)懷等；n CPC/PDM（協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)/產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）系統(tǒng)：對(duì)某新技術(shù)研究院的研發(fā)體系、研發(fā)全過程以及研發(fā)結(jié)果的全面管理，以加強(qiáng)某對(duì)新技術(shù)、新市場(chǎng)的全面捕捉與快速反應(yīng)能力，體現(xiàn)某不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化與發(fā)展策略；n CAD/CAM/CAE（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)/計(jì)算機(jī)輔助制造/計(jì)算機(jī)輔助分析）系統(tǒng)：它幫助實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)過程的自動(dòng)化以及制造過程的自動(dòng)化；同時(shí)還包括立體倉(cāng)庫等應(yīng)用系統(tǒng)。這也是供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)。與以客戶為中心、快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的管理相對(duì)應(yīng)的是大規(guī)模定制。2) “扁平化”管理在信息系統(tǒng)的支持下，得到了有效運(yùn)行。四是整合檢驗(yàn)職能，組建了檢測(cè)中心，將原屬于各公司及生產(chǎn)廠的產(chǎn)品及進(jìn)貨物檢、化驗(yàn)的職能劃歸檢測(cè)中心。共理順流程105個(gè)，重劃部科職責(zé)61個(gè)，崗位職責(zé)203個(gè)。 實(shí)現(xiàn)“扁平化”的管理。近年來，在國(guó)有企業(yè)改革任務(wù)艱巨，紡織化纖行業(yè)舉步維艱的情況下，龍滌集團(tuán)抓住建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)的契機(jī)，著力推進(jìn)企業(yè)技術(shù)改造和內(nèi)部改革，實(shí)現(xiàn)了制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。一汽－大眾管理人員對(duì)管理信息系統(tǒng)的評(píng)價(jià)：n 一汽－大眾總經(jīng)理陸林奎：“過去沒有計(jì)算機(jī) 管理系統(tǒng)時(shí)，一個(gè)產(chǎn)品的成本都很難算得很準(zhǔn)確，現(xiàn)在我們可以對(duì)多種產(chǎn)品的成本每月進(jìn)行分析，我們每個(gè)單位都有一個(gè)成本中心，每年都有預(yù)算的指標(biāo)，對(duì)他們進(jìn)行控制。n 財(cái)務(wù)管理：實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理后，及時(shí)準(zhǔn)確的成本跟蹤使成本核算實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，財(cái)會(huì)部門的職能和工作重點(diǎn)發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，過去那些忙于記帳、核對(duì)、做報(bào)表的人員現(xiàn)在的任務(wù)是隨時(shí)對(duì)成本進(jìn)行比較和分析，真正起到了成本控制部門的作用。在庫存盤點(diǎn)方面也節(jié)約了大量的人力和時(shí)間，以前每天最多可清查四個(gè)倉(cāng)庫，而采用計(jì)算機(jī)管理后，四個(gè)倉(cāng)庫的盤點(diǎn)僅用10分鐘就可完成。由于汽車市場(chǎng)需求的變化， 要求制造商從小品種、大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量生產(chǎn)方式，在一汽－大眾，僅捷達(dá)車的品種就有59種，批量小、生產(chǎn)批次多，如果不采用先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，必會(huì)導(dǎo)致庫存量大、生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)成本高的情況。 提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率據(jù)國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)美國(guó)在計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)技術(shù)處于領(lǐng)先地位5家公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：采用這項(xiàng)技術(shù)可使產(chǎn)品質(zhì)量提高200%～500%，生產(chǎn)率提高40%～70%，工程設(shè)計(jì)費(fèi)用和人力費(fèi)用可減少15%～30%和5%～20%，使產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為原來的1/3～2/3，制造周期縮短為原來的80%～90%。他們主要采取的措施是：從傳統(tǒng)的人工設(shè)計(jì)向CAD/CAE轉(zhuǎn)化，以加速新產(chǎn)品開發(fā)速度、提高產(chǎn)品開發(fā)水平、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；從人工粗放生產(chǎn)型管理向經(jīng)營(yíng)效益型的現(xiàn)代化科學(xué)管理轉(zhuǎn)化，建立企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)，以優(yōu)化企業(yè)資源利用，降低成本、求得最大經(jīng)濟(jì)效益；從單純依靠人工技藝保證質(zhì)量向依靠數(shù)控、高精設(shè)備等工藝手段和有效管理提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而向提高產(chǎn)品可靠性方向轉(zhuǎn)化。真正做到讓“正確的信息，在準(zhǔn)確的時(shí)間和地點(diǎn)送給正確的用戶，以便使用戶做出正確的判斷和決策”。企業(yè)連續(xù)不斷的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致每時(shí)每刻都會(huì)產(chǎn)生很多信息。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為我們提供了有力的工具，其優(yōu)勢(shì)在于信息處理速度快、準(zhǔn)確性高，并可及時(shí)捕捉和反映企業(yè)的實(shí)時(shí)變動(dòng)情況，通過完善的辦公調(diào)度實(shí)現(xiàn)管理決策與經(jīng)營(yíng)的信息化，提高服務(wù)質(zhì)量并由此提高經(jīng)濟(jì)效益。本階段將對(duì)某公司項(xiàng)目工作組進(jìn)行有關(guān)崗位職責(zé)、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法等方面的培訓(xùn)，以便開展工作。非常重要的一點(diǎn)，流程的設(shè)計(jì)中，要考慮到IT技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)是結(jié)合要上的ERP系統(tǒng)。制訂IT發(fā)展計(jì)劃與總體技術(shù)方案。流程重組有兩個(gè)重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。但真正某公司管理架構(gòu)和管理流程還待與某公司管理層進(jìn)行認(rèn)真研究。各公司以生產(chǎn)管理為主要內(nèi)容，成為名符其實(shí)的“成本中心”。由于大多數(shù)經(jīng)營(yíng)與管理人員脫離了原有組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)入公司總部，并成為專業(yè)為所有企業(yè)從事公共經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或提供“內(nèi)部社會(huì)化”服務(wù)，這就需要這些人具備“專業(yè)化”水準(zhǔn)和良好的經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”：最高管理層… 流程1 流程2 流程N(yùn)崗位M崗位1流程經(jīng)理1流程經(jīng)理1崗位1崗位M崗位1流程經(jīng)理1崗位M “扁平化”管理示意圖為了解決“科層制”管理存在的問題，人們提出了兩種新的管理模式。“業(yè)務(wù)流程重組”革命BPR是在1990年最先由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在“重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》?！翱茖又啤惫芾砻媾R的挑戰(zhàn)雖然“科層制”管理模式易于集中專門領(lǐng)域管理專家的力量，取得按職能分工管理的效率；易于關(guān)注專門領(lǐng)域管理，促進(jìn)專門領(lǐng)域的最佳運(yùn)作；易于企業(yè)組織管理者在手工管理方式下實(shí)現(xiàn)對(duì)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)在手工管理方式下管理模式的必然選擇。如下圖所示：公司總部（純管理中心）信息人事采購(gòu)制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)分子公司1分子公司2….…分公司N “矩陣式”管理模式示意圖公司“矩陣式”管理雖然在整體協(xié)調(diào)方面有所改進(jìn)，并使管理更趨規(guī)范化，但“矩陣式”管理確存在著一個(gè)致命的缺陷：公司隨規(guī)模增大邊際收益遞減。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。n 面向全程供應(yīng)鏈，建立科學(xué)的管理模式，貫徹和落實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和管理理念，將某特色的管理經(jīng)驗(yàn)固化為工作規(guī)范和流程，并充分吸收國(guó)外先進(jìn)的管理思想和管理成果。為提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)際汽車工業(yè)廣泛采用平臺(tái)戰(zhàn)略、零部件全球采購(gòu)、系統(tǒng)開發(fā)、模塊化供貨等方式，使新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用和工作量部分地轉(zhuǎn)嫁到零部件供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，合理配置資源，提高產(chǎn)品通用化程度，有效地控制產(chǎn)品質(zhì)量，大幅度降低成本。目前某的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制尚未落實(shí)，各部門雖有相應(yīng)指標(biāo)，但缺少完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，難以通過激勵(lì)控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的全局優(yōu)化。目前公司已認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，正在考慮進(jìn)行重組。同時(shí)由于管理信息滯后，數(shù)據(jù)的完整性、有效性和及時(shí)性得不到保證，使得各級(jí)管理者難以及時(shí)掌握來自全公司方方面面的信息，難以動(dòng)態(tài)了解貨物的在儲(chǔ)、運(yùn)輸情況，以及資金的運(yùn)作情況，從而進(jìn)行全面監(jiān)控，迅速作出決策，對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)作出反應(yīng)。n 相對(duì)較弱的技術(shù)能力會(huì)成為某發(fā)展的另一個(gè)制約因素。貝格《加入世貿(mào)組織后中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展的十大趨勢(shì)》n 中國(guó)汽車工業(yè)將面對(duì)較長(zhǎng)時(shí)期的總體產(chǎn)能過剩局面（2000年產(chǎn)能利用率僅為58%，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩會(huì)持續(xù)到2005年）。n 長(zhǎng)期相對(duì)封閉的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的發(fā)展格局，使得中國(guó)汽車市場(chǎng)需求與供給的結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整給某未來發(fā)展帶來機(jī)遇。 現(xiàn)代化的企業(yè)管理n 建立現(xiàn)代企業(yè)制度、徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制。特別是農(nóng)村運(yùn)輸量的持續(xù)增加為經(jīng)濟(jì)型車輛的發(fā)展創(chuàng)造了條件。 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境某依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和靈活的經(jīng)營(yíng)策略，抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，加之良好的資本環(huán)境以及與銷售商的良好合作氛圍，因此保持了持續(xù)的高速發(fā)展態(tài)勢(shì)。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的原則統(tǒng)一規(guī)劃，分業(yè)經(jīng)營(yíng)，資源共享，協(xié)調(diào)發(fā)展。前不久，汽車行業(yè)的合并與重組浪潮說明了當(dāng)今汽車行業(yè)面臨著新的更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：全球化的市場(chǎng)與全球化的制造、受客戶需求直接驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)的全過程等。致謝及特別說明：非常感謝給予XX管理咨詢（中國(guó)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱XX咨詢）參加某車輛股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱某）信息系統(tǒng)總體規(guī)劃項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。前言隨著Internet技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，人類社會(huì)已從“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到以“客戶”導(dǎo)向的“電子商務(wù)”時(shí)代，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）模式將被迫轉(zhuǎn)向以快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的大規(guī)模定制（Mass Customization）模式轉(zhuǎn)變。本報(bào)告主要就某通過企業(yè)信息化推動(dòng)的管理改造和創(chuàng)新來迎接未來挑戰(zhàn)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)等方面提出我們的建議。進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)開通國(guó)際金融渠道。n 公司的產(chǎn)品定位是經(jīng)濟(jì)型汽車，消費(fèi)群體主要是農(nóng)村、城鄉(xiāng)結(jié)合部與中小城市。n “集中優(yōu)勢(shì)兵力”，按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則組合，使身陷困境的廠家轉(zhuǎn)敗為勝甚至加快發(fā)展。這不僅充分體現(xiàn)了人才與知識(shí)的價(jià)值，也大大調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性和創(chuàng)造性。隨著關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的放開，國(guó)際六大汽車集團(tuán)的動(dòng)向?qū)?duì)中國(guó)汽車市場(chǎng)的格局產(chǎn)生巨大影響（2000年，世界六大汽車制造商及其盟友已占有了高達(dá)83%的世界市場(chǎng)份額）。n 某作為國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的一個(gè)后來者，在獲取市場(chǎng)份額過程中不可避免地遭遇現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的頑強(qiáng)阻擊。 管理現(xiàn)狀問題分析由于提交本報(bào)告前，未能對(duì)某各業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作情況作詳細(xì)調(diào)研，因此，本部分分析是XX咨詢顧問依據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)在有限信息基礎(chǔ)上作出。因而，對(duì)于某來講，要盡快形成一套成本核算方法，加強(qiáng)對(duì)全面成本的控制。n 哪些產(chǎn)品最賺錢？產(chǎn)品的總體成本（包括制造成本、銷售費(fèi)用、售后服務(wù)費(fèi)用等等）是多少？資金的使用效率如何，各部門財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)鯓?，公司潛在的?cái)務(wù)管理方向？目前某的財(cái)務(wù)尚處于核算水平，對(duì)信息的分析遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)企業(yè)高層決策不能提供足夠的支持?？焖俚氖袌?chǎng)反應(yīng)能力需要企業(yè)在市場(chǎng)分析、研發(fā)、制造、營(yíng)銷服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)上緊密配合，信息通暢，建立面向市場(chǎng)、面向用戶需求的流程體系，并運(yùn)用并行工程，產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等先進(jìn)的支持技術(shù)。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢(shì)，適時(shí)地進(jìn)行組織和資產(chǎn)重組，提高組織應(yīng)對(duì)各種變化的適應(yīng)能力和靈活性。XX咨詢及世界優(yōu)秀公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)今以流程為核心的先進(jìn)管理模式，需要管理及業(yè)務(wù)過程中的各種信息快速準(zhǔn)確地傳遞和共享，離開信息系統(tǒng)的支撐是難以實(shí)現(xiàn)的。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。“直線式”管理模式“直線式”管理模式，：總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理子公司N子公司1分公司N分公司1部門1部門N………科室1科室N科室N科室1 “直線式”管理模式示意圖“直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，公司不具有整體性。依此類推，公司企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤(rùn)率不斷下降。等等。n BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。這就是 “整合集中化”管理模式，用圖示意如下： 公司總部（純管理中心）集中信息統(tǒng)一人事采購(gòu)中心制造中心營(yíng)銷中心財(cái)務(wù)中心公司統(tǒng)一信息系統(tǒng)管理公司統(tǒng)一人事管理公司統(tǒng)一采購(gòu)與加工管理集中統(tǒng)一化網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)公共分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)工廠1工廠2工廠M工廠N 圖 “整合集中化”管理模式示意圖由于經(jīng)營(yíng)與管理人員的專業(yè)化分工，以及整合營(yíng)銷、公司采購(gòu)等活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)，不難分析，“整合集中化”管理模式可以解決“矩陣式“管理中存在的企業(yè)規(guī)模發(fā)展邊際效益遞減”的缺陷，并達(dá)到企業(yè)規(guī)?；l(fā)展邊際效益遞增的效果。將“分業(yè)”管理示意如下：公司（形象）……總公司N總公司2總公司1整合管理整合管理整合管理“分業(yè)”管理模式經(jīng)常用在“多元化”經(jīng)營(yíng)的企業(yè)公司?？紤]到某公司的三大產(chǎn)業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷特性、供應(yīng)商體系及財(cái)務(wù)核算等因素上具有較大的差異（這需要進(jìn)一步細(xì)致分析才能下最后結(jié)論）。n BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。建議某公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式、按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)、審核新流程對(duì)人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績(jī)效考核指標(biāo)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨強(qiáng)烈，國(guó)際化的合作不斷增多，企業(yè)要在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、信息化發(fā)展以及大規(guī)模的合作是必不可少的。 如何看待企業(yè)信息化企業(yè)信息化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。XX咨詢認(rèn)為，企業(yè)信息網(wǎng)在功能上：首先，應(yīng)該做到像現(xiàn)在的自來水和電那樣容易使用，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各部門及時(shí)地獲得和處理信息。某起重機(jī)廠是1950年創(chuàng)建的一家老廠，是我國(guó)最早生產(chǎn)汽車起重機(jī)和輪胎起重機(jī)的專業(yè)廠。盡管我國(guó)的資源消耗大大高于先進(jìn)國(guó)家，但是這也為我國(guó)降低資源消耗留下了很大的空間。一汽－大眾所取得的成功除了在市場(chǎng)的開拓與投入、技術(shù)創(chuàng)新等有效舉措之外，另一個(gè)重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)管理模式和技術(shù)。n 庫存管理：由于采購(gòu)的準(zhǔn)確和及時(shí)，使庫存量大大地降低。n 質(zhì)量控制：由于每道工序都記錄了工作質(zhì)量的合格與否，所以在系統(tǒng)中如實(shí)地反映了產(chǎn)品和配套零件的質(zhì)量情況。在使用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)以前，由于汽車的零部件繁多，每一個(gè)產(chǎn)品的成本都較難計(jì)算得很準(zhǔn)確，現(xiàn)在利用系統(tǒng)可對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的成本變化進(jìn)行跟蹤，每個(gè)工序、每個(gè)環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)生增值，就立即動(dòng)態(tài)地進(jìn)行成本滾加，并可實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的成本按月進(jìn)行分析，加以控制，所以整個(gè)年度