【正文】 　　 3．3．5．建立完善的人事考評管理機制　　 人事考評可以從員工的職業(yè)能力、專業(yè)能力、工作態(tài)度等方面展開。同時就企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)管理等知識、生產(chǎn)操作技能及客戶維護等專業(yè)相關(guān)內(nèi)容，在企業(yè)內(nèi)部分期分批進行多層次、多類別的課程性培訓(xùn)，借此全面改善和提高員工的專項職業(yè)技能，為該公司今后的發(fā)展奠定一個牢固的基礎(chǔ)。　　 缺乏具有普遍認同性的激勵機制。該公司員工人均年收入表）　　員工對現(xiàn)有報酬的認知有如下特點：員工總體認為工資偏低；工資結(jié)構(gòu)不合理；工資與勞動強度結(jié)合不合理，導(dǎo)致員工認為自己工作時間長、勞動強度大而得到的工資比別人還少；不同資歷、不同能力的人員之間的工資差距不大。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司現(xiàn)行的人事管理制度，在對行政管理方面的人員的文化程度、受教育資歷、進企業(yè)的時間、歷史任職記錄、工資等級等項目有些記載。除了行業(yè)的特殊技能要求之外，該公司的培訓(xùn)，在對象的確定、內(nèi)容的確定、方法的選擇、制度的保障等方面均缺乏行之有效的做法。但重要的是需要建立一條管理人員的培養(yǎng)渠道以及規(guī)范、科學(xué)的人力資源管理制度?！　?3．2．5．中、基層管理人員職業(yè)技能狀況不理想　　 該公司在具體的管理過程當(dāng)中，經(jīng)常遇到一件非常苦惱的事，那就是經(jīng)常開會傳達問題，可是會后執(zhí)行的效果一直不好，原因主要在于中、基層管理人員會后并沒有很好的落實工作，或者說他們根本就不知道應(yīng)該怎么樣去落實工作?！　?3．2．4．人力資源輸入渠道單一，導(dǎo)致供求矛盾突出　　 雖然該公司在處溫州郊區(qū)，具有一定的區(qū)域優(yōu)勢，但因為企業(yè)位置處在比較偏僻的地方，企業(yè)規(guī)模不大，企業(yè)知名度不高等因素存在，優(yōu)秀企業(yè)干部的來源，仍然存在著“面窄路少”的問題。我們將這種思維方式稱之為“主體導(dǎo)向意識”，這種思維方式的形成就是早期市場短缺經(jīng)濟、賣方市場時代的產(chǎn)物，隨著“過?！苯?jīng)濟、買方市場的來臨和進一步深入，加速了同行業(yè)的競爭，“自我主體導(dǎo)向意識”早已失去了存在的理由，所以該公司一定要改變因此而形成的思維定勢和行為模式。在人力資源需求預(yù)測、人力資源計劃、人員招募、考選、培訓(xùn)、激勵、個人生涯規(guī)劃、業(yè)績評價、報酬管理等方面，沒有發(fā)現(xiàn)有相應(yīng)的研究和操作安排。3．1．人力資源狀況盤點　　 3．1．1．基本概況　　 上海佳琦管理咨詢公司利成項目組人員通過對該公司人員的訪談、觀察等方式，對該公司的人力資源現(xiàn)狀進行了調(diào)查和分析，基本情況如下：　　 該公司現(xiàn)有員工130余名，其中具有大專或大專以上的管理人員4名，中級以上技術(shù)職稱5名，其余均為中專、高中、初中及以下人員，男性員工74名，女性員工57名，平均年齡27歲。為了使業(yè)務(wù)流程有效執(zhí)行，建議設(shè)立業(yè)務(wù)流程過程控制評價制度，由生產(chǎn)部、物流部、行政部各自主持，評價內(nèi)容：業(yè)務(wù)流程是否順利？控制標(biāo)準(zhǔn)是否執(zhí)行？業(yè)務(wù)流程是否簡化？效率能否提高？　　 （4） 從“依賴”到相互信任：充分信任員工，鼓勵公司內(nèi)部的交流，對員工的想法給予充分肯定和認同，改變過去那種只“依賴”于管理層的做法，而是讓大家集思廣益，共同為該公司出謀劃策，把該公司的事情當(dāng)作大家的事情，將企業(yè)的成功與個人的成功聯(lián)系起來，從而大家“相互依賴”共同為這一目標(biāo)奮斗。比如通過企業(yè)創(chuàng)辦黑板報、經(jīng)驗交流會、業(yè)余課堂等各種形式，積極倡導(dǎo)員工吸收新的知識和提高技能。　　 1．7．2．2．引入目標(biāo)管理方法，增強每個員工的責(zé)任意識　　 （1） 該公司的發(fā)展與壯大，員工的責(zé)任心是關(guān)鍵?！　?（3） 行政經(jīng)理全面負責(zé)公司行政管理?！　? 提升管理層的學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行能力，加強管理層整體戰(zhàn)斗力；　　 加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。　　 1．6．2．信息管理系統(tǒng)　　 1．6．2．1．統(tǒng)計與分析工作存在的不足　　 （1） 統(tǒng)計工作僅停留在生產(chǎn)和財務(wù)上；該公司是一個加工型服務(wù)企業(yè)，從目前的情況來看，企業(yè)會認為只要做好了財務(wù)與生產(chǎn)方面的統(tǒng)計工作就足夠了?！　?1．5．2．管理流程缺乏系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性　　 由于管理大綱目前僅對各部門和崗位職責(zé)進行了描述與限定，但忽略了管理流程的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，造成了部分管理流程的“真空”地帶，而總經(jīng)理就往往成了“真空”地帶的填補者。從該公司員工訪談中了解到，《員工守則》的制定、頒布和修改都沒有通過員工表決形成。而事實上，企業(yè)在執(zhí)行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的，這說明員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差，而企業(yè)對這些卻并沒有引起重視?！　?（2） 獎罰的不均衡：　　 在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規(guī)范中的獎與罰，但在實際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對等?！　?（3）職能設(shè)置與具體操作不統(tǒng)一　　 比如質(zhì)檢部在具體操作中定位不明，不單單是一線員工搞不明白質(zhì)檢部是處在一個什么樣的位置上，就連車間主任都沒明白?！　?（4） 權(quán)利過于集中，導(dǎo)致基層人員的依賴性加強：由于公司創(chuàng)業(yè)初期對業(yè)務(wù)控制的需要，將財務(wù)、采購、生產(chǎn)、人力資源、客戶維護等都歸到總經(jīng)理名下，致使總經(jīng)理日常管理負擔(dān)過重，事務(wù)躬親，同時更會遏制企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的產(chǎn)生與發(fā)揮，造成管理體系內(nèi)部橫向溝通的困難，甚至?xí)l(fā)生多頭管事或無人做主的現(xiàn)象，不利于各部門主動、積極地開展溝通、協(xié)調(diào)工作。比如目前利成有三個生產(chǎn)車間，可是總給人感覺是三個車間都各自為政，出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。因為根據(jù)目前的總經(jīng)理職責(zé)，管理跨度大是一個方面，更為主要的是介入到具體工作過深。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。、中期、短期企業(yè)規(guī)劃與目標(biāo)　　 在該公司的組織機構(gòu)設(shè)置中雖設(shè)置了行政部，但目前工作的重點仍是基礎(chǔ)管理工作的建立與健全，在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)研究與規(guī)劃，市場調(diào)查與信息分析。但從現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的觀點及該公司發(fā)展預(yù)期角度看，該公司的管理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾：　　 1) 現(xiàn)代管理意識尚需提高，管理的思維方式較為滯后；　　 2) 缺乏制定中長期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的運行機制；　　 3) 信息收集和運用的能力薄弱，未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內(nèi)容與環(huán)節(jié)；　　 4) 內(nèi)部管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化程度較低；　　 5) 行政組織體系功能欠缺，企業(yè)內(nèi)部行政管理與控制職能未能有效執(zhí)行；　　 6) 質(zhì)檢部門設(shè)置不盡合理，部門職責(zé)模糊（如：巡檢人員與車間檢驗人員因產(chǎn)品檢驗標(biāo)準(zhǔn)問題經(jīng)常發(fā)生沖突等），與生產(chǎn)部之間對產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的認定不統(tǒng)一、處理權(quán)限的設(shè)置不夠科學(xué)；　　 7) 生產(chǎn)流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶，部分流程可操作性不強；　　 8) 公司人力資源儲備、人才培育與選拔、業(yè)績考核等方面缺少規(guī)范、科學(xué)、合理的機制，公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵性；　　 9) 公司內(nèi)部缺乏學(xué)習(xí)氛圍與機制，導(dǎo)致管理制度的推行不夠連續(xù)與深入，造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實；　　 10) 缺乏風(fēng)險監(jiān)控機制，事后控制現(xiàn)象時常發(fā)生；　　 11) 現(xiàn)代管理工具運用欠佳?！　?相信，在該公司決策層的指揮下，在全體利成員工的不懈努力下，“創(chuàng)建電鍍行業(yè)一流管理體系”，指日可待！第一部分 關(guān)于該公司管理組織體系與機制運行　　 目前該公司下設(shè)行政部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部與財務(wù)部，負責(zé)該公司的內(nèi)部管理、人力資源、生產(chǎn)管理，產(chǎn)品質(zhì)量控制與財務(wù)結(jié)算工作?！　?我們感受到：　　 在公司成立初期，公司加工對象的定位較為模糊，加工領(lǐng)域涉及衛(wèi)浴電鍍、文具電鍍、服裝輔料電鍍等產(chǎn)品?！　?1月6日至1月10日，擬草診斷報告，并就有關(guān)細節(jié)開展內(nèi)部討論.　　 1月11日至1月20日，診斷報告的論證、修訂、彌補、完善，并形成正式文稿；　　 1月28日，遞交診斷報告綱要，并解讀報告內(nèi)容。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領(lǐng)導(dǎo)予以理解和諒解?！　?所以，我們認為，對于該公司的規(guī)范化管理提升其“再造”的基本條件是具備的，我們對利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的。于是，我們將本次診斷的對象與范圍大多鎖定在了各部門運行體系內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)、工作流程上。以期能夠為該公司的擴大化再生產(chǎn)和由加工型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中打下堅實的基礎(chǔ)。最為重要的一點是：通過六年的摸爬滾打，從無到有積累了大量的經(jīng)驗、教訓(xùn)和實效的管理方法與管理手段，這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石?？偨?jīng)理負責(zé)企業(yè)內(nèi)部各方面的事務(wù)，但不應(yīng)該介入到具體工作?！　?（2） 部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機制：溝通與協(xié)調(diào)機制是否健全，不僅對于整個工作效率的高低影響很大，而且是關(guān)系到管理執(zhí)行的效果。質(zhì)檢部抽檢產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時，有時會找車間主任反應(yīng)而有時又會直接找到生產(chǎn)員工，最后出現(xiàn)了生產(chǎn)員工不知道應(yīng)該按誰的標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)?！　?會計主辦崗位職責(zé)：一個企業(yè)，財務(wù)部可以說是一個核心，因為它涉及的是企業(yè)的各項數(shù)據(jù)。　　 （1） 員工永遠處在被動的位置：　　 根據(jù)《員工守則》條款，員工始終處于被動的弱勢位置?！　?（3） 節(jié)假期規(guī)定的不合理　　 按照國家《勞動法》規(guī)定，作為企業(yè)應(yīng)該明確帶薪假期和不帶薪假期?！　?1．4．3．《