【正文】 這種任職角色的素質要求，就是所謂任職資格。 企業(yè)績效改進的過程應從員工職業(yè)化行為能力的缺陷與不足開始，通過改進員工的行為能力提高組織效率，最終達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。 招聘 （選人） 進入 （用人） 培訓 （育人） 調配晉升 （留人） 價值分配 考核 評價 考試 認證 業(yè)務依據(jù) 能力依據(jù) 調資加薪依據(jù) 考核標準 考核 方式 提供分 配方式 薪酬等級 確定依據(jù) 考試認證 方法 考試 依據(jù) 培訓 方法 課程 設置 標準 根據(jù) 分層 分類 確立 各層 級標 準 培訓依據(jù) （業(yè)績與能力） 考核評價系統(tǒng) 素質評價系統(tǒng) 培訓開發(fā)系統(tǒng) 提供工作標準 依據(jù)職責確立職位標準 提供業(yè)務素質標準 提供個性素質標準 素質定義 與描述 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 規(guī)劃計劃 素質 模型 素質 詞典 職業(yè)化行為評體系統(tǒng) 依據(jù)職位職責分層分類，克立晉升途徑 測評管 理辦法 職位說 明書 任職資格 標準 任職資格 等級制度 職業(yè)發(fā) 展計劃 課程 設置 培訓 制度 能力測評方法 能力測評內(nèi)容 考核 制度 KPI 指標 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 需實現(xiàn)的功能 需編制的制度 制度的支撐關系 業(yè)務系統(tǒng)模塊 業(yè)務流程順序 業(yè)務實現(xiàn)的目標與反饋 圖 2－ 10 基于能力的人力資源管理的制度體系及相互關系 第 6節(jié) 人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng) 人力資源開發(fā)與利用的效益最終體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與對企業(yè)核心能力的貢獻上，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織模式，組織模式?jīng)Q定人力資源配置。 2．結合職業(yè)發(fā)展制定 員工培訓計劃 薪酬體系 1．制定價值分配基本原則和工資政策。當然，各子系統(tǒng)也能在對其運行環(huán)境作適當調整后單獨運行，并在企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動中發(fā)揮各自獨特的作用。 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)是以任職資格體系和薪點帛為基礎，設計員工工資，資金和福利調整方工的系統(tǒng)。 我們在企業(yè)咨詢的過程中提出了以戰(zhàn)略為導向的人力資源開發(fā)與管理體系，這一系統(tǒng)主要由六大業(yè)務模塊構成，其核心是以能力為基礎的分層分類的任職資格體系，如圖 2－ 8所示 組織 戰(zhàn)略 面向戰(zhàn)略 基于流程 權責明確 以 KPI關鍵業(yè) 績指標為核 心的績效 考核系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的 人力資源 規(guī)劃 基于市場 業(yè)績，能力 的薪酬管 理系統(tǒng) 基于素質模型 的潛能評價 系統(tǒng) 培訓開發(fā)職 業(yè)生涯規(guī) 劃與設計 系統(tǒng) 分層分類 的任職資 格體系 圖 2－ 8 以任職資格為基礎的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng) 基于能力的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 戰(zhàn)略決定人力資源的配置．儲備和開發(fā)。 技術：研究．引進．創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提人力資源開發(fā)與管理效率。 人力資源開發(fā)與員工個人的追求得以統(tǒng)一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的核心能力，去支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)追求使命。 合法利已是企業(yè)營造人才競爭環(huán)境的人性基礎。 ＊負責員工待崗中心的管理 ＊負責申辦員工因公出國考察的記照及簽證手續(xù)管理。人力資源管理將不再是審批式管理，對其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的產(chǎn)出，看是否提供了足夠的人力資源管理產(chǎn)品，為企業(yè)各個部門及核心價值鏈創(chuàng)造了附加價值。人力資源專業(yè)職能部門的一項根本任務就是：如何推動，幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理的責任（如圖 1－ 9所示）。 缺乏高績效的財務管理人員和資本運營人才 ＊制定引進優(yōu)秀財務管理人才和醬運作人才的五年規(guī)劃 ＊在人力資源各環(huán)節(jié)改進工作以使規(guī)劃落實 ＊現(xiàn)有財務管理和資本運作人才水準提高工程。 ＊建立以職業(yè)為基礎的權責得盼配機制 ＊圍繞人事權，理清上下級的權力關系 ＊理清人事部與相關部門在人力資源管理上的職責分工 ＊確立人力資源部門在公司的戰(zhàn)略地位 組織 靈活性 ＊建立以戰(zhàn)略為導向的組織體系 ＊事務性，程序性的傳統(tǒng)人事管理模式 ＊建立集中與分散相結合的人力資源管理體系。產(chǎn)品或服務，通過增強這四方面的能力，可以使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。一是企業(yè)的人力資本價值 ,企業(yè)經(jīng)營的核心就是如何經(jīng)營客戶 ,如何經(jīng)營人才 .企業(yè)經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶的關系如圖 12所示 . 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持 續(xù)性發(fā)展 顧客 忠誠 顧客 滿意 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供 員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn) 員工 滿意 員工生產(chǎn)率與素質 經(jīng)營人才 一個企業(yè)能不能持續(xù)經(jīng)營下去 ,最關鍵就是它能不能“持續(xù)”地擁有客戶 ,所謂持續(xù)擁有客戶就是在企業(yè)的客戶中 ,忠誠的客戶占有多大的比重 .忠誠的客戶有三個標志 。 ＊低戰(zhàn)略價值，低稀缺性的輔助性人才主要確立外包或短期合同等方式的交易關系。 表 1－ 4 人力資源戰(zhàn)略性改進分析表 戰(zhàn)略驅 動因素 驅動因 素分解 二次 分解 五年 目標 人力資源戰(zhàn) 略性問題 人力資源 戰(zhàn)略性改 進方向 治理結構 ＊動力結構 ＊動力制度完善 ＊一年內(nèi)建立以績效為核心的年薪制 ＊薪酬水平缺乏內(nèi)部公平 ＊建立先進的考核體系 ＊圍繞動力制度完善 ＊建立以績效為核心的年薪制 ＊外部競爭力 ＊建立先進的考核本系。 ＊建立并完善有效支撐戰(zhàn)略實施的培訓開發(fā)體系。 ＊建立企業(yè)家素質內(nèi)部提升戰(zhàn)略 ＊實施企業(yè)家外部引進戰(zhàn)略 ＊強化企業(yè)家培訓 ＊科研管理體系 ＊全國一流 ＊科研人才 ＊全國一流 ＊科研效率 ＊全國一流 ＊科研投入 ＊占銷售額 10％或 10％以上 第 3節(jié) 人力資源管理角色與責任的承擔 1 人力資源管理要承擔 4種新角色 隨著人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任的下移，人力資源管理者要扮演多重角色，承擔多種責任，概括起來主要有四個方面如表 1－ 5所示。 個人魅力 ＊人際技巧 ＊溝通 ＊說服力 戰(zhàn)略貢獻 ＊文化管理 ＊戰(zhàn)略決策 ＊快速變革 ＊市場導向 HR實施 ＊價值鏈 ＊核心價值觀 ＊勞工關系 業(yè)務知識 ＊招募 ＊開發(fā) ＊職位設計 ＊考核．薪酬 圖 1－ 10 新一代 HR管理者的素質模型 HR技術 個人魅力 ＊人際技巧 ＊溝通 ＊說服力 戰(zhàn)略貢獻 ＊文化管理 ＊戰(zhàn)略決策 ＊快速變革 ＊市場導向 HR實施 ＊價值鏈 ＊核心價值觀 ＊勞工關系 業(yè)務知識 ＊招募 ＊開發(fā) ＊職位設計 ＊考核．薪酬 圖 1－ 10 新一代 HR管理者的素質模型 HR技術 1 戰(zhàn)略貢獻 市場 導向 戰(zhàn)略 決策 快速變革 文化管理 ＊協(xié)助不同業(yè)務模 塊的整合 ＊管理硬件設施和 工作 環(huán)境 ＊消除低附加值或 是僚性的工作 ＊協(xié)助傳遞客戶信 息 ＊確定業(yè)務 策略的核心 問題 ＊為業(yè)務問 題提供不同 的備選方案 ＊為業(yè)務決 策提供智力 支持 ＊為業(yè)務決 策提供前性 建議 ＊對業(yè)務未 來的設想確 定變革方向 ＊鼓勵變革 并使之提早 發(fā)生 ＊注重如何 提高決策速 度 ＊推動變革 ＊為變革提 供各種資源 （金錢，信 息，人） ＊管理變革 過程 培訓要適應 變革要求 ＊從文化入后改 變業(yè)務內(nèi)部文化 要滿足外部客戶 的需要 ＊確定符合企業(yè) 戰(zhàn)略的文化 ＊構造令員工興 奮的文化 ＊ HR管理要符合 組織文化 ＊鼓勵經(jīng)理和 員工的行為 符合組織文化 圖 1－ 11人力資源管理者的戰(zhàn)略貢獻 企業(yè)案例 美國通用電氣公司（ CE）根據(jù)人力資源管理者所承擔的責任及所扮演的角色提出的人力資源管理者的素質（ COMPETENCY）模型（見圖 1－ 12） 個性特質 ＊ 精通業(yè)務 ＊業(yè)務敏銳性 ＊顧客導向 ＊外部關系 個性特質 ＊ GE的領導價值觀 ＊可信 ＊判斷力 ＊勇氣 精通 HR專業(yè) ＊組織設計 ＊員工與遂選與配置 ＊考評與薪酬 ＊輔導與咨詢 ＊雇員關系 ＊溝通 掌控流程 ＊關注質量 ＊倡導變革 ＊流程導向 ＊便利 圖 1－ 12 人力資源經(jīng)理素質模型圖 第 4節(jié) 傳統(tǒng)人力資源管理模式的轉變方向 ＊從事務性管理轉向戰(zhàn)略性管理。 人力資源 經(jīng)驗 技術決竅 技能 創(chuàng)造性 公司智力資產(chǎn) 程序 方法 發(fā)明 文件 流程 圖紙 數(shù)據(jù)庫 設計 知識產(chǎn)權 專利 版權 高標 商業(yè)秘密 圖 1－ 13 人力資源向企業(yè)智力資本轉化 某企業(yè)人力資源部職能轉型案列 某企業(yè)為了配合人力資源管理模式的轉變，將人力資源部的定位從事審批性機構調整為集團人力資源委員會秘書機構，承擔兩項職能，一是為集團人力資源管理與開發(fā)決策提供決策支持，二是在集團人力資源委員會授權下承擔日常人力資源管理與監(jiān)督職責。所謂人性的正態(tài)分布假設模型。 企業(yè)對員工的要求和員工個人需求是通過企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系得以整合，從而真正實現(xiàn)企業(yè)對員工要求與員工個人需求的有效統(tǒng)。 制度：科學化．系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威。文化管理是人力資源管理的最高境界。 以 KPI指標核心的績效管理系統(tǒng) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)是由戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標與計劃，績效監(jiān)控，績效考核及考核結果應子模塊組成。它的特點是企業(yè)針對未來戰(zhàn)略要求，將持續(xù)培育企業(yè)核心能力懷員工職業(yè)能力發(fā)展相結合，將立春睦業(yè)戰(zhàn)略性人才懷解決現(xiàn)產(chǎn)工作中問題與“短板“結合在一起，避免了企業(yè)培訓中的盲目與浪費。 潛能評價體系 1．確定業(yè)績與員工 素質匹配關系，建立 素質模型。制度間的關系：基于組織和流程編寫的職位說明書是企業(yè)對職位進行分層分類的基礎，在對職位進行分層分類的基礎上，建立企業(yè)的任職資格等級體系和制度，它們是基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系的框架性文件，其他業(yè)務系統(tǒng)都是建立在任職資格等級體系框架基礎上的，如人力資源規(guī)劃中的企業(yè)人力資源結構分析、不同類別員工的素質提出計劃，就是按此分類的；薪酬體系中的酮資空間與類別沒汁；培訓計劃與培訓課程設計均是以此框架設計的。如圖 2－ 11所示。 職類 職種 職層 薪 等 管理類 專業(yè)類 市場類 技術類 作業(yè)類 管 理 經(jīng) 營 執(zhí) 行 計劃統(tǒng)計 財務金融 人力資源 安全管理 專項研究 專項管理 物資采購 營 銷 營銷支持 銷 銷 研 發(fā) 設 計 質量管理 工藝技術 工 程 技 術 IT 技 術 技 工 操 作 工 核心層 12 11 10 中堅層 9 8 7 6 骨干層 5 4 基礎層 3 2 1 職 位 圖 3－ 1 某企業(yè)任職資格劃分圖 案例二 某企業(yè)在對任職資格進行了劃分的基礎上，根據(jù)不同職類的工作性質特點，以職類為單位對任職角色進行劃