【正文】 如圖1所示。綜合科的業(yè)務(wù)范圍是處內(nèi)的事務(wù)性工作。表1調(diào)查項(xiàng)目被調(diào)查人所占比例（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標(biāo) 了解 不大了解 不了解 （二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針 了解 不大了解 不了解 （三）你擔(dān)任的工作量如何 大 適中 小 （四）你的工作職責(zé)明確嗎 明確 不大明確 不明確 （五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎 相當(dāng) 沒有足夠的職權(quán) 極不相當(dāng) （六）你的業(yè)務(wù)專長發(fā)揮得怎樣 全部發(fā)揮 只發(fā)揮一部分 根本用不上 （七）你急需學(xué)習(xí)什么 文化 科學(xué)技術(shù) 管理知識 （八）影響你工作勁頭的主要原因是什么 分配工作不當(dāng) 要求過高 相處關(guān)系不好 獎金少 生活困難 業(yè)務(wù)水平低 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心不夠 （九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題 會議太多 工作擔(dān)子重 工作目標(biāo)不明確 分配獎金 職責(zé)不清 （十）你認(rèn)為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么 生產(chǎn)過程組織 管理組織 設(shè)備維修 物資供應(yīng) 資金運(yùn)用 成本核算 市場經(jīng)營 勞動人事 （十一）你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營管理水平應(yīng)從哪里入手 嚴(yán)格管理制度 培訓(xùn)干部 推行現(xiàn)代化管理方法 明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對等 推行現(xiàn)代化管理手段 經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)合理化 （十二）你對改進(jìn)現(xiàn)職工作有無辦法 已有考慮 正在考慮 沒信心也無辦法 （二）專題調(diào)查反映的問題該廠的經(jīng)營組織的只能不夠明確，沒有專職崗位負(fù)責(zé)這一工作，沒有經(jīng)營組織演變的資料，甚至沒有反映組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀的組織圖。七．案例分析“WD”企業(yè)經(jīng)營組織診斷報(bào)告“WD”企業(yè)現(xiàn)在有職工2500人，已經(jīng)形成50萬噸鐵、60萬噸鋼、40萬噸鋼材的生產(chǎn)能力，對所在省的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了舉足輕重的作用。這是一種天真的不切實(shí)際的想法。至于是否可以超脫一些，也不一定?！庇谑歉鞣N費(fèi)用支出，包括員工工資、獎金都由分公司自立標(biāo)準(zhǔn)，員工自己招聘，生產(chǎn)經(jīng)營陘不報(bào)計(jì)劃也不報(bào)結(jié)果，只報(bào)一份真實(shí)程度令人懷疑的財(cái)務(wù)結(jié)算報(bào)表，材料采購、工藝技術(shù)、設(shè)備維修、產(chǎn)品銷售各自都另搞一套，高級轎車自己買，連公司宣傳畫冊也要各自單獨(dú)印制。在推行分權(quán)管理中要興利除弊。集權(quán)管理和分權(quán)管理中的“權(quán)”是指對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為具有決定權(quán)和指揮權(quán)。因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一管理。其職責(zé)不是規(guī)定“維修好設(shè)備儀器”，而是規(guī)定“保證運(yùn)行中的設(shè)備不出現(xiàn)故障停機(jī)”。管理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對等管理組織中的每個部門（或者崗位），其職、責(zé)、權(quán)三者應(yīng)該保持對等關(guān)系，即處在什么職位，就應(yīng)該承擔(dān)什么義務(wù)，享有什么權(quán)限。例如，有的企業(yè)設(shè)置了不少參謀部門（或人員），但是領(lǐng)導(dǎo)者整天自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，參謀人員事情很少；有的企業(yè)管理者對參謀部門加工提供的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息和當(dāng)前經(jīng)營中需要急迫解決問題的解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到下面收集生產(chǎn)經(jīng)營情況時(shí)，下面予以封鎖，甚至提供假情況、假數(shù)字，對于這種弄虛作假、欺上瞞下的行為，有的管理者不僅不去嚴(yán)肅制止，反而聽之任之。主觀愿望想把一部分工作內(nèi)容委托別的企業(yè)來做，但還需要看企業(yè)所處地理位置和環(huán)境情況能否實(shí)現(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不應(yīng)該再追求大而全、小而全。此外，工作內(nèi)容的篩選也是一個很重要的問題。目標(biāo)是對上一級對下一級的要求，下一層目標(biāo)是由上一層領(lǐng)導(dǎo)決定的，而不是上下之間討價(jià)還價(jià)決定的。那么在組織機(jī)構(gòu)上就要強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)兩個部門，甚至建立必要的專門機(jī)構(gòu)來完成這項(xiàng)任務(wù)，當(dāng)然對于其他部門有的仍然維持，有的可能減弱。有的企業(yè)提出一年之內(nèi)完成1000萬元，同時(shí)開發(fā)三項(xiàng)新產(chǎn)品，開發(fā)三個區(qū)域的市場。企業(yè)應(yīng)該設(shè)置合理的目標(biāo)可以說，每一個健康的組織都有一個合理的目標(biāo)。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之二，是不能根據(jù)職、責(zé)、權(quán)相當(dāng)?shù)脑瓌t有節(jié)制的授權(quán)，片面推行職權(quán)分散化。這樣，必然降低組織的管理效率。目前，我國工業(yè)企業(yè)已經(jīng)或正在由生產(chǎn)型管理向經(jīng)營開拓型管理發(fā)展。3．5．建立生產(chǎn)設(shè)備明細(xì)檔案，批復(fù)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的檢修申請3．6．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。主動消除隔閡對教育后仍不稱職者堅(jiān)決請求降職務(wù)或免職處理對錯誤的做法及時(shí)給予糾正及時(shí)反映例外問題4．工作檢查和匯報(bào)計(jì)劃必須明確、科學(xué)、可行四．問卷設(shè)計(jì)（另附尢成德小組的搜集資料）（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標(biāo)（1） 了解（2） 不大了解（3） 不了解（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針（1） 了解（2） 不大了解（3） 不了解（三）你擔(dān)任的工作量如何（1） 大（2） 適中（3） 小 （四）你的工作職責(zé)明確嗎（1） 明確（2） 不大明確（3） 不明確（五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎（1） 相當(dāng)（2） 沒有足夠的職權(quán)（3） 極不相當(dāng)（六）你的業(yè)務(wù)專長發(fā)揮得怎樣（1） 全部發(fā)揮（2） 只發(fā)揮一部分（3） 根本用不上（七）你急需學(xué)習(xí)什么（1） 文化（2） 科學(xué)技術(shù)（3） 管理知識（八）影響你工作勁頭的主要原因是什么（1） 分配工作不當(dāng)（2） 要求過高（3） 相處關(guān)系不好（4） 獎金少（5） 生活困難（6） 業(yè)務(wù)水平低（7） 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心不夠（九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題（1） 會議太多（2） 工作擔(dān)子重（3） 工作目標(biāo)不明確（4） 分配獎金（5） 職責(zé)不清（十）你認(rèn)為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么（1） 生產(chǎn)過程組織（2） 管理組織 （3） 設(shè)備維修（4） 物資供應(yīng)（5） 資金運(yùn)用（6） 成本核算（7） 市場經(jīng)營（8） 勞動人事（十一）你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營管理水平應(yīng)從哪里入手（1） 嚴(yán)格管理制度（2） 培訓(xùn)干部（3） 推行現(xiàn)代化管理方法（4） 明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對等（5） 推行現(xiàn)代化管理手段（6） 經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)合理化（十二）你對改進(jìn)現(xiàn)職工作有無辦法（1） 已有考慮（2） 正在考慮（3） 沒信心也無辦法另附尢成德小組的搜集資料：崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表部門崗位名稱主要任務(wù)崗位分類人數(shù)崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱： 隸屬部門： 技術(shù)級別： 崗位:人員： 編號： 1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級領(lǐng)導(dǎo)：1．2．直屬下級部門和崗位：2．目標(biāo)責(zé)任：3．主要工作內(nèi)容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．主要工作權(quán)限：4．1．……4．2．………………填寫： 審核： 調(diào)查日期：崗位工作的工作量調(diào)查表 崗位名稱： 隸屬部門： 崗位人員：工作內(nèi)容操作內(nèi)容重復(fù)周期完成一次（件）的時(shí)間備注NO內(nèi)容NO內(nèi)容填寫者： 審查者： 年 月 日 日負(fù)荷： 時(shí) 分，負(fù)荷率： %瞬時(shí)觀測記錄表部門： 觀測人： 用途：崗位設(shè)置次數(shù)觀測日期和時(shí)間 姓名010203合計(jì)工作次數(shù)占觀測%領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點(diǎn)內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者1．崗位責(zé)任（包括崗位目標(biāo)責(zé)任、主要工作內(nèi)容和權(quán)限）制定組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團(tuán)等）和企業(yè)內(nèi)部責(zé)任和權(quán)限的重新劃分。參見表五。對事業(yè)管理體制的選擇十分重要。表二：編號部門（或公司）名稱隸屬上級產(chǎn)權(quán)特性法律地位核算中心總資本控股比%員工總數(shù)總資產(chǎn)地理位置（四）經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況主要了解每個業(yè)務(wù)部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產(chǎn)率（人均銷售額）、資金利潤率等。組織結(jié)構(gòu)圖繪制的時(shí)候，應(yīng)分別將投資者、經(jīng)營者和執(zhí)行者之間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表示出來；一般從上到下繪制，有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務(wù)部門和參謀部門。此外，還要求提供需求情況的調(diào)查、產(chǎn)品的安裝與維修和對職工進(jìn)行專門培訓(xùn)等服務(wù)項(xiàng)目。而大中型商業(yè)企業(yè)也采用這種劃分方式。按地區(qū)劃分組織部門的優(yōu)點(diǎn)是：把責(zé)任下放到了基層；地區(qū)公司把重點(diǎn)放在本地的市場和問題上；有利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)；具有地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)利益；能與本地的利益集團(tuán)更好的就近當(dāng)面聯(lián)系；為經(jīng)營管理人才提供可考慮的訓(xùn)練場所。3．據(jù)地區(qū)劃分。也就是根據(jù)人數(shù)的多寡來決定經(jīng)營部門的設(shè)計(jì)。（六）經(jīng)營組織穩(wěn)定與變革關(guān)系的診斷 企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)形式、組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施過程，具有一定的穩(wěn)定性，不能頻繁多。矩陣制適用性的分析。事業(yè)部制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式是由泰勒最早提出來的。例如，對于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權(quán)分散，反之，則傾向于集中；從內(nèi)部擴(kuò)展起來的公司，集權(quán)較多；合并或聯(lián)合起來的公司，則往往分權(quán)較多；各級經(jīng)營組織人員的數(shù)量不足、素質(zhì)不高，傾向于職權(quán)集中；控制手段完備，則傾向于職權(quán)分散；重視民主管理的企業(yè)，傾向于職權(quán)分散；等等。在對經(jīng)營組織診斷時(shí)，要注意分析影響職權(quán)分散的因素，以便因勢利導(dǎo)，使受診企業(yè)的職權(quán)分散有效化。分權(quán)型管理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營組織的最高管理層，而是授權(quán)于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級經(jīng)營人員均具有對企業(yè)經(jīng)營管理的一種權(quán)力。在對直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行診斷并提出改進(jìn)方案時(shí)，有幾點(diǎn)意見可供參考：（1）經(jīng)營組織系統(tǒng)應(yīng)以整體目標(biāo)為根本點(diǎn)，求大同存小異，相互諒解，精誠合作。 （3） 在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。它對經(jīng)營組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接責(zé)任和權(quán)限，具體工作是：（1） 對經(jīng)營組織發(fā)展和日常工作不斷做出決策，起導(dǎo)向性作用。高層組織結(jié)構(gòu)比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督控制和統(tǒng)一指揮。因此，管理層次與管理幅度存在著反比關(guān)系。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進(jìn)行必要的各部門之間的協(xié)調(diào)活動，為此就要增加用于這類人員的設(shè)施費(fèi)用。原因之一是，他們只是從企業(yè)最高一級或者接近最高一級的經(jīng)營管理層次來衡量管理幅度的。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，在上層主管部門，有效管理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。授權(quán)程度。（6）對經(jīng)營組織成員進(jìn)行系統(tǒng)的教育，以適應(yīng)變革的要求。（3）經(jīng)營組織變革會使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新結(jié)合。無論哪種原因造成的損失，損失主體都會本能地加以反對，阻撓變革。鞏固強(qiáng)化階段。 經(jīng)營組織改進(jìn)階段。（3）計(jì)劃式。這樣，改革才能使機(jī)構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)、職責(zé)與權(quán)限、管理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個人、方法與標(biāo)準(zhǔn)等各種機(jī)能獲得最佳效果。這是以人民的知識變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風(fēng)和工作的技術(shù)方法。要有繼承性。要能加以比較，同時(shí)必須包括經(jīng)營上所有必要的要素?？刂平?jīng)營組織用的各種信息，無論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴(yán)格而規(guī)范的規(guī)定。力求平衡。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來。按責(zé)權(quán)明確功能。衡量各單項(xiàng)功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項(xiàng)功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計(jì)算。看有無不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點(diǎn)與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營者。權(quán)力分析。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個健康人的標(biāo)準(zhǔn)，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復(fù)到健康人的水平。 調(diào)查所使用的基本方法包括：（1） 分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級經(jīng)營人員填寫。因此，對制定這些規(guī)定的部門進(jìn)行調(diào)查也是非常重要的。 （3）是否有考評各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。這是對全體構(gòu)成人員的圖表進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查對象包括經(jīng)營