【正文】 如圖1所示。綜合科的業(yè)務范圍是處內(nèi)的事務性工作。表1調(diào)查項目被調(diào)查人所占比例（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標 了解 不大了解 不了解 （二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針 了解 不大了解 不了解 （三）你擔任的工作量如何 大 適中 小 （四）你的工作職責明確嗎 明確 不大明確 不明確 （五）你的工作職責和職權相當嗎 相當 沒有足夠的職權 極不相當 （六）你的業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣 全部發(fā)揮 只發(fā)揮一部分 根本用不上 （七）你急需學習什么 文化 科學技術 管理知識 （八）影響你工作勁頭的主要原因是什么 分配工作不當 要求過高 相處關系不好 獎金少 生活困難 業(yè)務水平低 領導關心不夠 （九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題 會議太多 工作擔子重 工作目標不明確 分配獎金 職責不清 （十）你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么 生產(chǎn)過程組織 管理組織 設備維修 物資供應 資金運用 成本核算 市場經(jīng)營 勞動人事 （十一）你認為提高本廠經(jīng)營管理水平應從哪里入手 嚴格管理制度 培訓干部 推行現(xiàn)代化管理方法 明確職責、責權對等 推行現(xiàn)代化管理手段 經(jīng)營組織機構合理化 （十二）你對改進現(xiàn)職工作有無辦法 已有考慮 正在考慮 沒信心也無辦法 （二）專題調(diào)查反映的問題該廠的經(jīng)營組織的只能不夠明確，沒有專職崗位負責這一工作，沒有經(jīng)營組織演變的資料，甚至沒有反映組織機構現(xiàn)狀的組織圖。七．案例分析“WD”企業(yè)經(jīng)營組織診斷報告“WD”企業(yè)現(xiàn)在有職工2500人，已經(jīng)形成50萬噸鐵、60萬噸鋼、40萬噸鋼材的生產(chǎn)能力，對所在省的經(jīng)濟發(fā)展起到了舉足輕重的作用。這是一種天真的不切實際的想法。至于是否可以超脫一些，也不一定?！庇谑歉鞣N費用支出，包括員工工資、獎金都由分公司自立標準，員工自己招聘，生產(chǎn)經(jīng)營陘不報計劃也不報結果，只報一份真實程度令人懷疑的財務結算報表，材料采購、工藝技術、設備維修、產(chǎn)品銷售各自都另搞一套，高級轎車自己買，連公司宣傳畫冊也要各自單獨印制。在推行分權管理中要興利除弊。集權管理和分權管理中的“權”是指對實現(xiàn)目標的行為具有決定權和指揮權。因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一管理。其職責不是規(guī)定“維修好設備儀器”，而是規(guī)定“保證運行中的設備不出現(xiàn)故障停機”。管理組織中的職、責、權必須對等管理組織中的每個部門（或者崗位），其職、責、權三者應該保持對等關系，即處在什么職位，就應該承擔什么義務，享有什么權限。例如，有的企業(yè)設置了不少參謀部門（或人員），但是領導者整天自己忙得團團轉，參謀人員事情很少；有的企業(yè)管理者對參謀部門加工提供的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息和當前經(jīng)營中需要急迫解決問題的解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到下面收集生產(chǎn)經(jīng)營情況時，下面予以封鎖，甚至提供假情況、假數(shù)字，對于這種弄虛作假、欺上瞞下的行為，有的管理者不僅不去嚴肅制止，反而聽之任之。主觀愿望想把一部分工作內(nèi)容委托別的企業(yè)來做，但還需要看企業(yè)所處地理位置和環(huán)境情況能否實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)不應該再追求大而全、小而全。此外，工作內(nèi)容的篩選也是一個很重要的問題。目標是對上一級對下一級的要求，下一層目標是由上一層領導決定的，而不是上下之間討價還價決定的。那么在組織機構上就要強化產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)兩個部門，甚至建立必要的專門機構來完成這項任務，當然對于其他部門有的仍然維持，有的可能減弱。有的企業(yè)提出一年之內(nèi)完成1000萬元，同時開發(fā)三項新產(chǎn)品，開發(fā)三個區(qū)域的市場。企業(yè)應該設置合理的目標可以說，每一個健康的組織都有一個合理的目標。授權不當?shù)谋憩F(xiàn)之二，是不能根據(jù)職、責、權相當?shù)脑瓌t有節(jié)制的授權，片面推行職權分散化。這樣，必然降低組織的管理效率。目前，我國工業(yè)企業(yè)已經(jīng)或正在由生產(chǎn)型管理向經(jīng)營開拓型管理發(fā)展。3．5．建立生產(chǎn)設備明細檔案，批復生產(chǎn)設備、設施的檢修申請3．6．完成公司領導交辦的其他工作。主動消除隔閡對教育后仍不稱職者堅決請求降職務或免職處理對錯誤的做法及時給予糾正及時反映例外問題4．工作檢查和匯報計劃必須明確、科學、可行四．問卷設計（另附尢成德小組的搜集資料）（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標（1） 了解（2） 不大了解（3） 不了解（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針（1） 了解（2） 不大了解（3） 不了解（三）你擔任的工作量如何（1） 大（2） 適中（3） 小 （四）你的工作職責明確嗎（1） 明確（2） 不大明確（3） 不明確（五）你的工作職責和職權相當嗎（1） 相當（2） 沒有足夠的職權（3） 極不相當（六）你的業(yè)務專長發(fā)揮得怎樣（1） 全部發(fā)揮（2） 只發(fā)揮一部分（3） 根本用不上（七）你急需學習什么（1） 文化（2） 科學技術（3） 管理知識（八）影響你工作勁頭的主要原因是什么（1） 分配工作不當（2） 要求過高（3） 相處關系不好（4） 獎金少（5） 生活困難（6） 業(yè)務水平低（7） 領導關心不夠（九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題（1） 會議太多（2） 工作擔子重（3） 工作目標不明確（4） 分配獎金（5） 職責不清（十）你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么（1） 生產(chǎn)過程組織（2） 管理組織 （3） 設備維修（4） 物資供應（5） 資金運用（6） 成本核算（7） 市場經(jīng)營（8） 勞動人事（十一）你認為提高本廠經(jīng)營管理水平應從哪里入手（1） 嚴格管理制度（2） 培訓干部（3） 推行現(xiàn)代化管理方法（4） 明確職責、責權對等（5） 推行現(xiàn)代化管理手段（6） 經(jīng)營組織機構合理化（十二）你對改進現(xiàn)職工作有無辦法（1） 已有考慮（2） 正在考慮（3） 沒信心也無辦法另附尢成德小組的搜集資料：崗位設置現(xiàn)狀調(diào)查表部門崗位名稱主要任務崗位分類人數(shù)崗位職責現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱： 隸屬部門： 技術級別： 崗位:人員： 編號： 1．隸屬關系1．1．直屬上級領導：1．2．直屬下級部門和崗位：2．目標責任：3．主要工作內(nèi)容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．主要工作權限：4．1．……4．2．………………填寫： 審核： 調(diào)查日期：崗位工作的工作量調(diào)查表 崗位名稱： 隸屬部門： 崗位人員：工作內(nèi)容操作內(nèi)容重復周期完成一次（件）的時間備注NO內(nèi)容NO內(nèi)容填寫者： 審查者： 年 月 日 日負荷： 時 分，負荷率： %瞬時觀測記錄表部門： 觀測人： 用途：崗位設置次數(shù)觀測日期和時間 姓名010203合計工作次數(shù)占觀測%領導與被領導工作關系規(guī)定的內(nèi)容要點內(nèi)容領導者對被領導者被領導者對領導者1．崗位責任（包括崗位目標責任、主要工作內(nèi)容和權限）制定組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團等）和企業(yè)內(nèi)部責任和權限的重新劃分。參見表五。對事業(yè)管理體制的選擇十分重要。表二：編號部門（或公司）名稱隸屬上級產(chǎn)權特性法律地位核算中心總資本控股比%員工總數(shù)總資產(chǎn)地理位置（四）經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況主要了解每個業(yè)務部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產(chǎn)率（人均銷售額）、資金利潤率等。組織結構圖繪制的時候，應分別將投資者、經(jīng)營者和執(zhí)行者之間的領導關系表示出來；一般從上到下繪制，有領導關系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領導關系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務部門和參謀部門。此外，還要求提供需求情況的調(diào)查、產(chǎn)品的安裝與維修和對職工進行專門培訓等服務項目。而大中型商業(yè)企業(yè)也采用這種劃分方式。按地區(qū)劃分組織部門的優(yōu)點是：把責任下放到了基層；地區(qū)公司把重點放在本地的市場和問題上；有利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)；具有地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟利益；能與本地的利益集團更好的就近當面聯(lián)系；為經(jīng)營管理人才提供可考慮的訓練場所。3．據(jù)地區(qū)劃分。也就是根據(jù)人數(shù)的多寡來決定經(jīng)營部門的設計。（六）經(jīng)營組織穩(wěn)定與變革關系的診斷 企業(yè)經(jīng)營組織結構形式、組織系統(tǒng)設計與實施過程，具有一定的穩(wěn)定性，不能頻繁多。矩陣制適用性的分析。事業(yè)部制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式是由泰勒最早提出來的。例如，對于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權分散，反之，則傾向于集中；從內(nèi)部擴展起來的公司，集權較多；合并或聯(lián)合起來的公司，則往往分權較多；各級經(jīng)營組織人員的數(shù)量不足、素質(zhì)不高，傾向于職權集中；控制手段完備，則傾向于職權分散；重視民主管理的企業(yè)，傾向于職權分散；等等。在對經(jīng)營組織診斷時，要注意分析影響職權分散的因素，以便因勢利導，使受診企業(yè)的職權分散有效化。分權型管理指的是重要決策權不集中于經(jīng)營組織的最高管理層，而是授權于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級經(jīng)營人員均具有對企業(yè)經(jīng)營管理的一種權力。在對直線與參謀系統(tǒng)之間的關系進行診斷并提出改進方案時，有幾點意見可供參考：（1）經(jīng)營組織系統(tǒng)應以整體目標為根本點，求大同存小異，相互諒解，精誠合作。 （3） 在特定的領域內(nèi)具有一定的權力。它對經(jīng)營組織目標的實現(xiàn)具有直接責任和權限，具體工作是：（1） 對經(jīng)營組織發(fā)展和日常工作不斷做出決策，起導向性作用。高層組織結構比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督控制和統(tǒng)一指揮。因此，管理層次與管理幅度存在著反比關系。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進行必要的各部門之間的協(xié)調(diào)活動，為此就要增加用于這類人員的設施費用。原因之一是，他們只是從企業(yè)最高一級或者接近最高一級的經(jīng)營管理層次來衡量管理幅度的。據(jù)資料統(tǒng)計，在上層主管部門，有效管理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。授權程度。（6）對經(jīng)營組織成員進行系統(tǒng)的教育，以適應變革的要求。（3）經(jīng)營組織變革會使原有的組織內(nèi)人際關系解體而重新結合。無論哪種原因造成的損失，損失主體都會本能地加以反對，阻撓變革。鞏固強化階段。 經(jīng)營組織改進階段。（3）計劃式。這樣，改革才能使機構的集權和分權、職責與權限、管理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個人、方法與標準等各種機能獲得最佳效果。這是以人民的知識變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風和工作的技術方法。要有繼承性。要能加以比較，同時必須包括經(jīng)營上所有必要的要素?？刂平?jīng)營組織用的各種信息，無論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴格而規(guī)范的規(guī)定。力求平衡。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機構的責權系統(tǒng)表現(xiàn)出來。按責權明確功能。衡量各單項功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計算。看有無不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點與本職工作不相適應的經(jīng)營者。權力分析。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個健康人的標準，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標準，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復到健康人的水平。 調(diào)查所使用的基本方法包括：（1） 分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級經(jīng)營人員填寫。因此，對制定這些規(guī)定的部門進行調(diào)查也是非常重要的。 （3）是否有考評各職務人員的指標依據(jù)。這是對全體構成人員的圖表進行調(diào)查。調(diào)查對象包括經(jīng)營