【正文】 隨著知識因子的衰變，勞動(dòng)力價(jià)值也隨之貶值，勞動(dòng)生產(chǎn)率也越來越低，但企業(yè)仍然支付著代表最初體力和知識的薪酬，有時(shí)還在增加，而企業(yè)的生產(chǎn)率水平有時(shí)則在降低。長期的輕視和人微言輕的地位，導(dǎo)致缺乏主動(dòng)性和建設(shè)性，最后變成了冷漠和麻木，對現(xiàn)在做的和浪費(fèi)視而不見。平衡記分卡的制訂過程為員工參與組織的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供了一個(gè)非常好的契機(jī)，也為全體員工準(zhǔn)確地理解組織戰(zhàn)略提供了一個(gè)良好的機(jī)會。相比之下，員工好像總是事不關(guān)己，高高掛起，缺乏主動(dòng)性，該采取何種方式能使員工具有主人翁意識？ 可是，我們?nèi)绻麖拈L期的發(fā)展視角考察就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)所取得的這些短期績效，對企業(yè)的發(fā)展來說是致命的。 問題2：如今不少企業(yè)都認(rèn)識到了績效管理的重要性，也開始使用不同的工具和方法來做績效考核工作，但是效果往往不佳，到底應(yīng)該如何建立切實(shí)可行的績效管理體系？ 因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。事實(shí)上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一方面又得不到管理科學(xué)的幫助。 傳說之四：管理學(xué)已經(jīng)或至少正在迅速成為一門科學(xué)和一門職業(yè)。他必須成為自己的中央情報(bào)局總指揮。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可能會在下一個(gè)季度的報(bào)告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。 一項(xiàng)針對CEO收到的郵件進(jìn)行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實(shí)時(shí)的信息，比如競爭對手的行動(dòng)、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價(jià)等等。在我對5位美國CEO的研究里，這個(gè)數(shù)字是78%。 事實(shí)：管理者強(qiáng)烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。我研究的那些CEO的計(jì)劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。 在我的研究里，93%的CEO的口頭、溝通是臨時(shí)安排的。他們的咖啡和午餐休息時(shí)間也不可避免地與工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時(shí)間。 讓我們看看下面這些證據(jù)。 關(guān)于這一論點(diǎn)的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。 關(guān)于管理者的工作有4種傳說，在詳細(xì)審查有關(guān)事實(shí)后我們發(fā)現(xiàn)，這些傳說是站不住腳的。然而與此同時(shí)，這幅圖也可能是革命性的，因?yàn)樗|(zhì)疑了太多已被普遍接受了的關(guān)于管理者工作的傳說。 在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細(xì)記錄自己的活動(dòng)，還有少數(shù)一些研究，我們分析管理者的記錄。這5個(gè)人分別來自大型咨詢公司、著名的教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技公司和日用消費(fèi)晶制造商。 我計(jì)劃中的論文沒能做出，因?yàn)闆]有組織愿意配合我的試驗(yàn)。我拒絕了這個(gè)看起來有點(diǎn)瘋狂的主意。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯(cuò)誤的。勢者，長處，趨勢也。把自己的位置擺端正，而不是急于成將成帥成王成圣，這樣，我們才會離成功近一點(diǎn)。當(dāng)然，能力也是運(yùn)用暗示心理管理的必要條件。 如何管人，哪種人可以管人，是今日每一個(gè)企業(yè)組織者關(guān)心的問題。 遇事不急不燥，待人不卑不亢，抓住事物矛盾之根本，善假于物，做起事來輕描淡寫，但效果顯著，且融于團(tuán)隊(duì)之中，受人交口稱贊。只有種個(gè)性之人，其能力才可繼續(xù)上升直達(dá)第（三）層次?！巴顺鼋闭?，其實(shí)是一種自我麻痹。高潮與低潮總是交替而來如此而已，不必太過在意。當(dāng)這些將才與可決定其命運(yùn)之人尚處在蜜月期時(shí)，其他人也許尚不能有所為，但當(dāng)彼此信任產(chǎn)生隔閡之時(shí)，別人的言語將對這些過分自信之人產(chǎn)生毀滅性的打擊。對于這種人，其領(lǐng)導(dǎo)只能“寧結(jié)一人之怨，不肯拂千百人之歡；寧免一事之丑，不肯希千百事之榮”。驕傲自滿就會失敗，自夸自負(fù)就會遭致欺辱，爭強(qiáng)好勝就容易遭懲罰，只有自滿才會自負(fù)，只有自負(fù)才會好強(qiáng)爭勝。達(dá)此境界者，厭惡束縛，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。但是一個(gè)組織的發(fā)展，企業(yè)的壯大確實(shí)需要大量的兵才。從哲學(xué)角度視之，這正符合事物發(fā)展的一個(gè)原理：否定之否定的螺旋式上升。俞岱巖正要開聲求見，忽聽得隔門傳出張三豐蒼老的聲音道：“少林派那一位高僧光臨寒居，老道未曾遠(yuǎn)迎，還請恕罪。不可否認(rèn)，人的發(fā)展的確有一定的偶然因素（如天賦、機(jī)遇、環(huán)境等）。 問世間，無人愿成賊成寇，莫不想成王成圣。領(lǐng)域總是沒有絕對，人群總是難以界定。一旦在基層的人們發(fā)現(xiàn)他們既擁有自己發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)會，又擁有解決問題的權(quán)力，他們就會比總部的領(lǐng)導(dǎo)人更快、更積極、更具創(chuàng)造性地去改善公司的狀況。這既需要自信也需要對他人的信心，為了實(shí)現(xiàn)還需要在自己的團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)造一種共享的環(huán)境和統(tǒng)一的意圖以實(shí)現(xiàn)“放手”的能力。 然而，通過更加密切的觀察就會發(fā)現(xiàn)，這種波動(dòng)有一種清晰的模式：首先在組織內(nèi)部積聚能量，然后是一個(gè)逐漸擴(kuò)散的過程。在關(guān)閉工廠和裁減人員的年代中，ABB公司的珀西?巴奈維克和他的高層經(jīng)理們制定并堅(jiān)持了“公正、公開和尊敬原則”，以在組織中努力保持和重新建立信任。一家總部在英國的藥物公司史密斯克萊恩?比克姆公司（SmithKline當(dāng)然，這并不總是很容易，因?yàn)闃I(yè)務(wù)單位通常會拒絕他們的經(jīng)理人剛看到的目標(biāo)，認(rèn)為那是對自己領(lǐng)域的一種侵犯。顯然，伊維斯?多日（Yves（2）建立起清楚的運(yùn)營和組織規(guī)則； Doz）和海因茨?森海塞（Heinz90年代中后期發(fā)生的一些與以前不同的新變化，公司高層經(jīng)理們開展了員工實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)、價(jià)值革新、團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組、授權(quán)計(jì)劃等等類似的活動(dòng)。自上世紀(jì)80年代，幾乎在所有情形下的變革反應(yīng)都是伴隨著兼并與收購、聯(lián)盟和合伙的業(yè)務(wù)重組以及財(cái)務(wù)重建。真正的用人大師，有著博大的胸懷，為員工與下屬創(chuàng)造各種成功的條件——他們不懼怕自己被超越！因?yàn)橛萌舜髱熋靼?，員工的成功，就是他們用人的成功?！狈判氖褂糜心芰Φ娜耍麛噢o退沒有才能的人。”不忍心看到賢才被忽視而得不到培養(yǎng)與重用。　　優(yōu)秀的500強(qiáng)公司紛紛建立了系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，通過物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職位晉升激勵(lì)、海外培訓(xùn)激勵(lì)等各種行之有效的激勵(lì)手段與方法，激勵(lì)員工取得更大的成功，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯夢想?！　∶卦E七：激勵(lì)有方　　《太公六韜”　　《晏子春秋葛洪《抱樸子　　唐代韓愈《進(jìn)學(xué)解》：“爬羅剔抉，刮垢磨光。寧可艱于擇人，不可輕任而不信?！　⊥瑫r(shí)，對待人才，你必須一視同仁?！　√拼n愈《原人》：“一視而同仁，篤近而舉遠(yuǎn)?！币庵^深入探求人才。”選拔與任用人才，遵守一定的法度和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該不會有偏差?！　∶卦E二：知人識人　　《戰(zhàn)國策”　　知人善任，若己有焉?！庇萌四軌蛄坎氖褂?，發(fā)揮個(gè)人專長，那么各種職位的工作都能做好。用人大師的十大秘訣 蘇軾《上荊公書》：“才難之嘆，古今共之。”不具備某種才能而擔(dān)任某種職責(zé)，肯定會有差錯(cuò)而悔恨。”任用了沒有才能的人，則有才能的人就沒有出路了?！　√啤　∪斡萌硕拇绮恍湃?，是用人的大忌。那么從現(xiàn)在開始把你的人才任用起來吧！用高薪、股票等各種激勵(lì)手段刺激他們，用人性化的價(jià)值觀留住他們，用美好的職業(yè)前景吸引他們，為他們創(chuàng)造成功的條件，讓他們成功，讓你的公司與事業(yè)更加成功！　　第六忌：任人不信　　宋秦策五》：“國亡者，非無賢人，不能用也?！本邆淝Ю锊拍艿鸟R，假若吃不飽，則沒有力氣，表現(xiàn)不出才能，甚至于連普通馬的本事都沒有，還如何要求其跑千里?。　　〉玫搅巳瞬?，卻不能精心培育為我所用，是培育人才的大忌！那將是最大的愚蠢與損失?！@是用人的大忌！　　《三國演義》：“舍美玉而求頑石?！碧煜虏皇菦]有人才，怕的是探求人才的渠道與方法不周至?！币馑际钦莆绽碚摱粚?shí)踐，知道賢才而不推薦，這樣的人比越墻的盜賊更可氣！　　作為公司的CEO或是HR主管，你是否犯過這樣的過失？也許是因?yàn)槟愕莫q豫不決，也許是因?yàn)槟闼^的無暇顧及，甚至是因?yàn)槟愕摹岸始伞?你怕他或她將來搶了你的“位子”？)，也許是其他的某個(gè)原因，人才曾經(jīng)與你失之交臂。能否成為用人大師的一個(gè)重要區(qū)別就在這里——用人大師有著寬博的胸懷，博愛人才，尊重人才，而不是排斥眾才，自以為是?！　〉谝患桑狠p才藐賢，不重人才　　《資治通鑒　　《荀子漢紀(jì)》：“何世無才，患人不能識之耳。第二忌：不知賢能，知人不舉　　你有知人的眼光與智慧嗎？你能夠敏銳、及時(shí)、無私地舉薦人才嗎？　　唐如果這一切曾經(jīng)發(fā)生過，你就應(yīng)該捫心自問：我算是合格的CEO或人力資源官員嗎？我佩稱“伯樂”嗎？　　不妨銘記古人的箴言——知賢而不舉，比盜賊更可惡！　　第三忌：惰于求人，選人失準(zhǔn)　　宋　　宋”舍棄出色的人才而用庸碌無能之輩?！　∷巍蓖鰢娜?，并不是沒有可用之人，而是有人不任??！　　擁有了賢能的人才，卻不予以重任，是用人的大忌！每一名人才都希望能夠找到自己的用武之地，一展抱負(fù)與才華，實(shí)現(xiàn)事業(yè)夢想。歐陽修《論任人之體不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。對所任用的人才不信任，甚至為其設(shè)置各種障礙，不但是對人才的不尊重，也是對你自己的折磨——何必如此呢？　　謹(jǐn)記八個(gè)字：用人不疑，疑人不用。劉禹錫《為裴相公讓官第二表》：“才微而任重，功薄而賞厚?！　　痘茨献印　∮缅e(cuò)人的后果，對于企業(yè)，有時(shí)是致命的！巴林銀行的倒閉是個(gè)例證?！备袊@人才難得，古今都是一樣??！　　宋　　宋代歐陽修《乞補(bǔ)館職札子》：“善用人者必使有材者竭其力，有識者竭其謀。意思是說，發(fā)現(xiàn)人才并善于使用，那么別人的才能就等于被自己擁有！當(dāng)你把這一件事做了1000次，你就擁有了大于1000人的力量，那么你會超越杰克韋爾奇！　　你可以像安迪格魯夫一樣偏執(zhí)，你可以像杰克韋爾奇一樣嚴(yán)厲，你也可以像郭士納一樣跳“大象的舞蹈”，但無論你如何做你自己，當(dāng)你無法做到以下10大秘訣，你都稱不上真正出色的“用人大師”！　　而這10大秘訣是行之四海兼準(zhǔn)的真理，每一個(gè)秘訣之中都有一條或多條經(jīng)典的用人古訓(xùn)，你要熟記它們，你更要以此作為自己的用人準(zhǔn)則！　　讀完以下“用人大師10大秘訣”之后，切記一定要翻至本書的結(jié)尾處，精讀“用人大師10大忌”，對于管理者來說，那是布滿地雷的絕對禁區(qū)，稍有不慎，你都可能成為用人的敗者！失卻賢才，你便很可能被競爭對手淘汰！　　秘訣一：尊賢重士　　尊賢重士，是成為用人大師的首要秘訣。趙策一》引古語：“士為知己者死，女為悅己者容?！　≡诋?dāng)代管理思想中，你除了要具備知人的個(gè)人素質(zhì)與能力，也要建立科學(xué)、系統(tǒng)的人才衡量和篩選標(biāo)準(zhǔn)。　　——這是尋求人才的最佳精神?！币粯涌创⑹┯谌蕫鄱翢o偏頗，寬厚對待親近的人，推薦疏遠(yuǎn)的人。只要是人才，你可以大膽舉薦你的親朋；反之，你絕不能因?yàn)槿瞬排c你的罅隙而棄而不舉，這不是用人大師的風(fēng)范?！薄　W陽修《為君難論上》：“夫用人之術(shù)，任之必專，信之必篤。”對人才羅致拔取，培植、造就。務(wù)正》：“役其所長，則事無廢功；避其所短，則世無棄材。內(nèi)篇問上二十四》：“任人之長，不強(qiáng)其短；任人之工，不強(qiáng)其拙。文韜　　秘訣八：溝通有道　　《宋史　　宋代蘇軾《謝館職啟》：“寶玉玙璠，難得而易毀，故篋櫝以養(yǎng)其全。沒有真正的完美，沒有無瑕的圣人。他們深知：“知人而善用之，若已有焉”，所以他們永遠(yuǎn)不會停止對用人精神的探求。經(jīng)營運(yùn)作被“削減規(guī)?！保M織在“扁平化”，非核心的活動(dòng)被外包出去，公司開展了各種流程再造和流程改善項(xiàng)目，還伴隨著像全面質(zhì)量管理這樣的質(zhì)量改善的活動(dòng)。研究的問題開始集中于行為的變革：打破慣性思維；推行更好的現(xiàn)場問題解決和學(xué)習(xí)活動(dòng)；挪走保護(hù)隔斷，促進(jìn)更好的合作；削弱職能界限，促進(jìn)橫向合作實(shí)現(xiàn)；在更小的、更加以市場為導(dǎo)向的單位中鼓勵(lì)發(fā)揮更大的主動(dòng)性和創(chuàng)業(yè)精神。Thanheiser）在對公司轉(zhuǎn)型的研究中，從公司變革所包含三個(gè)關(guān)鍵的方面為我們提供了一個(gè)全面的視角，他們的研究認(rèn)為（如圖1）： Doz）和海因茨?森海塞（Heinz變革戰(zhàn)略邏輯，首先強(qiáng)調(diào)公司遠(yuǎn)景。 有關(guān)如何獲取資源和開展工作的“游戲規(guī)則”對于一個(gè)公司的變革能力有著強(qiáng)大的影響。第三個(gè)變革原則是減少“命令與控制”（獨(dú)裁行為）式的管理方法，轉(zhuǎn)向運(yùn)用“授權(quán)”（指導(dǎo)行為）來激發(fā)員工的智力、創(chuàng)造性和能量。Beecham）通過讓所有的員工參與到一項(xiàng)稱為“基層”的企業(yè)流程重新設(shè)計(jì)活動(dòng)中來，避免了很多合并后常見的創(chuàng)傷。 一個(gè)剛剛上任的公司領(lǐng)導(dǎo)者往往會面臨著一種指向錯(cuò)誤方向的高度的慣性或者動(dòng)力。改變你對領(lǐng)導(dǎo)的定義，改變你管理公司的方式 由人的能力變遷透視人力資源管理的人性化思維 由人的能力變遷透視人力資源管理的人性化思維 舞臺繽紛，角色輪回。從物種到人類，生命，進(jìn)化了億萬年；從原始到信息，社會，演變了幾萬年。 人在世上，有吉祥和兇禍的命運(yùn)，有飛黃騰達(dá)的幸福，也有不得意的災(zāi)禍，再加上可能遇到的幸遇，能夠度過一生，始終保持自己的操行，實(shí)現(xiàn)胸中的抱負(fù)，亦少之又少。然而，歷史不會改變，千百年來，多少人探索著用人的規(guī)律及自我發(fā)展的終南捷徑。但是，正如大發(fā)明家愛迪生所推崇的“成功靠1%的天才與99%的汗水”?！毖降囊宦?，竹門推開，張三豐緩步而出。下面筆者僅就這三個(gè)層次逐一進(jìn)行分析。并且，將才，帥才，亦崛起于其間。 但是，生命決不能一成不變，因?yàn)闆]有別的選擇。他們能為人所不能，銳意進(jìn)取，富于創(chuàng)造，極為自信，就像一塊棱角分明的石頭。而剛達(dá)（二）層者，往往三者同時(shí)具備。炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“郭博士下崗”就不足為奇了。 遇挫折之時(shí)，為人應(yīng)戒暴戒燥戒怒，有不當(dāng)之事慢慢處理就能解決，首先暴跳如雷只能害己，傷不了別人。有一段著名的電影臺詞對其有深刻的注解：“有人的地方就有恩怨，有恩怨就有江湖，人就是江湖，有人的地方就有江湖。如果說（一）到（二）是能力的培養(yǎng)，那麼，由（二）至（三）更多是一種心靈的積淀：待人，接物，處事時(shí)對“分寸”的把握是這一過程的重中之重。他們懂得在大庭廣眾之下不要大發(fā)議論，否則不僅會使人忌妒，亦會傷害別人；只要言簡意和，隨問隨答即可。 經(jīng)營、業(yè)務(wù)、處世的方法：一在于培養(yǎng)人才，一在立定法規(guī)。當(dāng)然，管理者首先應(yīng)對人之能力層次有一個(gè)總的認(rèn)識，然后將人才對號入座，分而治之。不管人格多麼高尚，能力若明顯地差，就無資格以“帥”或“將”的身份統(tǒng)率部下。 為人者