【正文】 ”，逐漸的，問題變了，“如何讓對方相信我所說的，價格先報高一點還是低一點，客戶用競爭產(chǎn)品來壓我時，我該怎么辦？。面對“不利用”，這個問題，我們作為銷售經(jīng)理有兩個辦法可以參考： 經(jīng)理引導(dǎo)經(jīng)理在與業(yè)務(wù)員探討表格的時候，要著力引導(dǎo)業(yè)務(wù)員去認真的使用這些表格。 明確如何填寫和填寫要求我看過許多的管理表單，其中當然存在大量的敷衍者，扣除表單本身設(shè)計的不合理因素之外，有些銷售代表實在是不知道表單的某些項目應(yīng)該怎么填，應(yīng)該填什么，因為搞不清，又必須得交，那就只有敷衍了事了。 在管理表格的推行過程中，一般會遇到三個問題：（一）銷售經(jīng)理如何面對“抵觸”抵觸情況并不罕見，尤其是銷售團隊以前沒有什么規(guī)范的管理，突然加入管理表格的控制方法，大家都會不適應(yīng)，當然，即便如此，當面跳出來抵觸的，也仍然是少數(shù)。工作日志表中的變化要與客戶資料要相對應(yīng)。例如本月的財務(wù)業(yè)績是200萬元，每周的財務(wù)業(yè)績就要將近50萬元。以效能為導(dǎo)向的銷售隊伍，每天辦好一兩件事情就可以了，其他事情都是支持性的工作，對銷售日志沒有必要每天查驗，對工作日志表保持抽查的狀態(tài)就可以了；但如果是以效率為導(dǎo)向的銷售隊伍，建議每天必須檢查，以保證每人必須達到相應(yīng)的拜訪量和工作狀態(tài)。如果一些銷售人員連續(xù)出差，每周工作計劃表可以通過傳真或電子郵件的方式來得到確認。一般來說，月度計劃表的填寫時間定在每月的25日左右比較合適，銷售人員回顧的是從上個月的25日到本月的25日這段時間的銷售工作情況，做的計劃是本月25日到下個月25左右的計劃。這里的目標不是指財務(wù)指標，而一般是銷售人員在商務(wù)支持上要做的三件事情。例如“我本月的銷售額超過目標計劃的120％ ”、“我本月的優(yōu)點是訪問客戶量達到45個，比上個月多了20個”等等，這樣的填寫就是明確具體的。（四）具有是否真實的可查性真實可查，即管理表格填完后，銷售人員填寫的內(nèi)容是否屬實應(yīng)當可以查證。于是我們可以推算一下，上班時間是八小時，商務(wù)支持時間大約是兩個半小時，在這兩個半小時的時間里面，有諸如內(nèi)部會議、領(lǐng)導(dǎo)談話、給客戶做方案、內(nèi)部協(xié)調(diào)等那么多的工作，因此如果設(shè)計的表格過于復(fù)雜，填寫表格的時間過長，超過了半個小時，就會壓縮客戶拜訪的時間，對績效產(chǎn)生負面影響。一般來說，銷售人員填寫管理表格的時間，每天平均不應(yīng)超過半小時，因為如果超過了半小時，就會太多的占用銷售代表的有效拜訪客戶的時間，從而對銷售代表的整體效率產(chǎn)生負面影響。換句話說，就是掌控銷售人員所處的銷售階段，即所處的“訂單贏率”的位值。顧名思義，就是跟著下屬銷售代表出去拜訪客戶，遇到各種問題就進行輔導(dǎo)，這是一種最具普遍性的管控方式，絕大部分銷售經(jīng)理都廣泛采用過這種跟訪輔導(dǎo)的做法來了解和控制銷售人員，這種方式對銷售人員個體的管控針對性很強。因為是帶著一種莫名其妙的情緒去控制隊伍，因此不僅自己非常累，并且下屬極其反感；第二， 僅為業(yè)績而控制；我有一段時間，仿佛是大悟大徹，明白了原來控制的目的是為了達成業(yè)績，于是行為就來了一個大轉(zhuǎn)彎，凡是與業(yè)績沒有直接關(guān)系的事情，全部甩掉，管理表格全部廢止，讓大家報信息，哪有了訂單的信息，就一頭扎進去，恨不得控制到下屬的一言一行，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有的項目嚴重束縛了下屬的手腳；而有的項目又因為下屬沒有報告而被勿略，整體管控的效果，依然很差；（二） 管控方式不夠全面以前有一段時間，我非常重視早夕會的控制，每天都要開很長時間的例會，可逐漸顯露出的問題是，大家對市場上的很多情況、心理的很多實質(zhì)的想法，并不愿意在大庭廣眾的會議上談，而在會議上說出來的，大部分都是走形式的簡單匯報。半年以后，同樣寬大的辦公室中，身心疲憊的徐先生正在給公司總部寫一份辭職報告。在我的強力控制下，大家還真添了，寫的東西還挺多......回想那時候，我真欣慰了幾天，以為自己終于抓住了控制銷售隊伍的“命脈”，可是直到一個月前，我再去走訪客戶的時候，面臨的現(xiàn)實徹底讓我崩潰了。銷售模式不同，肯定有不同的管控程度，但大體來講，如果是效率型的銷售，對日常銷售活動的管控程度高，即強調(diào)業(yè)務(wù)員的拜訪量，每天必須要拜訪足夠數(shù)量的客戶，盡量使一天的時間都被拜訪的過程充滿；對效能型來講，對訂單機會的管控程度高，即強調(diào)發(fā)現(xiàn)銷售機會、跟進銷售機會、和把握住銷售機會，也就是效能型銷售，管控銷售隊伍都是以銷售機會為基礎(chǔ)，銷售經(jīng)理管理銷售人員時，絕大部分時間是在和銷售人員共同探討：應(yīng)當如何發(fā)掘某個訂單、如何跟進某個訂單、以及如何拿下某個訂單。第二把“鋼鉤”——銷售例會銷售例會，在以效率為導(dǎo)向的模式中，運用的非常頻繁并且有效，例如早晨有晨會，晚上有夕會，每周有一個小結(jié)會，每個月又有一個總結(jié)會等等。有些銷售人員，不能說沒有去拜訪客戶，但是他所拜訪的“客戶群”沒有價值，或者因財務(wù)的原因根本不可能進行采購，也就是根本不是公司的“目標客戶”，也許對方很熱情，但是他根本不可能購買你的產(chǎn)品，那么即使銷售人員跟客戶很談得來，銷售人員耗半天時間在客戶那里，最終也只是聊天而并非拜訪。4．工作狀態(tài)控制最后一個控制要點是工作狀態(tài)的控制。但如果管理表格的設(shè)計思想不合理，不僅不能起到預(yù)測或回顧銷售過程的目的，還會過多的耽誤業(yè)務(wù)代表拜訪客戶的時間，最后，經(jīng)理面對銷售人員的群體敷衍，也只能“睜一只眼，閉一只眼”了，也就自然起不到管理表格的作用了。一般說來，銷售人員的三部分時間分配比較好的結(jié)構(gòu)應(yīng)當是“五、三、二”結(jié)構(gòu)。相反，如果在管理表單里面，不設(shè)計這些對未來管理控制有益的欄目，就不能通過表單收集到這些關(guān)鍵步驟的信息，管理表單的應(yīng)用效果，就會大打折扣。1． 回顧部分回顧部分，就是業(yè)務(wù)代表對本月情況所作的總體回顧。如果嚴格要求銷售人員每月填寫原因，銷售人員盲目樂觀或悲觀的現(xiàn)象就會減少。也許下個月的實際產(chǎn)出與這時寫下的計劃有一定的差別，但是作為經(jīng)理，還是要督促業(yè)務(wù)代表要認真填寫，因為這是幫助他們思考下個月如何完成訂單任務(wù)