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現(xiàn)代企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)教程-免費(fèi)閱讀

  

【正文】 可見(jiàn),本田的快速撇脂策略,即用低價(jià)格和高促銷(xiāo)費(fèi)用來(lái)推出新產(chǎn)品的策略,其優(yōu)點(diǎn)是可以用最快的速度滲透目標(biāo)市場(chǎng),并達(dá)到最高的市場(chǎng)占有水平。它所推出的新產(chǎn)品是當(dāng)時(shí)質(zhì)量最好的輕便摩托。所以,在產(chǎn)品的引入階段,企業(yè)必須在價(jià)格、銷(xiāo)、分銷(xiāo)和產(chǎn)品質(zhì)量等方面進(jìn)行權(quán)衡,而其中最為重要的考慮因素有兩個(gè),即價(jià)格與促銷(xiāo)。在成長(zhǎng)期,吉列所采取的主要策略是低價(jià)和高質(zhì)量,以保證公司的信譽(yù)。一般說(shuō)來(lái),產(chǎn)品種類(lèi)的生命周期最長(zhǎng),但產(chǎn)品品類(lèi)在反映產(chǎn)品生命周期時(shí)要比產(chǎn)品種類(lèi)更為真實(shí),品牌的產(chǎn)品生命周期最短。并且按該曲線(xiàn)的特點(diǎn)可以被劃分為四個(gè)階段,即:引人期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。 年,吉利又推出不分衣物質(zhì)料的“樂(lè)佳”,市場(chǎng)占有率因此而上升到 %。世界上的電子管技術(shù)的命運(yùn)同樣也可以說(shuō)明這一問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),區(qū)分需求與技術(shù)生命周期的意義在于,如果企業(yè)僅僅是注意自己的品牌生命周期,那么就往往會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨巨大的威脅。單就“計(jì)算效率”而言,迄今為止,遠(yuǎn)未進(jìn)入成熟和衰落降段??恐@種把企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)功能加以組合的策略,卡西歐便取得了一種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),它可以迅速地淘汰過(guò)時(shí)的產(chǎn)品,從而使其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于相對(duì)被動(dòng)的地位。庫(kù)勒澤伊詢(xún)問(wèn)其中的訣竊時(shí),后者是這樣來(lái)加以解釋的:“本公司產(chǎn)品的壽命只有9個(gè)月??傮w而言,企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇,主要是由企業(yè)自身所處的地位決定的。對(duì)于拾遺補(bǔ)缺性企業(yè)來(lái)說(shuō),選擇小生境市場(chǎng)時(shí),要特別注意觀(guān)察下述情況: 市場(chǎng)是否有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和購(gòu)買(mǎi)力而足以盈利; 市場(chǎng)是否有發(fā)展?jié)摿Γ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否對(duì)此類(lèi)市場(chǎng)果真沒(méi)有興趣; 企業(yè)是否具備有效地為該市場(chǎng)進(jìn)行服務(wù)時(shí)所必需的能力和資源; 企業(yè)所建立起來(lái)的信譽(yù)是否足以抵御大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。一般采用多重小生境市場(chǎng)而不是單一的小生境市場(chǎng),以便減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè),為求得高額利潤(rùn),主要制造世界名牌產(chǎn)品的仿制品。即與領(lǐng)先者企業(yè)的產(chǎn)品保持一定的差異性,但在主要市場(chǎng)、產(chǎn)品革新、一般價(jià)格水平和分銷(xiāo)等方面全力追隨領(lǐng)先者企業(yè)的做法。當(dāng)有新的市場(chǎng)開(kāi)放時(shí),追隨者必須迅速出擊,而不能被動(dòng)或單純模仿。在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)策略的過(guò)程中,漢特公司每年的廣告費(fèi)用為 萬(wàn)美元,而亨氏公司在這方面的開(kāi)支則只有 萬(wàn)美元。(8)降低生產(chǎn)成本策略。即挑戰(zhàn)者運(yùn)用多種方法向顧客提供新的或更好的服務(wù),來(lái)達(dá)到擴(kuò)張市場(chǎng)空間的目標(biāo)。即挑戰(zhàn)者通過(guò)推出大量不同式樣的產(chǎn)品,給顧客更多的選擇來(lái)追逐市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)。(2)廉價(jià)產(chǎn)品策略。在其于 年進(jìn)入前西德市場(chǎng)時(shí),曾與美國(guó)的原始制造部威瑟福公司在專(zhuān)利權(quán)方面發(fā)生沖突,最后在走上法庭判決之后,遭敗訴。這種做法在當(dāng)時(shí)美國(guó)的成藥市場(chǎng)上尚屬前所未聞之舉。后來(lái),K公司將這套迂回進(jìn)攻策略也運(yùn)用到歐洲市場(chǎng)上,并通過(guò)其 家地區(qū)性的制造商,以及在 個(gè)國(guó)家的0個(gè)銷(xiāo)售辦事處,進(jìn)行全球性的產(chǎn)銷(xiāo)。該公司意識(shí)到自己并沒(méi)有足夠的資本來(lái)進(jìn)行全國(guó)性的促銷(xiāo)和分銷(xiāo),因此,它所選擇的正是地區(qū)性的迂回策略,即跳過(guò)慣有的啤酒分銷(xiāo)渠道。福斯特就任高露潔公司總經(jīng)理,當(dāng)年的銷(xiāo)售額達(dá) 億美元,但卻并未引起人們的重視。上面的案例表明,市場(chǎng)細(xì)分機(jī)會(huì)對(duì)于選擇間接進(jìn)攻的基礎(chǔ)是至關(guān)重要的,如果不存在空間的小型市場(chǎng),或者用細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)術(shù)無(wú)法創(chuàng)造小型市場(chǎng)時(shí),那么進(jìn)攻者心目中的側(cè)翼進(jìn)攻就會(huì)逐步演變?yōu)槭袌?chǎng)上完全正面的進(jìn)攻。漢特公司包圍進(jìn)攻失敗的案例便證明了這一點(diǎn)。 包圍進(jìn)攻。(3)細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。在數(shù)年之內(nèi),愛(ài)荷華牛肉公司奪得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位,這使快速包裝公司望塵莫及??梢?jiàn),側(cè)翼進(jìn)攻策略就是集中力量填補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在現(xiàn)有市場(chǎng)上無(wú)法覆蓋的缺口。前面我們?cè)e過(guò)美國(guó)德州儀器公司的案例,它在競(jìng)爭(zhēng)策略上也是主要使用價(jià)格武器,從而大獲全勝。最為典型的廣告詞是:“我們的價(jià)格比對(duì)方低一半多,但我信的質(zhì)量卻毫不遜色。然后,動(dòng)用 萬(wàn)美元的促銷(xiāo)費(fèi)用,閃電般地向市場(chǎng)投放了 萬(wàn)瓶新推出的阿格瑞牌固發(fā)液,而這筆促銷(xiāo)費(fèi)用實(shí)際上相當(dāng)于固發(fā)液全行業(yè)促銷(xiāo)費(fèi)用的總和。但無(wú)論進(jìn)攻目標(biāo)如何,都必須遵循這樣一種原則:“每項(xiàng)軍事行動(dòng)必須是什對(duì)一個(gè)明確無(wú)誤的、有決定意義的和可達(dá)到的目標(biāo)。美國(guó)啤酒行業(yè)的發(fā)展,其實(shí)并不是靠爭(zhēng)奪對(duì)方的顧客,而是靠吞并小啤酒公司、蠶食小塊市場(chǎng)來(lái)完成的。日本佳能公司(n)在初進(jìn)西歐市場(chǎng)時(shí)所采用的正是這種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略?,F(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中著名的“啤酒戰(zhàn)”案例,最早醞釀?dòng)?年菲力普第二節(jié)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者與攻擊性競(jìng)爭(zhēng)策略所謂市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些積極地攻擊本行業(yè)企業(yè),并由此來(lái)提高自身市場(chǎng)占有率的企業(yè)。盡管卡特匹勒公司在過(guò)去的年代里保拄了其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位,但近來(lái)卻正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn),這種挑戰(zhàn)不只是來(lái)自于市場(chǎng)的蕭條,也來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(5)額外價(jià)格。(3)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。有人將其成功的秘訣歸結(jié)為下面的7條原則:(1)優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量。正是靠著這種品牌管理系統(tǒng),寶潔公司多年來(lái)受益匪淺。寶潔公司的信條是使用大棒逼迫入侵者就范。作為美國(guó)小包裝消費(fèi)品的最大廣告客戶(hù),寶潔公司在 年時(shí)的廣告費(fèi)用即已超過(guò) 億美元,為使產(chǎn)品更快地被消費(fèi)者所認(rèn)識(shí),寶潔從不吝惜耗費(fèi)巨大的促銷(xiāo)開(kāi)支,所以,多年來(lái),寶潔公司一直在消費(fèi)者心目中保持著很高的知名度。這在該公司所生產(chǎn)的洗衣粉營(yíng)銷(xiāo)策略中表現(xiàn)得尤其充分,單是在洗衣粉一種產(chǎn)品上,寶潔公司就設(shè)有 個(gè)品牌,而每一種品牌也都在消費(fèi)者心目中的定位有所差別。寶潔公司對(duì)于產(chǎn)品銳意革新并按利潤(rùn)情況進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分,不是簡(jiǎn)單地用大量廣告推出相同品牌的產(chǎn)品,而是在研究消費(fèi)者需要的基礎(chǔ)上推出新品牌。對(duì)此,我們可以從寶潔公司和卡特匹勒公司兩則案例中,找到其各自成功的秘訣。美國(guó)米切林公司在汽車(chē)輪胎的生產(chǎn)制造方面所采取的是一種質(zhì)量策略。 注意檢查企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的多種影響因素中,有些對(duì)于提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率十分有效,但卻往往并不能也同時(shí)提高企業(yè)的利潤(rùn)水平。這時(shí),企業(yè)如果繼續(xù)提高市場(chǎng)占有率,就會(huì)使企業(yè)的贏(yíng)利受到損失。三、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)應(yīng)當(dāng)把擴(kuò)大市場(chǎng)占有率作為自己的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo),這不但可以創(chuàng)造更多的利潤(rùn)金額,而且還可以提高利潤(rùn)率。后來(lái),時(shí)髦商品開(kāi)始受到歡迎,真皮皮鞋的價(jià)格也不太貴,皮革代用品乙烯的價(jià)格又很便宜,加之,杜邦公司所推出的式樣不太適合消費(fèi)者的味口,公司對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的理解也存在失誤,所以,杜邦公司不得不于 年將柯凡革撤離市場(chǎng)。日本豐田汽車(chē)公司本以汽車(chē)制造商的身份聞名于世,但近年來(lái)鑒于汽車(chē)工業(yè)的前景不妙,則采取了市場(chǎng)多元化經(jīng)營(yíng)策略,在集中力量爭(zhēng)取保有現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的情況下,另辟新徑從事所謂的“第二產(chǎn)業(yè)”。實(shí)際上,開(kāi)拓衣機(jī)公司的市場(chǎng)擴(kuò)張策略,是在原有的市場(chǎng)業(yè)務(wù)中,增加了與原有業(yè)務(wù)具有一定相關(guān)性的事業(yè)領(lǐng)域,即開(kāi)發(fā)建筑用機(jī)具、引擎和材料搬運(yùn)機(jī)具。由于卡西歐將產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)功能加以有機(jī)結(jié)合,因而可以很好地適應(yīng)消費(fèi)者求的變化。在技術(shù)方面,柯達(dá)增加了沖洗方面的支援性服務(wù)。 年初,世界上最大的快餐連鎖店麥當(dāng)勞,正面臨著食品成本及燃料成本上升的威脅(由于燃料成本上升,一般人多不愿意開(kāi)車(chē)到外面去用餐),從而造成了銷(xiāo)售量的停滯不前。 以攻為守企業(yè)必須在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占自己的目標(biāo)市場(chǎng)之前,先發(fā)制人,做到防患于未然。面對(duì)日益興盛的“快餐熱”,潔威便推出了品種豐富的速食和冷凍食品;面對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)廉價(jià)食品的挑戰(zhàn),潔威便增加自己的營(yíng)業(yè)范圍;面對(duì)當(dāng)?shù)鼐用竦亩鄬哟涡枰?,潔威便設(shè)法使其所性的各超級(jí)市場(chǎng)生產(chǎn)新鮮烘烤食品和風(fēng)味獨(dú)特的少數(shù)民族食品。以可口可樂(lè)公司為例,盡管其可樂(lè)產(chǎn)量已經(jīng)占到了世界軟飲料市場(chǎng)的一半,卻也在積極開(kāi)發(fā)酒類(lèi)市場(chǎng),并且還收購(gòu)了幾家果汁飲料公司,甚至還把資金分散到經(jīng)營(yíng)海水淡化設(shè)備和塑料生產(chǎn)中去。從上述競(jìng)爭(zhēng)策略上出發(fā),身為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè),即使不發(fā)動(dòng)主動(dòng)攻擊,也必須能夠保護(hù)其所擁有的市場(chǎng)戰(zhàn)線(xiàn),而不可全面暴露其側(cè)翼。對(duì)于這種周末旅行,米切林公司還配之以附加措施,出版了配有周末度假旅游地圖和沿途風(fēng)景點(diǎn)的圖片說(shuō)明和旅游指南,進(jìn)一步吸引游客開(kāi)車(chē)前往法國(guó)南部度假。阿爾姆一海默爾公司( )是一家生產(chǎn)食用發(fā)酵粉的生產(chǎn)企業(yè),但其產(chǎn)品銷(xiāo)售額在漫長(zhǎng)的一百多年中一直呈下降趨勢(shì)。沒(méi)用多長(zhǎng)時(shí)間,簡(jiǎn)森牌的嬰兒洗發(fā)精竟然又成了整個(gè)洗發(fā)精市場(chǎng)的名牌產(chǎn)品。一、擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)需求通常,在整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大時(shí),居于支配地位的企業(yè)往往能從中取得最大收益。從分類(lèi)角度來(lái)看,企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上會(huì)具有四種不同的表現(xiàn)方式,它們可以起到領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、追隨或拾遺補(bǔ)缺的作用。指企業(yè)可以單獨(dú)采取行動(dòng)而不至危及自身的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位。一般說(shuō)來(lái),任何企業(yè)在市場(chǎng)上都會(huì)面臨下列六種競(jìng)爭(zhēng)地位態(tài)勢(shì)中的一種:(1)支配性競(jìng)爭(zhēng)地位。(5)弱小型競(jìng)爭(zhēng)地位。但是,對(duì)于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有不同的策略,或者向其發(fā)起挑戰(zhàn),或者緊隨而行,或者避而遠(yuǎn)之。美國(guó)的簡(jiǎn)森公司曾經(jīng)生產(chǎn)過(guò)一種嬰兒用的洗發(fā)精,并且一度成為嬰兒洗發(fā)精產(chǎn)品中的名牌產(chǎn)品。這一點(diǎn)無(wú)論對(duì)于生產(chǎn)者市場(chǎng)還是消費(fèi)者市場(chǎng)上的企業(yè)均適用。這是一種勸說(shuō)消費(fèi)者增加產(chǎn)品消費(fèi)總量的的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。第二,企業(yè)應(yīng)不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和提供給顧客的價(jià)值。當(dāng)年的福特汽車(chē)公司格守T型車(chē)不變的保守策略曾一度使其瀕于破產(chǎn)的邊緣。在美國(guó),位于芝加哥的潔威商店(l)所采取的防守態(tài)勢(shì)也許可以說(shuō)明側(cè)翼防御的真諦。但是,美國(guó)的通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司則在側(cè)翼防御防御方面犯了不少錯(cuò)誤,在 年代,它們各自都曾輕率地分別設(shè)計(jì)了維佳和平駝兩種小型汽車(chē),目的是打算擊退日本和歐洲同行所發(fā)動(dòng)的小汽車(chē)攻擊戰(zhàn)。這類(lèi)企業(yè)顯然必須是那些擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)資產(chǎn),如品牌忠誠(chéng)度高、技術(shù)領(lǐng)先的大企業(yè),它們可以經(jīng)受得住多輪的打擊,最后使競(jìng)爭(zhēng)發(fā)起者耗盡實(shí)力而被迫退出市場(chǎng)。這是一個(gè)典型的利用產(chǎn)品策略來(lái)進(jìn)行反擊防御的案例。 機(jī)動(dòng)防御這種防御策略要求市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不但要防守現(xiàn)有的市場(chǎng)份額,還要把其目標(biāo)市場(chǎng)擴(kuò)展到可作為未來(lái)防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域或目標(biāo)市場(chǎng)上去。這要求企業(yè)把注意力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上去并從事與這個(gè)需求相關(guān)的技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)。許多大型國(guó)際化公司經(jīng)營(yíng),大都采取這種經(jīng)營(yíng)與防御策略,是跨國(guó)公司的基本營(yíng)銷(xiāo)方式。但這種策略決不等于放棄現(xiàn)有市場(chǎng),而是放棄其薄弱領(lǐng)域,增強(qiáng)其較強(qiáng)的領(lǐng)域。到 年時(shí),普林哥的市場(chǎng)占有率只有3%,迫使寶齡公司不得不削減廣告與研究預(yù)算,并關(guān)閉兩個(gè)工廠(chǎng)中的一個(gè),以免受“雞肋”業(yè)務(wù)的拖累。這一案例是美國(guó)有史以來(lái)有關(guān)反托拉斯法案中賠償額最大的法律訴訟。再加上在??松镜钠髽I(yè)集團(tuán)中,缺乏一種對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的策略,以及高級(jí)主管人員的頻繁更迭等因素的影響,這使得??肆旨瘓F(tuán)在甑7億美元的銷(xiāo)售額中損失了5億美元。 年代,德州儀器公司以其新穎的晶體管技術(shù),大幅度地降低了個(gè)人用計(jì)算器的成本。這使得它在當(dāng)時(shí)美國(guó) 億美元的輪胎市場(chǎng)中搶走了近4的占有率,其產(chǎn)品價(jià)格在質(zhì)量的帶動(dòng)下也高出成本許多,從而公司獲利甚巨。對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì),均投入一定力量進(jìn)行分析,力爭(zhēng)研制出最佳產(chǎn)品推向市場(chǎng),運(yùn)用各種促銷(xiāo)手段來(lái)保證其成功。寶潔公司一直堅(jiān)持生產(chǎn)不同型號(hào)和不同款式的品牌,以滿(mǎn)足顧客的不同偏好,從而消除了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打入產(chǎn)品兩翼陣地的可能性。比如,原有的象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到了液體肥皂和洗衣粉。促銷(xiāo)部門(mén)的任務(wù)是:研究消費(fèi)者的信息和貿(mào)易成交結(jié)果,并就這些信息和結(jié)果在不同的條件下的有效性提出專(zhuān)家意見(jiàn)。( )品牌管理系統(tǒng)。其重型建筑設(shè)備的銷(xiāo)售量目前在全世界已占到了 %。一般說(shuō)來(lái),凡是卡特匹勒公司的經(jīng)銷(xiāo)商,在銷(xiāo)售該公司的設(shè)備時(shí)都能夠做到全力以赴,因?yàn)?,?yōu)惠待遇使他們可以不必再去銷(xiāo)售其他產(chǎn)品??ㄌ仄ダ展居?%的銷(xiāo)售量和超過(guò) %的利潤(rùn)均來(lái)自于替換備用件的銷(xiāo)售。(7)優(yōu)惠融資。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種做法,卡特匹勒公司的回?fù)麸@得有些蒼白無(wú)力,它只是告訴客戶(hù)說(shuō):小松制作所的低價(jià),只能說(shuō)明其產(chǎn)品質(zhì)量不如我們的產(chǎn)品。身為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的企業(yè),可以從許多攻擊策略中做出選擇,如正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻等。在米勒向百威啤酒展進(jìn)攻并獲得成功的過(guò)程中,決定性的因素是確定了以那些想喝低度啤酒的消費(fèi)者為開(kāi)發(fā)重點(diǎn)的策略。一方面,萊卡公司毫無(wú)準(zhǔn)備,只能倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn),另一方面萊卡公司組織反擊的實(shí)力不足,從而經(jīng)過(guò)不長(zhǎng)的時(shí)間便敗下陣來(lái)。第二個(gè)等級(jí)是由其余的公司所組成的,而它們也只能通過(guò)收購(gòu)和擴(kuò)張策略來(lái)作為生存手段。一般說(shuō)來(lái),正面進(jìn)攻需要具備雄厚的資源基礎(chǔ),否則很難成功??碌偎构荆╡ )就特別善于運(yùn)用這種風(fēng)險(xiǎn)很大的策略來(lái)說(shuō)服市場(chǎng)上的顧客。但是卡西歐并不甘示弱,而是利用其在電腦和消費(fèi)性電子產(chǎn)品方面的技術(shù),制造并行銷(xiāo)精確而具有多功能的電子石英表,并把價(jià)格壓低到 美元一支。在營(yíng)銷(xiāo)策略上日本電視機(jī)的生產(chǎn)公司同樣采取側(cè)翼進(jìn)攻策略。愛(ài)荷華牛肉包裝公司在芝加哥西部飼養(yǎng)牛群的平原上建造了一個(gè)打包廠(chǎng),在這里進(jìn)行牛肉切割工作。結(jié)果,美國(guó)人對(duì)節(jié)油的小汽車(chē)的愛(ài)好不斷增長(zhǎng),最終發(fā)展成了一個(gè)具有更大容量的市場(chǎng)。通過(guò)富有人情味的促銷(xiāo)策略和產(chǎn)品差異化策略,羅杰公司實(shí)現(xiàn)了自己的細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)移,然后通過(guò)迅速的填補(bǔ)而使該細(xì)分市場(chǎng)迅速發(fā)展,從而使自己很快就成了當(dāng)時(shí)法國(guó)化妝品行業(yè)中的佼佼者,產(chǎn)品收益從 年的6億法郎迅速躍升到 年的 億法郎。在美國(guó),該公司供應(yīng)著大約0個(gè)品種,但是,其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目的卻是要在全世界制造并銷(xiāo)售大約 種手表。遺憾的是,漢特公司的策略并沒(méi)有成功,亨氏品牌繼續(xù)受到消費(fèi)者的青睞。在餐具洗滌劑方面,寶潔公司的市場(chǎng)占有率大約是高露潔公司的2倍。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字上可以看出, 年時(shí)高露潔公司的實(shí)力僅及寶潔公司的一半,居于明顯的下風(fēng),但到 時(shí),其實(shí)力則增長(zhǎng)為寶潔公司的4,從而已經(jīng)具有了與寶潔進(jìn)行全面抗衡的實(shí)力。因此,K公司便跨入了另一個(gè)新技術(shù)領(lǐng)域,轉(zhuǎn)而向高級(jí)時(shí)髦的拉鏈尋求發(fā)展,并直接把產(chǎn)品銷(xiāo)售給流行服裝設(shè)計(jì)公司,以期繞過(guò)達(dá)龍公司并最終對(duì)其實(shí)行迂回包圍。游擊式進(jìn)攻的具體方法包括:——有選擇的降價(jià)。 年,可口可樂(lè)公司在攻擊美國(guó)酒類(lèi)市場(chǎng)時(shí),也曾對(duì)自己的泰勒酒進(jìn)行過(guò)重新定位,所采用的方法是請(qǐng)專(zhuān)家在品嘗各種酒之后再作比較,并宣稱(chēng)泰勒酒的味道要比其他的加州酒更好、更醇。日本的富士公司在向照像紙行業(yè)領(lǐng)先的柯達(dá)公司發(fā)動(dòng)攻擊時(shí)就曾運(yùn)用過(guò)這種策略。即挑戰(zhàn)者推出比市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)更好的產(chǎn)品,并以較高的價(jià)格向市場(chǎng)提供,以求使之表明購(gòu)買(mǎi)此種產(chǎn)品顧客的身份和地位。而米勒公司之所以能夠從美國(guó)啤酒業(yè)的第七位,一躍而攀至第二把銀交椅,也應(yīng)歸功于它創(chuàng)新性地推出了賴(lài)特牌淡啤酒,并為那些淡啤酒飲用者提供一種“小瓶裝”啤酒。即挑戰(zhàn)者通過(guò)發(fā)現(xiàn)或開(kāi)發(fā)新的分銷(xiāo)渠道來(lái)增加市場(chǎng)占有水平。(9)密集廣告策略。此類(lèi)企業(yè)并不進(jìn)行產(chǎn)品革新,而只是模仿或改進(jìn)革新者所推
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