【正文】 可見，本田的快速撇脂策略，即用低價格和高促銷費用來推出新產(chǎn)品的策略，其優(yōu)點是可以用最快的速度滲透目標(biāo)市場，并達(dá)到最高的市場占有水平。它所推出的新產(chǎn)品是當(dāng)時質(zhì)量最好的輕便摩托。所以，在產(chǎn)品的引入階段，企業(yè)必須在價格、銷、分銷和產(chǎn)品質(zhì)量等方面進(jìn)行權(quán)衡，而其中最為重要的考慮因素有兩個，即價格與促銷。在成長期，吉列所采取的主要策略是低價和高質(zhì)量，以保證公司的信譽。一般說來，產(chǎn)品種類的生命周期最長，但產(chǎn)品品類在反映產(chǎn)品生命周期時要比產(chǎn)品種類更為真實，品牌的產(chǎn)品生命周期最短。并且按該曲線的特點可以被劃分為四個階段，即：引人期、成長期、成熟期和衰退期。 年，吉利又推出不分衣物質(zhì)料的“樂佳”，市場占有率因此而上升到 ％。世界上的電子管技術(shù)的命運同樣也可以說明這一問題。對于企業(yè)來說，區(qū)分需求與技術(shù)生命周期的意義在于，如果企業(yè)僅僅是注意自己的品牌生命周期，那么就往往會在市場競爭中面臨巨大的威脅。單就“計算效率”而言，迄今為止，遠(yuǎn)未進(jìn)入成熟和衰落降段?？恐@種把企業(yè)營銷功能加以組合的策略，卡西歐便取得了一種產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，它可以迅速地淘汰過時的產(chǎn)品，從而使其他競爭對手處于相對被動的地位。庫勒澤伊詢問其中的訣竊時，后者是這樣來加以解釋的：“本公司產(chǎn)品的壽命只有9個月?？傮w而言，企業(yè)對市場競爭策略的選擇，主要是由企業(yè)自身所處的地位決定的。對于拾遺補缺性企業(yè)來說，選擇小生境市場時，要特別注意觀察下述情況： 市場是否有相當(dāng)?shù)囊?guī)模和購買力而足以盈利； 市場是否有發(fā)展?jié)摿Γ?競爭對手是否對此類市場果真沒有興趣； 企業(yè)是否具備有效地為該市場進(jìn)行服務(wù)時所必需的能力和資源； 企業(yè)所建立起來的信譽是否足以抵御大競爭對手的沖擊。一般采用多重小生境市場而不是單一的小生境市場，以便減少經(jīng)營風(fēng)險。生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)，為求得高額利潤，主要制造世界名牌產(chǎn)品的仿制品。即與領(lǐng)先者企業(yè)的產(chǎn)品保持一定的差異性，但在主要市場、產(chǎn)品革新、一般價格水平和分銷等方面全力追隨領(lǐng)先者企業(yè)的做法。當(dāng)有新的市場開放時，追隨者必須迅速出擊，而不能被動或單純模仿。在實施競爭策略的過程中，漢特公司每年的廣告費用為 萬美元，而亨氏公司在這方面的開支則只有 萬美元。（8）降低生產(chǎn)成本策略。即挑戰(zhàn)者運用多種方法向顧客提供新的或更好的服務(wù)，來達(dá)到擴張市場空間的目標(biāo)。即挑戰(zhàn)者通過推出大量不同式樣的產(chǎn)品，給顧客更多的選擇來追逐市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)。（2）廉價產(chǎn)品策略。在其于 年進(jìn)入前西德市場時，曾與美國的原始制造部威瑟福公司在專利權(quán)方面發(fā)生沖突，最后在走上法庭判決之后，遭敗訴。這種做法在當(dāng)時美國的成藥市場上尚屬前所未聞之舉。后來，K公司將這套迂回進(jìn)攻策略也運用到歐洲市場上，并通過其 家地區(qū)性的制造商，以及在 個國家的0個銷售辦事處，進(jìn)行全球性的產(chǎn)銷。該公司意識到自己并沒有足夠的資本來進(jìn)行全國性的促銷和分銷，因此，它所選擇的正是地區(qū)性的迂回策略，即跳過慣有的啤酒分銷渠道。福斯特就任高露潔公司總經(jīng)理，當(dāng)年的銷售額達(dá) 億美元，但卻并未引起人們的重視。上面的案例表明，市場細(xì)分機會對于選擇間接進(jìn)攻的基礎(chǔ)是至關(guān)重要的，如果不存在空間的小型市場，或者用細(xì)分市場擴張的戰(zhàn)術(shù)無法創(chuàng)造小型市場時，那么進(jìn)攻者心目中的側(cè)翼進(jìn)攻就會逐步演變?yōu)槭袌錾贤耆娴倪M(jìn)攻。漢特公司包圍進(jìn)攻失敗的案例便證明了這一點。 包圍進(jìn)攻。（3）細(xì)分市場轉(zhuǎn)移。在數(shù)年之內(nèi)，愛荷華牛肉公司奪得了市場領(lǐng)導(dǎo)地位，這使快速包裝公司望塵莫及?？梢姡瑐?cè)翼進(jìn)攻策略就是集中力量填補競爭對手在現(xiàn)有市場上無法覆蓋的缺口。前面我們曾舉過美國德州儀器公司的案例，它在競爭策略上也是主要使用價格武器，從而大獲全勝。最為典型的廣告詞是：“我們的價格比對方低一半多，但我信的質(zhì)量卻毫不遜色。然后，動用 萬美元的促銷費用，閃電般地向市場投放了 萬瓶新推出的阿格瑞牌固發(fā)液，而這筆促銷費用實際上相當(dāng)于固發(fā)液全行業(yè)促銷費用的總和。但無論進(jìn)攻目標(biāo)如何，都必須遵循這樣一種原則：“每項軍事行動必須是什對一個明確無誤的、有決定意義的和可達(dá)到的目標(biāo)。美國啤酒行業(yè)的發(fā)展，其實并不是靠爭奪對方的顧客，而是靠吞并小啤酒公司、蠶食小塊市場來完成的。日本佳能公司（n）在初進(jìn)西歐市場時所采用的正是這種市場營銷策略?，F(xiàn)代營銷戰(zhàn)中著名的“啤酒戰(zhàn)”案例，最早醞釀于 年菲力普第二節(jié)市場挑戰(zhàn)者與攻擊性競爭策略所謂市場挑戰(zhàn)者是指那些積極地攻擊本行業(yè)企業(yè)，并由此來提高自身市場占有率的企業(yè)。盡管卡特匹勒公司在過去的年代里保拄了其市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，但近來卻正在面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不只是來自于市場的蕭條，也來自于競爭對手。（5）額外價格。（3）優(yōu)質(zhì)服務(wù)。有人將其成功的秘訣歸結(jié)為下面的7條原則：（1）優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量。正是靠著這種品牌管理系統(tǒng)，寶潔公司多年來受益匪淺。寶潔公司的信條是使用大棒逼迫入侵者就范。作為美國小包裝消費品的最大廣告客戶，寶潔公司在 年時的廣告費用即已超過 億美元，為使產(chǎn)品更快地被消費者所認(rèn)識，寶潔從不吝惜耗費巨大的促銷開支，所以，多年來，寶潔公司一直在消費者心目中保持著很高的知名度。這在該公司所生產(chǎn)的洗衣粉營銷策略中表現(xiàn)得尤其充分，單是在洗衣粉一種產(chǎn)品上，寶潔公司就設(shè)有 個品牌，而每一種品牌也都在消費者心目中的定位有所差別。寶潔公司對于產(chǎn)品銳意革新并按利潤情況進(jìn)行市場細(xì)分，不是簡單地用大量廣告推出相同品牌的產(chǎn)品，而是在研究消費者需要的基礎(chǔ)上推出新品牌。對此，我們可以從寶潔公司和卡特匹勒公司兩則案例中，找到其各自成功的秘訣。美國米切林公司在汽車輪胎的生產(chǎn)制造方面所采取的是一種質(zhì)量策略。 注意檢查企業(yè)的市場營銷組合策略在市場營銷組合的多種影響因素中，有些對于提高企業(yè)的市場占有率十分有效，但卻往往并不能也同時提高企業(yè)的利潤水平。這時，企業(yè)如果繼續(xù)提高市場占有率，就會使企業(yè)的贏利受到損失。三、擴大市場占有率處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)應(yīng)當(dāng)把擴大市場占有率作為自己的營銷目標(biāo)，這不但可以創(chuàng)造更多的利潤金額，而且還可以提高利潤率。后來，時髦商品開始受到歡迎，真皮皮鞋的價格也不太貴，皮革代用品乙烯的價格又很便宜，加之，杜邦公司所推出的式樣不太適合消費者的味口，公司對市場及競爭者的理解也存在失誤，所以，杜邦公司不得不于 年將柯凡革撤離市場。日本豐田汽車公司本以汽車制造商的身份聞名于世，但近年來鑒于汽車工業(yè)的前景不妙，則采取了市場多元化經(jīng)營策略，在集中力量爭取保有現(xiàn)有優(yōu)勢的情況下，另辟新徑從事所謂的“第二產(chǎn)業(yè)”。實際上，開拓衣機公司的市場擴張策略，是在原有的市場業(yè)務(wù)中，增加了與原有業(yè)務(wù)具有一定相關(guān)性的事業(yè)領(lǐng)域，即開發(fā)建筑用機具、引擎和材料搬運機具。由于卡西歐將產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)與營銷功能加以有機結(jié)合，因而可以很好地適應(yīng)消費者求的變化。在技術(shù)方面，柯達(dá)增加了沖洗方面的支援性服務(wù)。 年初，世界上最大的快餐連鎖店麥當(dāng)勞，正面臨著食品成本及燃料成本上升的威脅（由于燃料成本上升，一般人多不愿意開車到外面去用餐），從而造成了銷售量的停滯不前。 以攻為守企業(yè)必須在競爭對手搶占自己的目標(biāo)市場之前，先發(fā)制人，做到防患于未然。面對日益興盛的“快餐熱”，潔威便推出了品種豐富的速食和冷凍食品；面對倉儲業(yè)態(tài)經(jīng)營廉價食品的挑戰(zhàn)，潔威便增加自己的營業(yè)范圍；面對當(dāng)?shù)鼐用竦亩鄬哟涡枰?，潔威便設(shè)法使其所性的各超級市場生產(chǎn)新鮮烘烤食品和風(fēng)味獨特的少數(shù)民族食品。以可口可樂公司為例，盡管其可樂產(chǎn)量已經(jīng)占到了世界軟飲料市場的一半，卻也在積極開發(fā)酒類市場，并且還收購了幾家果汁飲料公司，甚至還把資金分散到經(jīng)營海水淡化設(shè)備和塑料生產(chǎn)中去。從上述競爭策略上出發(fā)，身為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，即使不發(fā)動主動攻擊，也必須能夠保護(hù)其所擁有的市場戰(zhàn)線，而不可全面暴露其側(cè)翼。對于這種周末旅行，米切林公司還配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地圖和沿途風(fēng)景點的圖片說明和旅游指南，進(jìn)一步吸引游客開車前往法國南部度假。阿爾姆一海默爾公司（ ）是一家生產(chǎn)食用發(fā)酵粉的生產(chǎn)企業(yè)，但其產(chǎn)品銷售額在漫長的一百多年中一直呈下降趨勢。沒用多長時間，簡森牌的嬰兒洗發(fā)精竟然又成了整個洗發(fā)精市場的名牌產(chǎn)品。一、擴大整個市場需求通常，在整個市場規(guī)模擴大時，居于支配地位的企業(yè)往往能從中取得最大收益。從分類角度來看，企業(yè)在目標(biāo)市場上會具有四種不同的表現(xiàn)方式，它們可以起到領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、追隨或拾遺補缺的作用。指企業(yè)可以單獨采取行動而不至危及自身的長期市場地位。一般說來，任何企業(yè)在市場上都會面臨下列六種競爭地位態(tài)勢中的一種：（1）支配性競爭地位。（5）弱小型競爭地位。但是，對于市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，競爭對手會有不同的策略，或者向其發(fā)起挑戰(zhàn)，或者緊隨而行，或者避而遠(yuǎn)之。美國的簡森公司曾經(jīng)生產(chǎn)過一種嬰兒用的洗發(fā)精，并且一度成為嬰兒洗發(fā)精產(chǎn)品中的名牌產(chǎn)品。這一點無論對于生產(chǎn)者市場還是消費者市場上的企業(yè)均適用。這是一種勸說消費者增加產(chǎn)品消費總量的的市場開發(fā)戰(zhàn)略。第二，企業(yè)應(yīng)不斷提高自身的競爭能力和提供給顧客的價值。當(dāng)年的福特汽車公司格守T型車不變的保守策略曾一度使其瀕于破產(chǎn)的邊緣。在美國，位于芝加哥的潔威商店（l）所采取的防守態(tài)勢也許可以說明側(cè)翼防御的真諦。但是，美國的通用汽車公司和福特汽車公司則在側(cè)翼防御防御方面犯了不少錯誤，在 年代，它們各自都曾輕率地分別設(shè)計了維佳和平駝兩種小型汽車，目的是打算擊退日本和歐洲同行所發(fā)動的小汽車攻擊戰(zhàn)。這類企業(yè)顯然必須是那些擁有強大的市場資產(chǎn)，如品牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先的大企業(yè)，它們可以經(jīng)受得住多輪的打擊，最后使競爭發(fā)起者耗盡實力而被迫退出市場。這是一個典型的利用產(chǎn)品策略來進(jìn)行反擊防御的案例。 機動防御這種防御策略要求市場領(lǐng)導(dǎo)者不但要防守現(xiàn)有的市場份額，還要把其目標(biāo)市場擴展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域或目標(biāo)市場上去。這要求企業(yè)把注意力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上去并從事與這個需求相關(guān)的技術(shù)研究與開發(fā)。許多大型國際化公司經(jīng)營，大都采取這種經(jīng)營與防御策略，是跨國公司的基本營銷方式。但這種策略決不等于放棄現(xiàn)有市場，而是放棄其薄弱領(lǐng)域，增強其較強的領(lǐng)域。到 年時，普林哥的市場占有率只有3％，迫使寶齡公司不得不削減廣告與研究預(yù)算，并關(guān)閉兩個工廠中的一個，以免受“雞肋”業(yè)務(wù)的拖累。這一案例是美國有史以來有關(guān)反托拉斯法案中賠償額最大的法律訴訟。再加上在?？松镜钠髽I(yè)集團(tuán)中，缺乏一種對產(chǎn)品創(chuàng)新的策略，以及高級主管人員的頻繁更迭等因素的影響，這使得埃克林集團(tuán)在甑7億美元的銷售額中損失了5億美元。 年代，德州儀器公司以其新穎的晶體管技術(shù)，大幅度地降低了個人用計算器的成本。這使得它在當(dāng)時美國 億美元的輪胎市場中搶走了近4的占有率，其產(chǎn)品價格在質(zhì)量的帶動下也高出成本許多，從而公司獲利甚巨。對每一個市場機會，均投入一定力量進(jìn)行分析，力爭研制出最佳產(chǎn)品推向市場，運用各種促銷手段來保證其成功。寶潔公司一直堅持生產(chǎn)不同型號和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好，從而消除了其他競爭對手打入產(chǎn)品兩翼陣地的可能性。比如，原有的象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到了液體肥皂和洗衣粉。促銷部門的任務(wù)是：研究消費者的信息和貿(mào)易成交結(jié)果，并就這些信息和結(jié)果在不同的條件下的有效性提出專家意見。（ ）品牌管理系統(tǒng)。其重型建筑設(shè)備的銷售量目前在全世界已占到了 ％。一般說來，凡是卡特匹勒公司的經(jīng)銷商，在銷售該公司的設(shè)備時都能夠做到全力以赴，因為，優(yōu)惠待遇使他們可以不必再去銷售其他產(chǎn)品。卡特匹勒公司有 ％的銷售量和超過 ％的利潤均來自于替換備用件的銷售。（7）優(yōu)惠融資。對于競爭對手的這種做法，卡特匹勒公司的回?fù)麸@得有些蒼白無力，它只是告訴客戶說：小松制作所的低價，只能說明其產(chǎn)品質(zhì)量不如我們的產(chǎn)品。身為市場挑戰(zhàn)者的企業(yè)，可以從許多攻擊策略中做出選擇，如正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻等。在米勒向百威啤酒展進(jìn)攻并獲得成功的過程中，決定性的因素是確定了以那些想喝低度啤酒的消費者為開發(fā)重點的策略。一方面，萊卡公司毫無準(zhǔn)備，只能倉促應(yīng)戰(zhàn)，另一方面萊卡公司組織反擊的實力不足，從而經(jīng)過不長的時間便敗下陣來。第二個等級是由其余的公司所組成的，而它們也只能通過收購和擴張策略來作為生存手段。一般說來，正面進(jìn)攻需要具備雄厚的資源基礎(chǔ)，否則很難成功?？碌偎构荆╡ ）就特別善于運用這種風(fēng)險很大的策略來說服市場上的顧客。但是卡西歐并不甘示弱，而是利用其在電腦和消費性電子產(chǎn)品方面的技術(shù)，制造并行銷精確而具有多功能的電子石英表，并把價格壓低到 美元一支。在營銷策略上日本電視機的生產(chǎn)公司同樣采取側(cè)翼進(jìn)攻策略。愛荷華牛肉包裝公司在芝加哥西部飼養(yǎng)牛群的平原上建造了一個打包廠，在這里進(jìn)行牛肉切割工作。結(jié)果，美國人對節(jié)油的小汽車的愛好不斷增長，最終發(fā)展成了一個具有更大容量的市場。通過富有人情味的促銷策略和產(chǎn)品差異化策略，羅杰公司實現(xiàn)了自己的細(xì)分市場轉(zhuǎn)移，然后通過迅速的填補而使該細(xì)分市場迅速發(fā)展，從而使自己很快就成了當(dāng)時法國化妝品行業(yè)中的佼佼者，產(chǎn)品收益從 年的6億法郎迅速躍升到 年的 億法郎。在美國，該公司供應(yīng)著大約0個品種，但是，其市場營銷目的卻是要在全世界制造并銷售大約 種手表。遺憾的是，漢特公司的策略并沒有成功，亨氏品牌繼續(xù)受到消費者的青睞。在餐具洗滌劑方面，寶潔公司的市場占有率大約是高露潔公司的2倍。從統(tǒng)計數(shù)字上可以看出， 年時高露潔公司的實力僅及寶潔公司的一半，居于明顯的下風(fēng)，但到 時，其實力則增長為寶潔公司的4，從而已經(jīng)具有了與寶潔進(jìn)行全面抗衡的實力。因此，K公司便跨入了另一個新技術(shù)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而向高級時髦的拉鏈尋求發(fā)展，并直接把產(chǎn)品銷售給流行服裝設(shè)計公司，以期繞過達(dá)龍公司并最終對其實行迂回包圍。游擊式進(jìn)攻的具體方法包括：——有選擇的降價。 年，可口可樂公司在攻擊美國酒類市場時，也曾對自己的泰勒酒進(jìn)行過重新定位，所采用的方法是請專家在品嘗各種酒之后再作比較，并宣稱泰勒酒的味道要比其他的加州酒更好、更醇。日本的富士公司在向照像紙行業(yè)領(lǐng)先的柯達(dá)公司發(fā)動攻擊時就曾運用過這種策略。即挑戰(zhàn)者推出比市場領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)更好的產(chǎn)品，并以較高的價格向市場提供，以求使之表明購買此種產(chǎn)品顧客的身份和地位。而米勒公司之所以能夠從美國啤酒業(yè)的第七位，一躍而攀至第二把銀交椅，也應(yīng)歸功于它創(chuàng)新性地推出了賴特牌淡啤酒，并為那些淡啤酒飲用者提供一種“小瓶裝”啤酒。即挑戰(zhàn)者通過發(fā)現(xiàn)或開發(fā)新的分銷渠道來增加市場占有水平。（9）密集廣告策略。此類企業(yè)并不進(jìn)行產(chǎn)品革新，而只是模仿或改進(jìn)革新者所推