【正文】 她了解獎金計劃的構成方式，并且還知道最近精煉公司的績效稍微低于既定目標，她急切地想知道是否績效已有所回升并能使年底的獎金有所增加。R對美孚總公司的一個績效成本。3　　一些特殊的個體，如共享服務單位的人被指定為“公共指標所有者”。R的量化績效系數(shù)(圖略)　　總的績效量是由每一個衡量指標值乘以績效系數(shù)然后求和而得出的，類似于跳水比賽的計分方式。當然，所有既定指標的百分比總和為100。但是在如何將激勵性的獎金與員工的報酬聯(lián)系起來這個問題上我們研究過的公司都使用了不同的方法。第10章 平衡薪金支票將獎勵方案和平衡記分卡相聯(lián)系　　激勵性的報酬是吸引人們致力于實施公司和業(yè)務部門的目標的一個有利手段。對于一個運輸點的經理來說就是：成本，成本，還是成本，也許再加上一點點安全。在每個特肯和他的高級領導小組成員參加的會議上，總要討論這五個超級杯聯(lián)賽的目標及其進展情況。我們請求他們支持和幫助我們完成目標，并且讓他們知道他們自己是如何影響這些指標的。運營資本回報率　　167。我們需要將事情簡單化，使每個人都能理解。R)中，最初的員工認知度(即在引入平衡記分卡之前)低于20%。伯納德這是對公司文化的重要調整。我們需要對所有的員工進行教育，讓他們知道每天他們來公司上班的時候都能做些什么從而影響到這個公司。這個過程始于教育(建立戰(zhàn)略認知感)，緊接著是驗證員工是否能消化這些信息(戰(zhàn)略思想共享)，然后檢測員工是否相信這個戰(zhàn)略(戰(zhàn)略忠誠度)，最后判定有多少人在向別人傳播關于這個戰(zhàn)略的信息(成為戰(zhàn)略傳播者)。你如何使你的顧客知道將會有一種新產品上市？如果僅僅是將它放在貨架上，你能指望消費者能自己注意到它，并且能夠了解這種產品與別的產品的區(qū)別嗎？當然不可能！當推出一種新產品的時候，生產者會采用一個定義非常明確的過程。服務單位相信SSUs作為分公司內的一個獨立部門存在，而不是作為每個地區(qū)經營單位內的獨立職能部門存在的主要原因在于他們可以通過規(guī)模運營提供優(yōu)秀的專業(yè)技術和專業(yè)能力。一個SSU選擇那些它最可能影響的分公司記分卡上的財務和客戶結果作為它的聯(lián)系記分卡衡量指標。對客戶透視來說，服務單位設計和執(zhí)行對客戶——各地區(qū)經營單位——的調查，以檢驗他們對所提供服務的滿意程度。這些記分卡是在共享服務單位和代表經營單位的買者委員會之間所簽訂的服務協(xié)議的基礎上建立的。在本章中，我們?yōu)殚_發(fā)共享服務記分卡提供了兩種模型：　?。航洜I單位開發(fā)它們自己的平衡記分卡，反映它們的戰(zhàn)略和公司的優(yōu)先順序。然而，許多支持功能部門沒有一個清晰的戰(zhàn)略——運營卓越戰(zhàn)略、產品領先戰(zhàn)略、親密客戶戰(zhàn)略等——來表明他們如何為母公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。其他集中提供商品和服務的例子包括采購、生產、房地產、配送和保管等。公司記分卡要說清楚公司層戰(zhàn)略的兩個基本要素：　　：反映公司形象的價值、信譽、和理念，并必須由所有的SBUs共享(譬如杜邦公司的安全性和3M公司的創(chuàng)新性)。在這個例子中，讓一個單一共享服務部門來處理銷售功能會大大改善客戶服務和提高客戶滿意度?！　≡S多組織都擁有共同的業(yè)務流程，并需要從公司層面來保證這些流程得到最有效率的運用。為FMC公司所準備的公司記分卡要強調的是現(xiàn)金流、運營資本效率、資本回報(或股東價值方面的指標)和投資資本產出率。我們把這些聯(lián)系稱之為組織的“戰(zhàn)略結構”。譬如城市的基礎服務設施，如消防、垃圾收集或動物管制就沒有分別顯示在團體記分卡上。財務目標對如下方面進行衡量：是否以合理的價格提供服務；是否為投資和服務合作伙伴提供安全保障；是否維持固定的稅收基礎以保證需要優(yōu)先實施的項目。這些高級職員為市長和市議會提供了十五個可選的領域。　　除了上述這些運用之外，我們會在第11章討論OFS是如何使用平衡記分卡來設置優(yōu)先順序和選擇啟動計劃以增強其戰(zhàn)略的。國民銀行還獲得“最佳在線銀行”等榮譽稱號。　　167。學習和增長目標被定義為如下：　　167。　　在完成三個戰(zhàn)略主題的客戶目標透視之后，OFS項目小組就可以為三個總體內部流程分別確定目標，這些流程幫助完成價值取向和戰(zhàn)略主題。通過自動處理流程和擴展自助服務能力來降低客戶呼叫的需求。關鍵之處在于能夠持續(xù)地降低為客戶提供服務的成本，這不僅包括完成客戶的交易，還包括把當客戶遇到困難時所需要進行解決問題和調解的在線員工數(shù)量降到最低。　　舉一個和第三方合作的具體例子，OFS的客戶可以通過簡單的點擊鼠標在母親節(jié)時送鮮花給他們的母親，以及在父親節(jié)時送禮物給他們的父親。后來發(fā)現(xiàn)上述價值目標的衡量方法存在爭議，尤其是當項目小組為內部業(yè)務流程設置了“盡量可靠”和提供“超級服務能力”的目標時?！　D41國民銀行OFS的戰(zhàn)略圖(圖略)　　國民銀行OFS是一個產品領先者，在市場上它最先利用新出現(xiàn)的基于互聯(lián)網的電子技術，占領了很大的銀行客戶市場份額。項目小組努力地為每一個戰(zhàn)略主題確定目標和衡量標準，最后產生了如圖41所示的戰(zhàn)略圖。項目小組建立了把客戶增加到847,000位的目標，其中包括450,000(從國民銀行現(xiàn)有客戶)轉移過來的和397,000新的客戶。我們需要一個能幫助把我們的戰(zhàn)略和我們所做的工作協(xié)調起來的工具，并把它們轉化為可測量的結果。奈威爾(Douglas Newell)定了一個在十年內使OFS的在線客戶達到100萬的目標。記分卡上的雇員滿意度衡量指標說明Store 24認識到雇員是整個戰(zhàn)略中的真正合作伙伴。公司的座右銘：“Store 24打破沉悶”掛在所有的商店里。Store 24希望通過增加年輕人的業(yè)務量來創(chuàng)造更高的增長率，年輕人的人口數(shù)正以比平均人口增長快的速度在增長。完美指令計劃使美孚連續(xù)四年內提高質量，增強了美孚和商業(yè)客戶、工業(yè)客戶的關系。對現(xiàn)存的資產更好利用還能額外改善現(xiàn)金流狀況。貝克總結說，“只有你將報酬和記分卡相聯(lián)系，你才能獲得信任。每個人將會獲得相當于年度收入17%的現(xiàn)金獎金。并詢問他們愿意先聽什么。當市場疲軟時，業(yè)績好的經理會受到處罰，而當市場繁榮時，業(yè)績差的經理又會得到獎勵。獎勵是以經營單位、分公司和總公司的業(yè)績?yōu)榛A的。第三個因素(在0到14%之間)是基于經營單位平衡記分卡的業(yè)績。獎金計劃是新的浮動支付薪酬計劃的一部分。這不是一個特別先進的技術，但它能夠為上百萬美孚消費者提高購買體驗。綠色通道使汽油購買變得更快、更友好。美孚的標識破爛不堪，半數(shù)燈光都不亮，休息室也很臟，便利店正在出售變質的面包圈，而且一直缺貨，這里的雇員對客戶大喊大叫。通過按預定路線駕駛和不迷路，他們可以保持低成本和確保按計劃到達。注意平衡記分卡的字樣從來就沒有出現(xiàn)在這份小冊子里。你必須有一個操作員在星期天凌晨三點坐在精煉廠的電腦屏幕前控制流程。戰(zhàn)略型組織希望雇員能夠將他們的日常行為和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，希望雇員為了給組織目標做出貢獻，經常去發(fā)現(xiàn)新的、具有創(chuàng)意的、 并且常常是跨部門或跨單位的機會。記分卡描述了戰(zhàn)略，管理系統(tǒng)將組織的每一部分都置于戰(zhàn)略性記分卡上。打破傳統(tǒng)的以權力為基礎的結構很重要，創(chuàng)立戰(zhàn)略隊伍、大型會議和公開溝通渠道都是監(jiān)督轉變的組成部分。(1)創(chuàng)造緊迫感，(2)建立指導性聯(lián)盟，(3)制定戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃。如果那些高層管理者對這一過程不是充滿活力的話，改變不會發(fā)生，戰(zhàn)略不會得以實現(xiàn)，也不可能得到產生突破性業(yè)績的機會。在每一個案例中，創(chuàng)意和知識不斷從組織內部產生，優(yōu)先順序和記分卡不斷被迅速更新，而不是等到下一年度的預算周期時才改變。這導致了一系列的文化爭論，這一爭論徹底改變了傳統(tǒng)的對待權力和業(yè)績的態(tài)度。正如平衡記分卡試圖在短期最優(yōu)化的同時保持長期創(chuàng)造力，預算過程同樣必須在創(chuàng)造短期財務業(yè)績的壓力下保持長期創(chuàng)造力。在戰(zhàn)略管理的實施過程中，有以下三個重要主題?！　≡瓌t4：使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程　　大部分組織的管理流程是圍繞預算和運營計劃來建立的。戰(zhàn)略和記分卡整體相互溝通，整個戰(zhàn)略以由上至下的方式傳遞，而不是通過鏈條式的命令來傳遞。一些觀察家對于將戰(zhàn)略傳達到整個企業(yè)持懷疑態(tài)度，他們害怕有價值的信息會泄露給競爭對手。這時候并不需要新的組織圖表，經營單位和共享的服務單位通過他們的記分卡上的共同主題和目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系。組織是由不同部分、經營單位和專門部門組成的，每一部分都有它們自己的戰(zhàn)略。財務衡量系統(tǒng)記錄了有形資產——現(xiàn)金、應收賬款、存貨、土地、工廠和設備等的獨立賬面價值。那時有多少戰(zhàn)略理論家和方法論家就有多少方式來描述戰(zhàn)略。想想做一頓飯需要將原材料(各項元素)，有形資產(烹飪材料、烤箱和爐子)、無形資產與人力資本(廚師)結合起來?！　D12根據(jù)戰(zhàn)略整合和集中資源(圖略)　　我們對這些成功使用平衡記分卡的公司進行了研究，發(fā)現(xiàn)了獲取戰(zhàn)略性協(xié)同作戰(zhàn)和密切合作的一種普遍模式。戰(zhàn)略中心型組織——平衡積分卡的制勝方略卡普蘭， 諾頓 著目 錄緒論 戰(zhàn)略中心型組織 3第1章 創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織 3第2章 美孚公司是如何轉變成一個戰(zhàn)略型組織的 13第一部分：將戰(zhàn)略轉換成操作條款 22第3章 建立戰(zhàn)略圖 22第4章 在私營公司構建戰(zhàn)略圖 24第5章 非盈利組織、政府組織和衛(wèi)生組織中的平衡記分卡 32第二部分：整合組織以創(chuàng)造協(xié)同效應 34第6章 建立經營單位協(xié)同效應 35第7章 通過共享服務建立協(xié)同效應 38第三部分：讓戰(zhàn)略成為日常工作 42第8章 建立戰(zhàn)略認知感 42第9章 設定個人和團隊目標 46第10章 平衡薪金支票 49第四部分：讓戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程 53第11章 計劃和預算 53第12章 反饋和學習 58第五部分：通過高級領導層來促進變革 61第13章 領導層和激勵 62第14章 避免易犯的錯誤 6445 / 45緒論 戰(zhàn)略中心型組織一項以275名各類管理者為研究對象的研究表明，戰(zhàn)略實施的能力比戰(zhàn)略本身的質量更為重要。盡管每個組織都以不同的方法、不同的步伐、不同的順序來做到這些，但是我們觀察到總是有五個共同原則在起作用，我們將這些原則概括為戰(zhàn)略型組織的原則(見圖13)。但是一頓好飯還需要一個食譜，以利用所有這些有形和無形的資產?！　∽詮?992年開始介紹平衡記分卡以來，我們已經和超過二百個經理團隊一起工作過，來設計記分卡程序表。這些類型的資產價值大部分獨立于他們的所有者。為了使組織整體績效大于各部分績效的總和，單個的戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來。這樣常常會產生以記分卡上的戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。面對這一懷疑，美孚的布瑞恩低層的部門和個人可以根據(jù)更廣泛的優(yōu)先順序來制定他們自己的目標。月度管理會議通過對比計劃和計劃的實施情況考察業(yè)績，分析過去業(yè)績的差異，并為處理這些差異制定行動計劃?！　〉谝唬M織開始將戰(zhàn)略和預算過程聯(lián)系起來?！　〉诙?，也是最重要的步驟，即引入一個簡單的管理會議來分析戰(zhàn)略?！　∽詈?，逐漸形成學習和適應戰(zhàn)略的流程。就像一個領航員帶領一艘遠航的船，要經常感覺風向和海流的變化來調整航向一樣，成功公司的經理們通過他們組織內產生的想法和知識來不斷調整他們的戰(zhàn)略?！　∈紫纫J識到，一個成功的平衡記分卡計劃不是一個“計量”計劃，而是一個關于改變的計劃。12成功運用平衡記分卡的組織領導者明顯地按照這一模式行事?！　?zhí)行官們在這一過程中修改他們現(xiàn)存的管理系統(tǒng)，鞏固這一進程并強化變革?！　‘斎唬瑢τ趦?yōu)秀的經理來說，沒有“靜止狀態(tài)”?！　∶梨诮浝韺用媾R的挑戰(zhàn)是將傳統(tǒng)內向型的組織調整為以客戶為中心的外向型組織。坦率地說，并沒有管理人員在附近監(jiān)督。小冊子用從以下4個記分卡透視得來的8個新戰(zhàn)略主題對記分卡進行了總結：　　財務(資本回報)　　客戶(取悅客戶，與經銷商的雙贏關系)　　內部業(yè)務流程(低成本，安全和可靠，準時和標準，好鄰居)　　學習與成長(激勵和訓練)　　圖28美孚NAMamp。司機們容易理解這些影響，但是他們仍然懷疑那兩個客戶衡量指標。這不是“快捷、友好”的美孚新戰(zhàn)略。消費者不用再在他們的錢包里翻來翻去找借記卡，當用鑰匙發(fā)動車時，支付機制也同樣啟動了。高級經理們知道戰(zhàn)略，但并不怎么了解針對戰(zhàn)略進行創(chuàng)新時所需要用到的技術。由于20世紀90年代初美孚在困難時期工資沒有任何增長，雇員現(xiàn)在的平均基本收入只相當于競爭性市場工資水平的90%?！　『饬康哪繕艘呀洿_定了，那么只有美孚在每個方面的衡量指標都排名于行業(yè)的首位才可能得到全部30%的獎金。這項計劃確實允許個人獎勵按照記分卡衡量標準上沒有的業(yè)績指標進行調整，但是僅限于一個很小的范圍。記分卡使我們能更清楚的看到更多在管理者直接控制下的和更能夠創(chuàng)造未來經濟價值的因素。一些雇員提出先聽壞消息并盡早解決它。非常感謝你們所做的努力，讓我們在下一年中做得同樣好。在你將它和報酬捆綁在一起的時候，他們就知道你是要來真的了。生產率戰(zhàn)略的實施有以下幾個主要驅動要素：　　　　如果在組織基層沒有一個徹底的文化轉變，就不會有這些成功?！　〉湫偷谋憷晗Ｍㄟ^“運營卓越”戰(zhàn)略進行競爭，提供快捷、友好的服務，干凈的四周環(huán)境，優(yōu)異的質量和按照目標客戶選擇的產品。在好萊塢影片上映時的一個典型的店內促銷情景是：從天花板上吊下玩具蜘蛛，怪異的背景音樂，雇員們穿著道具服裝走來走去?！　∫陨纤鯯tore 24的戰(zhàn)略在行業(yè)中是獨一無二的。然而要想達到這個目標，需要在技術上不斷的投入(包括硬件和軟件)。這樣一種工具使我們能夠和高層經理、銀行的其他部門以及我們OFS的員工進行溝通交流?！　?。關于為三個戰(zhàn)略主題繪制聯(lián)絡圖的流程引發(fā)了廣泛的討論，但是為記分卡定義和繪制戰(zhàn)略主題的流程使來自于不同部門的人在選擇戰(zhàn)略主題和如何有效率地實施戰(zhàn)略上達成了一致。OFS的戰(zhàn)略要求其必須能夠迅速提供廣泛的服務組合，而這些服務能夠用電子銀行來完成。奈威爾在設定這些目標時希望方便性和可靠性可以達到電話服務的水平，這些目標比目前互聯(lián)網服務所提供的東西重要得多。由于OFS可以從這些第三方交易中收取費用，這些新服務帶來了誘人的增加收入的機會。成本降低主題引出如下幾個重要的戰(zhàn)略目標：　　167?！　∽詈笠粋€條目——自助服務能力——使客戶能夠管理和監(jiān)督他們使用的銀行服務，就像托運人可以通過聯(lián)邦快遞在線跟蹤服務來跟蹤他們包裹的運行線路一樣。創(chuàng)新流程是維持他們產品領先戰(zhàn)略的基礎，OFS必須在產品升級和功能開發(fā)上一直保持領先。吸引和保持OFS的關鍵管理人員和員工。使用記分卡，并使之在OFS扎根。在內部衡量指標中，OFS的網絡