戰(zhàn)略管理中平衡計分卡使用-免費閱讀
【正文】 在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的：相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們?第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。最后是Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的“結(jié)構(gòu)問題”。但是平衡記分卡在一個由若干SBU構(gòu)成的組織（企業(yè)集團）中，如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與各戰(zhàn)略業(yè)務單位的目標之間的動態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan 與David P. Norton所說，這方面的研究還處于早期。 五、中國企業(yè)運用平衡計分卡的障礙障礙一：如何實現(xiàn)整體考核到個體考核的銜接？平衡記分卡強調(diào)戰(zhàn)略目標的層層分解，并且通過落實在四個方面的指標上為目標的分解提供行動依據(jù)與步驟，但是平衡記分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經(jīng)營實體，并不適用于個人。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四個方面的具體目標。管理者應當專注于戰(zhàn)略中的因果關系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結(jié)合起來。內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。財務指標包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。客戶方面：其目標是解決顧客如何看待我們?這一類問題。學習和成長方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。三、平衡計分卡指標選取平衡計分卡指標主要是指在平衡計分卡的四個方向上設計的指標，即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長。 3．將公司的戰(zhàn)略進行分解，分解到每個SBU，在各個SBU中為四方面的具體目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標，這樣可以形成從公司總體到各個SBU部門的平衡計分卡，然后分別從四個方面細化具體的KPI指標。對于個體員工而言，平衡記分卡四個方面指標不是必須的，而且它們之間存在的驅(qū)動關系也并不嚴密。障礙三：技術(shù)層面的障礙首先，平衡記分卡所包含的各個指標的值如何確定？這里將涉及到信息來源的渠道問題。納入平衡記分卡的非財務考核手段（客戶滿意度、市場份額等）都只能說明組織的戰(zhàn)略過去多么有效，對于大多數(shù)公司這些
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