【正文】 一方面，它來自于客戶，中集的過分強大讓這些客戶擔心會形成行業(yè)壟斷，而作為客戶，誰也不希望看到自己的上游出現(xiàn)一個強大的、占有行業(yè)壟斷地位的供貨商；另一方面，挑戰(zhàn)來自于內部，隨著多年占據行業(yè)老大的位置，中集會不會因為放眼天下而無對手，滋長驕傲自滿的情緒，因面止步不前？2022 年初，中集對未來的發(fā)展戰(zhàn)略進行了深入研究，初步確定了中集未來的戰(zhàn)略目標：13 / 13為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備及服務。1999 年中集組建了中集集團 TCP/IP 廣域網系統(tǒng)，建立了基于 INTERNET 的電子郵件系統(tǒng)和 WWW 服務器，開通了企業(yè)級 INTRANET 網，在 IP 網絡層實施了 IP 電話。 90 年代末，中集行業(yè)壟斷地位鞏固后，憑借自己低成本，在集裝箱行業(yè)內部保持了一個相對較低的價格水平（詳見表 8） ，即價格基本保持在行業(yè)的平均成本上,使其他進入者望而卻步，避免惡性競爭和盲目擴張，客觀上形成了一道價格壁壘。目前中集集裝箱產品的平均單箱成本比全行業(yè)平均成本水平低了 100 美元。4 堆場收箱和線尾收箱是兩種不同的集裝箱驗收方式。中集每年為各集裝箱廠下達一個很細的預算，各廠預計今年要做多少東西，所有的費用做一個很細的預算?，F(xiàn)在，中集的鋼板利用率趨近于 100％，而總行業(yè)標準該項指標為 ％。中集的規(guī)模和成本優(yōu)勢是建立在質量優(yōu)先的基礎上的。所以，從另一個角度講，中集實施的收購兼并戰(zhàn)略也是一種優(yōu)化生產基地戰(zhàn)略。各子公司按照集團總部的目標體系，相應地建立一套指標考核體系，將集團下達的考核指標層層分解，落實到具體產品部門和負責人。1986 年—1990 年為扭虧、1990 年—1993 年為三甲、1994 年—1996 年為規(guī)模總量第一、1997 年—1999 年為全面第一、2022 年開始定位于“世界級企業(yè)” ，每一個新目標都是對前一個目標在很大程度上的超越。所謂挑戰(zhàn)極限就是不斷確立跳起來才能實現(xiàn)的目標。在兼并戰(zhàn)略實施過程中，中集還通過利用無形資產降低收購成本，積累了重要的股權運作經驗。其中的應收賬款證券化融資，獲得了穆迪、斯坦普爾在國際短期資金市場上的最高評級，打開了中國企業(yè)進軍國際高層次資本市場的通道，保持了中集在國際商業(yè)票據市場運作的連貫性。1995 年以來，武鋼將集裝箱板材作為企業(yè)重點發(fā)展產品，經常派人到中集一起共同研究產品開發(fā)。比如，什么時間買、買多少？價格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整個銷售計劃有機銜接起來，同時滿足生產需要和客戶需要？這里邊相差的空間很大，少則幾萬美金，多則幾千萬美金。而集裝箱的材料消耗，主要是鋼材、油漆、木地板，這三項材料的成本大約占材料成本的 70％左右。在這種情況下進行收購談判，對中集很有利。然而，當時國內仍有很多地區(qū)、部門正在積極調研并打算籌建新的集裝箱生產廠，一個一哄而上的勢頭已經明顯出現(xiàn)。但是，考慮到集裝箱的全球客戶比較集中，總數(shù)有限，不足 100 家，而且每年集裝箱的批量訂貨談判期也較集中，加上通信信息技術日新月異的發(fā)展趨勢，所以除了香港公司，中集主要立足于國內來面向全球直銷。同時，對國際上的航運的大公司，麥伯良想方設法去接觸客戶，即使吃了很多閉門羹，仍然堅持對客戶的定期拜訪，用中國人的“誠”字去打動客戶。但是，以麥伯良為首的中集經理層認為，在國內集裝箱市場有限且制造廠家不斷涌現(xiàn)的情況下，要想使中集集團有一個大的發(fā)展，就必須拓寬國際市場。到了 90 年代，主要產地逐漸向中國大陸、印度、馬來西亞和泰國轉移。集裝箱運輸作為20 世紀 70 年代迅速發(fā)展起來的先進運輸方式，以其裝卸便利、運輸安全等優(yōu)越性在國際貿易運輸中得到廣泛應用，被譽為世界運輸業(yè)的一次革命。凈 利 潤 (萬 元 )2633 44616782 93491386418170 1940124576 25763461970500010000150002022025000300003500040000450005000091 92 93 94 95 96 97 98 99 2022年 度圖 2 中集集團 1991 年—2022 年凈利潤（資料來源：公司歷年年報）中集集團的主導產品是系列集裝箱產品，包括三大類集裝箱 100 多個品種，占公司銷售額的 90％以上。1987 年，公司實行股權結構改組，吸收中國遠洋運輸（集團）總公司加盟，公司成為三方合資企業(yè)。這里的中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，1980 年 1 月成立，1986 年經營虧損、瀕臨倒閉，1987 年重組后轉產，1987 年恢復集裝箱生產，90 年代通過橫向兼并戰(zhàn)略實現(xiàn)了低成本擴張，在 1996 年奇跡般地一躍成為世界頭號集裝箱生產集團后，連續(xù) 5 年保持世界第一，到 2022 年集裝箱在世界市場上的占有率達到 38％，超過世界同行業(yè)排名第二、三、四位造箱集團的總和。北京大學光華管理學院 北京大學管理案例研究中心北大商學網教育有限公司北 大 案 例 課 堂學 員 手 冊中集集團全球競爭與成本領先案例作者：杜 燁 指導教師：何志毅（2022 年 4 月）本中心提供該案例只用來作為課堂討論的材料。中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司快速發(fā)展的奇跡讓世界同行為之矚目和震驚。1992 年開始實行公眾股份制企業(yè)改組工作，1994 年 3 月、4 月，公司 B 股、A 股先后在深圳證券交易所上市。自 1987 年以來，公司的集裝箱產銷量和收入均呈穩(wěn)步上升態(tài)勢，1996年以來國際標準干貨箱的產銷量連續(xù)保持全球第一，2022 年度中集集裝箱的國際市場占有率為 38％。80 年代以來，全球集裝箱化的趨勢逐漸加速，90 年代初，發(fā)達國家件雜貨運輸?shù)募b箱化程度已經超過 75％，集裝箱運輸已基本實現(xiàn)了水路、公路、鐵路、航空多式聯(lián)運，發(fā)展中國家的集裝箱運輸也開始朝多式聯(lián)運方向發(fā)展，并從外貿運輸擴展到內貿運輸。中國的集裝箱工業(yè)萌芽于 70 年代，80 年代初開始興起。他們突破了董事會的這個限制，把銷售伸向國際市場。一年、二年，甚至七八年，客戶終于松口了，試探著給中集很小的訂單。全球 10 大集裝箱航運公司和集裝箱租憑公司均為中集的長期客戶，營銷人員日常工作是靠電話、傳真、電子郵件與客戶聯(lián)系，每年定期上門走訪客戶，建立起長期穩(wěn)定的客戶關系。在這種情況下，如果中集再投資建立新的生產廠，會加劇供求失衡的矛盾，給行業(yè)的發(fā)展雪上加霜。1993 年，中集兼并準備工作基本就緒，首度出擊，收購大連貨柜工業(yè)有限公司 51％的股權，揭開了橫向兼并的序幕。隨著生產規(guī)模的迅速擴張，中集集團從 1995 年開始實行大宗材料集中統(tǒng)一采購，利用中集采購規(guī)模大和需求穩(wěn)定的優(yōu)勢，直接和世界供應商談判，既甩掉了中間商，又壓低了價格，在世界范圍建立起一個確保穩(wěn)定及時供應和“質優(yōu)價廉”的采購體系。鋼材之外，還有木材，還有很多配件，而且?guī)齑娴母叩褪且粋€問題，占用的資金量達到 5000 萬到 1 億美金的空間。這些國產鋼板在縮減了厚度的同時完全保證了集裝箱的質量，而且省了運輸費用，僅此一項材料采購價格降低了 1％－2％，為中集成本下降提供了每箱 5－10 美元的空間，并使同行搭便車受益。這項融資通過大大加速資金周轉而顯著減少了資金占用，降低了資金使用成本。中集在長期經營過程中，積累了巨大的商譽，國外客戶稱“中集是值得長期信賴和合作