【正文】 總部崗位分析項(xiàng)目小組的組長(zhǎng)應(yīng)該由總經(jīng)理來?yè)?dān)當(dāng)，人力資源總監(jiān)做一個(gè)執(zhí)行組長(zhǎng)，涉及到的各個(gè)崗位的主要干部做這個(gè)分小組的成員，就能夠把總部的崗位分析推行下去。因?yàn)檫@些工作做完，公司是否計(jì)劃采取措施還不確定，如果沒有下文，會(huì)造成不良影響。所以作為人力資源經(jīng)理，一定要明白，不要把個(gè)人的情況對(duì)號(hào)入座加進(jìn)去。經(jīng)驗(yàn)表明，往往是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的問卷回收不上來，部門經(jīng)理、副總們的問卷回收比較遲。工作日志法在實(shí)施時(shí)需要注意：第一，自己記自己的情況；第二，時(shí)段的選擇不能選多了，一年中充其量選擇兩個(gè)星期。 十二、心理要求為了使工作順利進(jìn)行，說明對(duì)任職者在心理方面有哪些要求。偶爾有些數(shù)據(jù)需要保密。任職者可以獨(dú)立地計(jì)劃和實(shí)施自己的主要工作，只需要在目標(biāo)方向上與主管者要求保持一致。任職者的工作簡(jiǎn)單重復(fù)進(jìn)行，工作處于明確、具體的指導(dǎo)下，基本上每天都接受指導(dǎo)。 ◆ 應(yīng)用訪談法的時(shí)候必須有一個(gè)訪談的提綱。訪談法1. 訪談法的三種情況訪談法包括以下三種情況：◆ 一對(duì)多；◆ 多對(duì)一；◆ 多對(duì)多。這樣做節(jié)約時(shí)間也節(jié)約成本，還保持連續(xù)性，能夠看出整個(gè)變化的軌跡，有助于下一步的改進(jìn)。◆ 工作的均衡性不僅要寫清什么時(shí)段比較忙碌，還要寫得有操作性，例如季節(jié)性的忙碌?！?體能要求體能要求在有些崗位里面是需要的，比如做講師的，有時(shí)要站著講幾天的課程。國(guó)內(nèi)管理有一個(gè)誤區(qū)：人才高消費(fèi)，結(jié)果培養(yǎng)了一批又一批，培養(yǎng)成才之后留不住。用圖形化表示工作關(guān)系，通常包括以下三部分：◆ 組織結(jié)構(gòu)圖即這個(gè)崗位相關(guān)的上下左右的組織結(jié)構(gòu)圖?！?“耗時(shí)”“耗時(shí)”很難說清楚，也不好預(yù)測(cè)?！?“轄員人數(shù)”即所有被管轄區(qū)域的人數(shù)，指直接下屬向上級(jí)報(bào)告的人數(shù)有多少，這個(gè)崗位的管理跨度要加進(jìn)去。負(fù)責(zé)6協(xié)同技術(shù)中心工程師為有特殊需求的用戶制作方案說明書及報(bào)價(jià)協(xié)助7處理顧客的售后服務(wù)、技術(shù)支持事宜。◆ 人力資源管理專家?！?對(duì)入職崗位的人有什么要求，達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)有明確的要求。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略指導(dǎo)，戰(zhàn)略指導(dǎo)的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致重新安排崗位職責(zé)。戰(zhàn)略管理指導(dǎo)的所有因素，同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，這一切都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。使用事業(yè)部制的五大原則事業(yè)部就是在公司所提供的統(tǒng)一平臺(tái)上，在統(tǒng)一的控制和管理下，實(shí)施有效的運(yùn)營(yíng)，給公司創(chuàng)造利潤(rùn)。大船結(jié)構(gòu)就是整個(gè)公司一起運(yùn)作，后來是獨(dú)立的一個(gè)個(gè)艦，同時(shí)這些艦里面有一個(gè)旗艦，這個(gè)旗艦負(fù)責(zé)指揮所有的艦，艦隊(duì)結(jié)構(gòu)就是各個(gè)艦自己運(yùn)作，但是有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。如果項(xiàng)目經(jīng)理部和職能部職責(zé)重疊，劃分不清，會(huì)導(dǎo)致一些直接沖突，有些事情沒人去做，可能是重疊，也可能是空缺，都容易帶來一些混亂，讓下面人員覺得無所適從。學(xué)到的東西就會(huì)增多，這就有利于提出更多的主意，更多的創(chuàng)意，更多的方案。成立協(xié)調(diào)委員會(huì)，決定大訂單的評(píng)審，常規(guī)訂單就按照公司的流程走。高度的專業(yè)化會(huì)導(dǎo)致工作的枯燥，而且信息堆積，決策集中，這又是怎樣體現(xiàn)呢？【案例】某集團(tuán)公司生產(chǎn)部下面有五個(gè)工廠，信息會(huì)統(tǒng)統(tǒng)匯集到生產(chǎn)部，然后再向上反映。五大工廠，每一個(gè)工廠的科長(zhǎng)、部長(zhǎng)們都簽了字，結(jié)果，反而使培訓(xùn)股長(zhǎng)不知所以了?！景咐慷鄶?shù)制造業(yè)、加工業(yè)就選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)，在珠三角、長(zhǎng)三角的制造型企業(yè)里，基本上全是這種組織形式。而且，職能相同的人在一起共事有更多的共同語言，會(huì)導(dǎo)致工作生活質(zhì)量的提升。 【自檢2—1】 本文所診斷的小公司市場(chǎng)與銷售部門為何不應(yīng)該合并？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1【自檢2—2】組織設(shè)計(jì)的八大原則是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－2第五講 企業(yè)直線職能式結(jié)構(gòu)的選擇現(xiàn)實(shí)中，大概有90％以上的公司選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)。動(dòng)態(tài)優(yōu)化原則動(dòng)態(tài)的優(yōu)化，相對(duì)穩(wěn)定。第四講 透視組織結(jié)構(gòu)（下）組織設(shè)計(jì)的八大原則進(jìn)行企業(yè)診斷和再設(shè)計(jì)的時(shí)候，是有一些原則的，可以概括為組織設(shè)計(jì)的八大原則。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下來了，風(fēng)氣好了，競(jìng)爭(zhēng)力也就提高了。經(jīng)過這樣的改造，常務(wù)副總變成光桿司令，直接就改任市場(chǎng)總監(jiān)了。如果有一天這三個(gè)人聯(lián)合起來造反，老板立刻就會(huì)傻眼。所以，要把總工和技術(shù)副總合并。 【自檢1—1】典型的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1【自檢1—2】組織結(jié)構(gòu)定義哪三方面的關(guān)系？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－2第三講 透視組織結(jié)構(gòu)（中）不同的行業(yè)有不同的價(jià)值觀，比較復(fù)雜。圖14 組織結(jié)構(gòu)圖【圖解】上圖是實(shí)際結(jié)構(gòu)和典型結(jié)構(gòu)的情況，這個(gè)組織架構(gòu)是一個(gè)直線職能式結(jié)構(gòu)，但它增加了幾個(gè)副總經(jīng)理，每一個(gè)副總經(jīng)理又分管幾個(gè)職能部門。矩陣式結(jié)構(gòu)圖12 矩陣式結(jié)構(gòu)圖示有些企業(yè)有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部……同時(shí)也有銷售部、市場(chǎng)部、采購(gòu)部、工程部、設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部……，也就是說很多企業(yè)實(shí)際上采用了另外一種模式，就是所有的業(yè)務(wù)采用了若干個(gè)項(xiàng)目的形式，但是每一個(gè)項(xiàng)目的人員來自于各個(gè)職能部門。最常見的組織結(jié)構(gòu)盡管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類。 作為上司，要把很多時(shí)間用在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，使其變得暢順、有效。這樣的問題似曾相識(shí)，很多企業(yè)都有，但表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。同樣是碳分子，石墨就完全不一樣，非常軟，這也是組成結(jié)構(gòu)所致。在整個(gè)人力資源管理體系里存在誤區(qū)，例如，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。 在整個(gè)人力資源管理體系中，崗位分析組織優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定以及崗位說明書是核心，其他都是圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓(xùn)體系、績(jī)效考核、薪酬等。例如，一位重要客戶的訂單無法按時(shí)交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商索賠。沒有流程，流程不暢或混亂等問題都是企業(yè)應(yīng)該解決的基礎(chǔ)性工作。這就是組織結(jié)構(gòu)的力量。職能部門就是承擔(dān)了一定職責(zé)的部門，該部門負(fù)責(zé)人就這部分職責(zé)向總經(jīng)理匯報(bào)，為整個(gè)公司承擔(dān)相關(guān)的職責(zé)。例如，研發(fā)部門用的是矩陣結(jié)構(gòu)，同時(shí)研發(fā)中心里面根據(jù)項(xiàng)目的不同又有不同的職能部門；企業(yè)本來是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來成立了一個(gè)培訓(xùn)事業(yè)部，又成立一個(gè)房地產(chǎn)事業(yè)部等。總結(jié)流程、職責(zé)，諸如此類，最后都要變成公司的制度，企業(yè)制度的建立要成為一個(gè)系統(tǒng)。在畫組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)也可以放在里面，但是最好用虛線來表示。如果該公司不是重點(diǎn)放在具體的工藝、流程、標(biāo)準(zhǔn)上，而是有一些前瞻性的快速發(fā)展的研究，這是技術(shù)副總比較擅長(zhǎng)的，建議留下技術(shù)副總。如果工程部主要是為了配合生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的高效有序不間斷，應(yīng)該把它放到生產(chǎn)副總處。所以保留生產(chǎn)部的經(jīng)理。所以，把管理者代表改為技術(shù)副總兼職，對(duì)所有的部門有一個(gè)協(xié)調(diào)作用，在中間畫一條線串起來，表示ISO9000認(rèn)證是貫穿到各個(gè)相關(guān)部門的，這樣問題就比較好解決了。能減就減，追求最大寬度和最小層次。因此，所有的事情要有授權(quán)和監(jiān)控，即靠流程監(jiān)控，并設(shè)監(jiān)控點(diǎn)。也就是說職能部門的人每天基本只研究某一項(xiàng)工作，內(nèi)容單一，技能簡(jiǎn)單，不用考慮其他太多的事情。有的是有意識(shí)的選擇，有的是不經(jīng)意的、自然而然形成的。于是很多主管同時(shí)向上司反映。這種現(xiàn)象既有經(jīng)理們的責(zé)任，也有公司制度的問題，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)組織的目標(biāo)認(rèn)同感低?？朔秉c(diǎn)的措施如何克服直線職能式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)呢？可以采取以下措施：◆ 扁平化，減少層次，擴(kuò)大管理范圍；◆ 強(qiáng)化流程驅(qū)動(dòng)，弱化職權(quán)。既然有項(xiàng)目A、項(xiàng)目B、項(xiàng)目C、項(xiàng)目D，也可以有項(xiàng)目E、項(xiàng)目F、項(xiàng)目G。實(shí)際上這樣一類非標(biāo)準(zhǔn)的、項(xiàng)目類的、不穩(wěn)定的組織的各個(gè)業(yè)務(wù)之間大小、周期長(zhǎng)短和需要的人員也不一樣。從其自身來看，事業(yè)部制有以下幾大特征：◆ 獨(dú)立核算，這是一個(gè)必要條件；◆ 自負(fù)盈虧，既自負(fù)“盈”又自負(fù)“虧”；◆ 自主經(jīng)營(yíng)，自己內(nèi)部來決定怎么運(yùn)營(yíng)；◆ 各個(gè)事業(yè)部之間可以有巨大差異，業(yè)務(wù)之間不要交叉。缺點(diǎn)因?yàn)槭聵I(yè)部制必須是獨(dú)立的向公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)，它有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，有自己的團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。為什么做崗位分析？崗位分析到底是有什么作用？什么是崗位分析？它的對(duì)象是誰？?jī)?nèi)容包括哪些？由誰來做？什么情況下做？這些都是最基本的概念。崗位分析就是把崗位搞明白、搞清楚、搞透徹，即崗位的職責(zé)是什么，崗位的任務(wù)是什么，崗位的入職要求是什么，工作環(huán)境是什么，工作條件是什么，等等。目的是為其他的人力資源管理活動(dòng)提供一個(gè)基礎(chǔ)，同時(shí)為落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。但動(dòng)態(tài)的調(diào)整，要有一個(gè)相對(duì)的穩(wěn)定性，一年或半年就穩(wěn)定在這個(gè)階段，然后下半年再進(jìn)行更新。負(fù)責(zé)3對(duì)有本公司產(chǎn)品需求的用戶進(jìn)行跟蹤。然后請(qǐng)這些領(lǐng)導(dǎo)干部們以他們填的說明書為例，給自己部門的全體人員再做一次培訓(xùn)。“工作內(nèi)容”部分的修改◆ “工作概要”“工作概要”就是一個(gè)概要，是一個(gè)綜合性的最簡(jiǎn)單的語言描述。有些職責(zé)、臨時(shí)的計(jì)劃、突發(fā)的計(jì)劃，或者調(diào)整的計(jì)劃是制度里無法事先規(guī)定的，就要用這一條來約定。其中，專業(yè)要求是計(jì)算機(jī)，其他專業(yè)同等學(xué)歷也可，這等于沒說?！?基本素質(zhì)和個(gè)性特征這一欄，除有一個(gè)一般能力之外，還應(yīng)該有針對(duì)崗位業(yè)務(wù)能力的要求?！景咐磕称髽I(yè)經(jīng)過千挑萬選，花了錢，招了一個(gè)總監(jiān)，上班三天就辭職了，因?yàn)檫@個(gè)人粉塵過敏，哮喘病發(fā)作。這就是一個(gè)完整的崗位說明書。這個(gè)案例告訴我們，可以做版次變更，并且給了一個(gè)可以用的樣板。以上就是用訪談法的時(shí)候要遵守的十大準(zhǔn)則。 任職者能夠讀寫并基本理解口頭或書面的指令； 任職者能夠理解并執(zhí)行工作程序以及理解上下級(jí)的隸屬關(guān)系，能夠進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)運(yùn)算和操作辦公室設(shè)備； 任職者能夠理解并完成交給的任務(wù)，具備每分鐘至少打50個(gè)漢字的水平； 具備本職位工作需要的專業(yè)知識(shí)； 具備相近專業(yè)領(lǐng)域的一般知識(shí)； 具備商業(yè)管理與財(cái)政等方面的基礎(chǔ)知識(shí)與技能； 具備商業(yè)管理與財(cái)政等方面的高級(jí)知識(shí)與技能； 其他方面的經(jīng)驗(yàn)要求： 經(jīng)驗(yàn)本職位要求任職者具備哪些經(jīng)驗(yàn)？請(qǐng)確定下列哪些經(jīng)驗(yàn)是必需的？ 只需要1個(gè)月的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期； 只需要1個(gè)月～3個(gè)月的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期； 只需要4個(gè)月～6個(gè)月的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期； 只需要7個(gè)月～12個(gè)月的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期； 只需要1年～3年的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期； 只需要3年～5年的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期； 只需要5年～8年的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期； 需要8年以上的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期；其他方面的經(jīng)驗(yàn)要求：