【正文】 各大汽車巨頭進入中國市場幾乎都付出了昂貴的代價，最有代表性的是通用汽車在上海20多億美元的項目；豐田從80年代以來在中國陸續(xù)建了29家零部件廠，并一直頂著虧損狀態(tài)堅持著拿到整車合資項目?！　×晳T的論調認為，三個項目的夭折都與奔馳的政府公關不利有關。為戰(zhàn)勝對手福特和克萊斯勒，奔馳不惜余力，費盡唇舌?！　∫煌嗽偻恕　》N種表現(xiàn)不禁讓人想起奔馳過去16年來在中國的經(jīng)歷?！　⊥饪会樢娧匕驯捡Y的失誤歸結為兩點：第一是讓這場鬧劇持續(xù)了3個月之久；第二，先后三次發(fā)表公開聲明，從“深表遺憾”到“表示譴責”再到“要求車主公開致歉”簡直就是火上澆油。豐田汽車在中國的保有量遠大于奔馳，而其維修網(wǎng)點也不過30多家。原來這位讀者剛從天津港接過車，正開著它回北京呢。由于國家政策所限，外資企業(yè)在中國建立自己的銷售和售后服務系統(tǒng)十分困難。　　信任危機冰凍三尺　　事實上，奔馳車出現(xiàn)質量問題本不是一個新鮮的話題，據(jù)不完全統(tǒng)計，在過去3年多的時間里，由奔馳車的質量問題引發(fā)的交通事故及人員傷亡多達20多起?！　∪欢@一切正在改變。王冉表示，中國傳媒市場特定政策環(huán)境所帶來的敏感性，直接影響著外國媒介集團在華商業(yè)運作的模式。　　一個不容忽視的數(shù)字是，到2010年，中國媒介廣告的市場總額預計將達到2000億人民幣的規(guī)模，電視廣告將占據(jù)整個媒介廣告近40%的市場份額，數(shù)字接近800億人民幣，而現(xiàn)在，中國電視廣告市場總額僅僅是200億人民幣的規(guī)模?！　∥ㄒ蛔屇嗫烁械叫牢康膽撌区P凰衛(wèi)視，這間由星空傳媒控股38%的衛(wèi)星電視頻道，擺脫了1996年以來的虧損局面，2000年不但獲得了少許盈利，而且在香港創(chuàng)業(yè)板得以成功上市。2001年，借中國網(wǎng)通私募的融資機會，默多克通過購買部分股權，終于在中國內(nèi)地的電信市場上找到了一個立足點。曾經(jīng)是時代華納集團中國首席代表、現(xiàn)任新聞集團(中國)常務副總裁的劉香成在接受媒體采訪時透露的一個數(shù)字是，在衛(wèi)星電視頻道上建立的新聞集團全資子公司星空傳媒集團的投資總額已經(jīng)超過了20億美元。1993年，%的股份，后于1995年購入其余下股份，前后累計付出了近10億美金的購并成本?！　∧嗫颂兆碛谝黄r花和掌聲之中。作為美國新聞集團董事長兼首席執(zhí)行官，默多克再一次對北京和上海進行了訪問，一如往昔，他專程拜會了中國國家廣播電視總局局長徐光春以及其他相應的政府官員?！　榇耍皇吭谔K州成立了合資公司生產(chǎn)數(shù)碼相機，并且拿到了在中國的內(nèi)銷權，其中的30%50%將內(nèi)銷中國市場?！薄　√幘巢焕母皇繋啄陙磉€屢屢在市場上主動引發(fā)價格戰(zhàn)，力圖打破柯達的強勢。在幾年前形勢還不那么明朗的時候，能夠把握這樣機遇的只可能是思路奔放的美國人——做一家跨國企業(yè)有時需要的是新奇創(chuàng)意，而在這方面日本人沒什么專利權。同時，我們還有一個清清楚楚、干干凈凈的并且是可以拿到臺面上來的分銷體系，當客戶拿到這些產(chǎn)品時，很清楚這些產(chǎn)品是從哪里來的，很放心。富士進入中國市場只有兩條路可走，要么在極為不利的地位上與老對手周旋，要么就得設法繞過這道門檻。”柯達的攻擊手法在徐東華看來清晰可辨。感光材料是一個技術含量極高的行業(yè)，全球具備生產(chǎn)能力的不過寥寥數(shù)家，因此壟斷性非常高，但幾個廠商之間的拼斗又使市場的競爭趨于白熱化。一般地，結局無可挽回。盡管已經(jīng)進行了反復的討論，但我們的判斷仍是一孔之見。因此它們只是在某些方面不成功案例的代表，它們處境危險，但絕不是最差的5家。上汽已經(jīng)下了很大決心，不甘心僅僅成為一個投資公司，希望能在汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心部分發(fā)揮一定的影響?，F(xiàn)在汽車行業(yè)不僅是不進則退，進得慢也是退。中國汽車工業(yè)的前景，會不會就是跨國公司在中國開一大堆制造車間？　　陳虹：這個問題的根本是，中國汽車最終是頭腦型的還是軀體型的，如果光作軀體，就只能是車間，搞得好一點是工廠。在實現(xiàn)它的戰(zhàn)略的同時，能夠發(fā)展和壯大我們自己，形成自己的核心競爭力。我們希望在今后5到10年里，泛亞有能力開發(fā)自己的產(chǎn)品。目前這種情況還存在，但中國市場已經(jīng)表現(xiàn)出巨大的增長潛力，未來10至15年內(nèi)，有望成為全球最大的汽車市場，那時專門為中國人設計的車一定是在中國完成的?！　∮浾撸荷虾Ｍㄓ玫男庐a(chǎn)品取名“君威”，出自一種什么理念？　　陳虹：我們?nèi)∶麆e克君威，是希望將品牌精神與中國文化聯(lián)系起來。上海通用陳虹：中國汽車跨國公司誰整合誰 日期：7/20 來源：經(jīng)濟日報 作者：程遠洋血統(tǒng)是不是通行證？　　記者：你認為中國汽車業(yè)發(fā)生了什么變化？　　陳虹：主要表現(xiàn)在市場化運作方面?！　≈袊?jīng)濟近20年來的迅速成長，得益于全球化，但屬于“被動全球化”——在引進來的過程中，通過與跨國公司的合作，向其學習，進入其全球網(wǎng)絡，從而增強實力。 　　第四，培育中國大企業(yè)集團。為什么這么做？他們說：“誰的父母不愛自己的孩子？孩子（在中國的外資企業(yè)）剛剛出生，你就給她斷奶，是不行的。比如，IBM董事長兼首席執(zhí)行總裁郭士納曾說：“IBM懷著對中國的承諾，為中國建立一家世界上首屈一指的信息技術公司。主要投資動向：　?。?）繼續(xù)投資制造業(yè)?！叭胧馈鼻埃諛I(yè)沒有開放，而現(xiàn)代管理營運中心的關鍵是服務業(yè)。　　同樣，歐洲的西門子公司，也已加強其產(chǎn)業(yè)鏈上的服務業(yè)環(huán)節(jié)（如對金融、保險業(yè)的投資）。根據(jù)調查，自90年代以來，以美國企業(yè)為代表的跨國公司為適應全球化和信息化，紛紛進行全球范圍的戰(zhàn)略調整，將經(jīng)營重心從制造業(yè)轉向服務業(yè)，產(chǎn)品從硬件轉向軟件。 外資在滲透　　據(jù)統(tǒng)計，從1993年到2000年短短六七年時間里，大約有250—300家大型跨國公司開始在中國直接投資。同時，國有企業(yè)的制度缺陷造成了對企業(yè)領導人約束的弱化，導致了少數(shù)人獨斷專行，腐敗現(xiàn)象無法遏制。這種相互聯(lián)系的關系不僅使子公司的專業(yè)化水平得到大幅度提高，而且使母子公司之間實現(xiàn)了資源、創(chuàng)新和能力的共享。而在中國本土大型企業(yè)卻缺少這樣的董事會，沒有人對企業(yè)的長遠發(fā)展負責。這些國家級的大企業(yè)不僅沒有一個能在國際競爭中居于領先水平，甚至連追隨者都算不上。就中國本土大型企業(yè)而言，規(guī)模不可謂不大，資金不可謂不充足，政策不可謂不優(yōu)惠，對國內(nèi)的競爭環(huán)境不可謂不熟悉，但在競爭中卻大多如泥足巨人，不堪一擊?！　氖袌龅慕嵌葋砜?，四家合資企業(yè)此前的主要業(yè)務是彼此相通的，首信諾基亞主要生產(chǎn)GSM系統(tǒng)設備和移動電話，諾基亞航星移動交換系統(tǒng)，東莞諾基亞則專業(yè)制造手機，而蘇州的工廠則生產(chǎn)GSM基站及網(wǎng)絡傳輸設備。諾基亞（中國）投資有限公司扮演的主要是投資和服務中心的角色，對合資公司的管理并不是它目前能做的工作重心?！　I(yè)界認為，這是諾基亞希望在中國市場趕上摩托羅拉所做的一次努力。目前，大眾在中國市場上具備一定的領先優(yōu)勢，比如市場份額大，銷售、服務網(wǎng)絡廣泛，市場深度高，保有量大，大眾維修零部件相比別的廠商價格也偏低?！　　巴ㄓ谩辈扇〉木褪沁@種形式，以“上海通用”作為合資核心，其他的合作圍繞著上海通用來進行?！　〗衲?月28日，大眾汽車（上海）變速器有限公司宣告成立，大眾占60％的股權，一汽、上汽各占20％，此舉不僅開創(chuàng)了一個嶄新的合作模式，更是大眾在中國重組南北兩個大眾的重要一步。（大眾集團旗下品牌眾多，斯柯達、布加迪等等品牌都有可能拿到中國來生產(chǎn)）　　因此，業(yè)內(nèi)人士明確指出，重組南北大眾絕非“猜想”，而是大眾的真實心聲?！　∧壳?，上海大眾和一汽大眾分別建有獨立的專賣店和維修點網(wǎng)絡，同一品牌下的大眾產(chǎn)品，卻在不同渠道銷售，而且互不兼容。而德國大眾卻在品嘗勝利的同時，開始為自己“一女嫁二夫”帶來的麻煩發(fā)愁。中國復雜但仍欠完備的法律體系無疑給重組過程增加了極大的不確定性，中國復雜的稅法體系也正在經(jīng)歷這個史無前例的話題的考驗。不同形式的重組意味著不同的經(jīng)濟和稅收成本，不同的風險，以及不同的目標實現(xiàn)程度。這在中方的利益與外方的重組目標不完全相符，特別是在涉及到多個中方的情況下，如何對說服中方或者做出怎樣的經(jīng)濟利益補償會對重組的成本產(chǎn)生重大影響，如果重組需要購買中方的股份，則問題就會更加復雜?！　》蓡栴}。而伴隨著企業(yè)職能的調整，跨國集團在華的交易形式、交易流程自然要作相應的調整。　　對企業(yè)組織形式、管理機構的調整。　　隨著這些外商投資企業(yè)的發(fā)展，投資規(guī)模的不斷擴大，歷史遺留問題也日益突出。然而，在外資飛速發(fā)展的同時，跨國企業(yè)在中國的投資也都多少面臨著一些問題、尷尬甚至困境，限制其投資的進一步發(fā)展。跨國公司為何中國重組？——跨國公司中國重組的動因、特征與挑戰(zhàn)來源：21世紀經(jīng)濟報道 作者：孫菊茹　周翊加入世貿(mào)組織標志著中國在改革開放歷程上一個歷史性的躍進，整整15年的艱苦談判，“蓬門今始為君開”，從世界到中國的大門打開了?！　墓踢x擇、采購、物流、生產(chǎn)，到營銷、分銷、服務，跨國公司的優(yōu)勢在于在全球范圍內(nèi)配置資源，通過規(guī)模效益降低成本，獲得競爭優(yōu)勢。　　“松下（中國）將由原來的事業(yè)支援性公司轉變成地域統(tǒng)括性公司，也就是地域總部的概念?！　∫磺袉栴}的出路只能是重組———將同一功能的企業(yè)合并為一家企業(yè)，使其在定單、生產(chǎn)、銷售、服務等環(huán)節(jié)連接為一體，降低成本；將這些企業(yè)規(guī)劃入中國區(qū)總部的管轄之下，全球總部就可以通過區(qū)域總部統(tǒng)一協(xié)調全球的戰(zhàn)略；同時，重組的好處還有，全球和區(qū)域總部還可以從人事、財務、資源等方面對其在華企業(yè)進行直接的調控。為了能進入中國市場，跨國公司們不得不采取化整為零的策略，將一個企業(yè)按照功能或生產(chǎn)程序分解為若干部分，在不同的地區(qū)設立多個合資（少數(shù)行業(yè)是獨資）企業(yè)。　　隨著中國經(jīng)濟開放程度的進一步提高，市場競爭也開始逐步升溫，外商投資仍在源源不斷地涌入中國，加之中國私營民營經(jīng)濟的逐漸壯大，跨國公司面臨著越來越多的競爭壓力和挑戰(zhàn)?！蓖饨?jīng)貿(mào)部國際經(jīng)貿(mào)研究院、跨國公司研究中心副主任何曼青曾如此評價。　　2003年4月1日，日立繼一年前合并了在上海的兩家合資公司后，又整合日立（中國）有限公司的事業(yè)開發(fā)、電力、電機、信息事業(yè)等部門和日立亞洲（香港）有限公司，實現(xiàn)組織上的一體化?！　≡谌蚪?jīng)濟整體低迷的大環(huán)境下，中國經(jīng)濟的迅猛增長儼然成為世界經(jīng)濟回暖的強心劑，跨國公司再次把目光瞄向中國。面對競爭，跨國公司只有改變自己來迎接機遇和挑戰(zhàn)?！　氖袌龅慕嵌瓤?，企業(yè)的生存和發(fā)展強烈地依賴于企業(yè)對市場的反應能力和創(chuàng)新能力，要求企業(yè)建立合理高效的管理機制和研發(fā)體系，適應當?shù)厥袌?；在產(chǎn)品和服務方面，二者的關聯(lián)性提高，企業(yè)必須從簡單的生產(chǎn)銷售進化到產(chǎn)品、服務同時提供，這就迫使企業(yè)必須對自己的職能進行改造；而在成本控制上，全球市場一體化導致的競爭加劇，這要求企業(yè)必須最大限度地降低經(jīng)營成本?！　≈亟M后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權力，擔負經(jīng)營責任，承擔經(jīng)營風險。　　在跨國公司在華重組過程中，最引人注目的是跨國公司往往試圖通過增資、擴股、收購中方股權等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權。早年進入中國的跨國公司搶先一步，獲得領先優(yōu)勢，但隨著新來者的不斷壯大，中國本土公司走向成熟，這種領先優(yōu)勢將會一點點消失，競爭的焦點最終會落到管理的競爭?！　≈亟M只是時間問題　　跨國公司在中國的重組是其在中國投資活動的延續(xù)和進一步發(fā)展的要求?！　∮捎谥袊赓Y投資形式、投資比例、投資規(guī)模、經(jīng)營范圍等等方面的限制，加上地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展差異和地方保護主義的影響，外國投資者無法從一開始就完全貫徹其投資戰(zhàn)略：想獨資的只能合資，計劃設立的一家企業(yè)卻分設成幾家等等。一系列有關企業(yè)重組、并購方面的法律法規(guī)的出臺，雖然尚未形成完整體系，但是畢竟為外資在中國的重組活動提供了基本的法規(guī)依據(jù)?！　∵@是為使企業(yè)適應市場需要，實現(xiàn)內(nèi)部資源的合理配置而采取的調整?？鐕瘓F的這一重組特點，實際上反映了外商投資戰(zhàn)略開始從“中國事業(yè)戰(zhàn)略”向“中國市場戰(zhàn)略”的轉變。如果不能處理好這一問題，輕則需要補繳土地使用權出讓金，重則可能為政府收回土地使用權，嚴重影響到企業(yè)的整個重組計劃。而地方保護主義的存在則不僅加劇了這一過程，而且還對很多重組計劃造成了額外的障礙?！　『玫闹亟M形式在現(xiàn)行中國的法律制度框架內(nèi)最大限度地節(jié)約重組的經(jīng)濟和稅收成本，以及降低交易過程中和日后經(jīng)營中的風險，而且可以加速重組的進程，確保達到重組目標。資本之年”論壇時發(fā)表演講說，大眾今后將對其在中國的兩大合資公司———一汽大眾和上海大眾———進行重組，具體由設在北京的大眾汽車中國投資公司運作。　　仰賴早期中國汽車市場寥寥可數(shù)的可選擇車型，盡管桑塔納與捷達互為對手，桑、捷之戰(zhàn)反而帶給了大眾中國市場半壁江山的絕好成績。由于產(chǎn)品系列不同，南北大眾各自建立了獨立的采購體系，同樣，德國大眾付出的依然是雙份兒的投入?！　〗辏蟊娛紫仍趪鴥?nèi)的車展上聯(lián)合一汽大眾以及上海大眾共同參展，凸現(xiàn)大眾品牌。具體來說又分為三種類型：第一種類型叫“群星璀璨”，一家外資和幾家中資合作，沒有主導的合資方，不同的合資方之間也比較少聯(lián)系?！　〈蟊娔壳疤幱跇O為尷尬、不穩(wěn)定的狀態(tài)。　　3月31號，諾基亞宣布將在中國的四家合資公司合并成一家公司，這四家公司是：北京首信諾基亞移動通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司、諾基亞（蘇州）電信有限公司?！　《诖饲?，這四家合資企業(yè)彼此獨立，并受諾基亞（中國）投資有限公司的領導。諾基亞的相關人員解釋說，將四家企業(yè)合并成一家之后，在企業(yè)內(nèi)部就可以進行資源優(yōu)化整合，精簡機構，優(yōu)化流程，避免不必要的重復投資。這似乎是人們早已預料的結果。這是中國本土大型企業(yè)競爭力每況愈下的根源所在。即使是少數(shù)多元化經(jīng)營的企業(yè)，也對自己的經(jīng)營范圍有明確的界定，并以能否進入行業(yè)競爭的前列作為判斷這些業(yè)務是否值得保留的標準?！　∧缸庸镜年P系不是僅僅依靠股權來維系的，它需要建立在更多的資源共享的基礎之上?！　≡谶@些國有大型企業(yè)之中，等級森嚴，官僚主義盛行，各級管理人員不求有功，但求無過，害怕變革和創(chuàng)新，力求保住自己的位子。所以，GE已經(jīng)完成“蛻變”。但是制造業(yè)研發(fā)中心在中國的設立還只是剛剛萌芽。 變化帶來挑戰(zhàn)　　面對中國“入世”前景以及“入世”帶來的競爭環(huán)境的新變化，跨國公司紛紛調整在華經(jīng)營戰(zhàn)略，把中國全面納入其全球經(jīng)營網(wǎng)絡。90年代，中國企業(yè)與跨國公司的合作