論平衡計分卡中國化困境-免費閱讀
【正文】 只有不斷豐富和發(fā)展平衡計分卡，才能適合于中國企業(yè)的發(fā)展。第十二，平衡計分卡很難去執(zhí)行？一份典型的平衡計分卡需要5～6個月去執(zhí)行，另外還需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。第九，要用專門的溝通方案來配合平衡計分卡的實施嗎？ 如果平衡計分卡的實施就是將戰(zhàn)略逐層分解成各種指標，那也許只需要一群管理者加上一兩個顧問花上幾天功夫進行封閉式討論就可以解決了。第七，人人平衡才是真正的平衡嗎？ 每個員工都應該定一套平衡指標嗎。實際上不少企業(yè)并沒有貼在墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進行戰(zhàn)略調(diào)整，以順應時勢。平衡計分卡固然是好藥，但也要分時段服用。不過，股東們可并不一定人人關(guān)心平衡。此外，還有一種觀點也被認同“筆者為很多企業(yè)成功實施平衡計分卡，同時也對部分實施平衡計分卡失敗企業(yè)深入分析，我認為，平衡計分卡在中國企業(yè)失敗，不是因為平衡計分卡本身的原因，而是企業(yè)實施目的、方案設(shè)計者水平、企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略和制度規(guī)范程度，實施者素質(zhì)狀況等諸多因素導致實施失敗，同時缺乏有效的溝通也是實施平衡計分卡失敗的重要原因。典型的有如下幾種觀點：周伶認為“影響中國企業(yè)實施BSC的關(guān)鍵因素體現(xiàn)為五點：高級管理層的理性支持；戰(zhàn)略準備度評估；組織結(jié)構(gòu)問題及橫向壁壘；鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬；信息系統(tǒng)的運用” 影響中國企業(yè)實施平衡計分卡(BSC)的要素探析，周伶，《湘潭師范學院學報(社會科學版)》 2005年05期。而正如孫永玲所說：“平衡計分卡的好處就在于，不是老板一個人說了算，而是通過整個團體的參與達到公司戰(zhàn)略的成功實施。 二 平衡計分卡在中國的困境平衡計分卡引入中國平衡計分卡引入中國，即平衡計分卡的中國化大致經(jīng)歷了三個階段：第一個階段：19962000年，部分在華跨國公司導入平衡計分卡時期。主要對片面依賴財務(wù)指標的觀念提出置疑，認為單純依靠財務(wù)指標衡量企業(yè)經(jīng)營的好壞存在問題，并提出四個角度（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工學習與成長角度）框架，建議多方位評估企業(yè)，既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標體系。它反映企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導致企業(yè)整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。平衡計分卡的概念平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標準中實現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用，將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。本文對平衡計分卡的誕生直到他今天在中國的現(xiàn)狀進行梳理，并試圖找出隱藏在表象背后的原因，以拋磚引玉，讓專家們從新的視角來看待平衡計分卡的中國化問題。Abstract: The Balanced Scorecard has been born nearly 18 years, the world39。具體體現(xiàn)在“四個角度”及其因果關(guān)系方面：首先，根據(jù)組織戰(zhàn)略，從四個角度設(shè)置指標體系。主要指標有：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標；（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標。這時它較多作為一個績效評估的改進工具看待。平衡計分卡最早進入中國約在1996年，當時實施的也只是少數(shù)一些在中國有業(yè)務(wù)的跨國公司，包括IBM，GE等在中國的分公司都紛紛開始導入平衡計分卡。”平衡計分卡在這一時期順應了這個要求?！鞭D(zhuǎn)自:a href=39。以國內(nèi)股市為例，一方面上市公司一股獨大現(xiàn)象比比皆是，上市傀儡公司不在少數(shù)；另一方面，投資者投機心態(tài)嚴重，造成股市大起大落，嚴重影響企業(yè)進一步融資。平衡通常意味著資源和注意力的分散，在企業(yè)發(fā)展的某些情況下，這可能是致命的。很明顯，不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的
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