美國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的幾個(gè)特點(diǎn)及其對(duì)我們的啟示畢業(yè)論文-免費(fèi)閱讀
【正文】 三是注意加強(qiáng)與國(guó)外大企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面的交流，不斷汲取企業(yè)文化建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流合作的過(guò)程中同時(shí)注重國(guó)外企業(yè)文化建設(shè)的交流，通過(guò)多種形式，不斷汲取世界優(yōu)秀企業(yè)文化精髓，實(shí)現(xiàn)中國(guó)石化企業(yè)文化的高起點(diǎn)跨越。由于集團(tuán)公司具有上中下游一體化的特點(diǎn)，同時(shí)所屬企業(yè)的地域、文化特色不同，長(zhǎng)期以來(lái)，許多企業(yè)形成了各自的企業(yè)文化和優(yōu)良傳統(tǒng)，這是一筆寶貴的無(wú)形資產(chǎn)。 國(guó)外大公司在吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才方面都做了大量工作，正因?yàn)樗麄兡哿舜笈髽I(yè)精英，才使得在全球化競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。在這一過(guò)程中，要有必要的硬件設(shè)施，更要有必要的培訓(xùn)和教育。當(dāng)然，由于歷史的原因，更由于目前企業(yè)正處于深入整合的過(guò)程之中，中國(guó)石化的企業(yè)文化建設(shè)尚不夠成熟和完善，與幾家美國(guó)公司相比，也還有一定的差距，應(yīng)該著重做好以下幾方面工作。 GE公司把“渴望變化”作為員工準(zhǔn)則之一，強(qiáng)調(diào)“要讓員工有強(qiáng)烈的求變意識(shí)，而且要善于應(yīng)變。GE公司把“誠(chéng)信、守法、機(jī)會(huì)平等、敬業(yè)”作為企業(yè)文化的核心，常年貫徹，使企業(yè)文化的主體保持了相對(duì)的連續(xù)性。由于考評(píng)細(xì)致、獎(jiǎng)懲分明，不同層面的員工既有壓力，又有動(dòng)力，保證了公司價(jià)值觀的實(shí)施和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的高效運(yùn)行。 目前，美國(guó)許多著名企業(yè)如霍尼韋爾公司等都在應(yīng)用這套體系對(duì)企業(yè)的工作進(jìn)行管理，有的企業(yè)還設(shè)立了專(zhuān)門(mén)部門(mén)進(jìn)行管理和操作。對(duì)于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)OIMS（作業(yè)完善性管理系統(tǒng)）和CIMS（內(nèi)部控制管理系統(tǒng)）進(jìn)行管理監(jiān)督。 ?？松梨谑凸镜牟块T(mén)負(fù)責(zé)人經(jīng)常與員工一起聚會(huì)，在溫馨的氣氛中與下屬交流，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。 GE和霍尼韋爾公司定期（一般2—3年）就將管理人員從一個(gè)部門(mén)調(diào)入另一個(gè)部門(mén)，以促使其不斷的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。 GE公司于20世紀(jì)80年代初，在經(jīng)營(yíng)遇到很大困難的形勢(shì)下，投資4500萬(wàn)美元建立了設(shè)施完備的現(xiàn)代化的培訓(xùn)中心，每年都要制定詳盡的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)不同層次的管理人員進(jìn)行針對(duì)性很強(qiáng)的脫產(chǎn)培訓(xùn)。 ?？松梨谑凸?、GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人每年都要利用一定的時(shí)間聽(tīng)取不同層次人員對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的建議與意見(jiàn)。 （二）正是由于企業(yè)文化滲透于企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，只有企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人才有權(quán)力、有能力規(guī)定它的運(yùn)作方式，并保證它的落實(shí)。 因此，企業(yè)文化覆蓋全員，企業(yè)文化需要全員去推進(jìn)，成為美國(guó)企業(yè)文化的一個(gè)特點(diǎn)。 霍尼韋爾公司把追求“公司成長(zhǎng)較高較快，通過(guò)有才能的員工和技術(shù)革新為客戶(hù)、股東提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”作為企業(yè)文化的主旨，在全球的每一個(gè)辦公室都醒目地張貼這句話以激勵(lì)員工。 概括的說(shuō)，當(dāng)今美國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的基本特點(diǎn)是： 第一，企業(yè)文化是滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理全過(guò)程的一種哲學(xué)行為，企業(yè)的各個(gè)層面、部門(mén)、環(huán)節(jié)都有推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的責(zé)任與義務(wù)。 現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)文化是一種哲學(xué)行為。這樣，就使企業(yè)文化的涵蓋范圍滲透在企業(yè)管理中，為企業(yè)文化作用的發(fā)揮奠定了基礎(chǔ)。他們普遍認(rèn)為，正是這樣的企業(yè)文化內(nèi)涵與架構(gòu)，使美國(guó)公司得到較快的發(fā)展并樹(shù)立了良好的形象。 基于這兩方面的認(rèn)識(shí)，美國(guó)企業(yè)家都把企業(yè)文化建設(shè)作為自己的一項(xiàng)重要職責(zé)。 通過(guò)到基層懇談、召開(kāi)“廣播電視會(huì)議”（類(lèi)似電視電話會(huì)）等形式與員工和基層管理人員交換意見(jiàn)，聽(tīng)取他們對(duì)企業(yè)文化理念的理解與建議，接受其積極部分，不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵。GE公司的總裁每年要到培訓(xùn)中心對(duì)高層管理人員授課20次，重點(diǎn)講授企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)管理方法、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法等課程。他們說(shuō)，“一般來(lái)講，能夠進(jìn)入GE公司領(lǐng)導(dǎo)層的人，一般都有在幾個(gè)部門(mén)工作的工作經(jīng)歷，從沒(méi)有只在一個(gè)部門(mén)工作就能夠得到提拔的。?？松梨谑凸?、霍尼韋爾公司和GE公司每年還組織員工對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展提建議，并對(duì)員工的建議進(jìn)行評(píng)估，對(duì)好的建議予以采納。 GE公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的考評(píng)不僅要考察其工作業(yè)績(jī)，而且要考評(píng)其貫徹與推廣企業(yè)價(jià)值觀的情況，要求每個(gè)負(fù)責(zé)人每年要寫(xiě)出自我評(píng)估報(bào)告，由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核，從中選出前10—20名上報(bào)總裁。筆者以為， “six sigma”管理體系值得我們深入研究與借鑒。 第五，企業(yè)文化的核心內(nèi)涵必須隨著形勢(shì)的變化不斷充實(shí)、完善，使之與時(shí)俱進(jìn)。 其次，注重企業(yè)文化內(nèi)涵的不斷調(diào)整與完善?！彼麄?
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