【正文】 在產(chǎn)品生命周期日益縮短和企業(yè)經(jīng)營不斷走向網(wǎng)絡(luò)化和全球化的今天，高附加值、個(gè)性化的產(chǎn)品也只是短暫的、靜態(tài)的表象。華為為求核心競爭力而舍掉下金蛋的雞的例子，值得讓企業(yè)反思在多元化過程中的核心競爭力問題。但是，網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備與電源畢竟是兩個(gè)不同的產(chǎn)品發(fā)展方向。2001年1月，華為最終確定同美國老牌公司艾默生進(jìn)行談判。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計(jì)劃。因此，我國企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)該追求同一業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢增長，在培育核心競爭力的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化，從高相關(guān)，到中相關(guān)，再到低相關(guān)發(fā)展。在這方面，格蘭仕和格力兩家電器生產(chǎn)企業(yè)就給了我們很成功的啟發(fā)，他們并沒有盲目跟潮流，并沒有在家電領(lǐng)域盲目擴(kuò)張，而是根據(jù)實(shí)際情況，首先切實(shí)抓好自己的主業(yè)。作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，核心競爭力自然成為確定多元化需求的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。百事、聯(lián)想，本來都是野心勃勃，想要進(jìn)入很多領(lǐng)域謀求發(fā)展，但是因?yàn)楹诵母偁幜Φ臏o散，各個(gè)產(chǎn)業(yè)沒有良性的協(xié)同發(fā)展，到頭來也只能無奈地宣布回歸主業(yè)。多元化經(jīng)營模式下，企業(yè)更應(yīng)該擁有具有明確核心競爭力的骨干業(yè)務(wù)，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司在激烈的市場競爭中求得長期的生存、發(fā)展、盈利。對于企業(yè)的多元化擴(kuò)張的本源，無論是以上已分析的基于何種動(dòng)機(jī)，最終都是在追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，從另一個(gè)方面來看也都是為了實(shí)現(xiàn)核心競爭力充分利用而得其價(jià)值最大化。企業(yè)持久性成長的本源是其核心競爭力。核心競爭力必須有獨(dú)特性，其它競爭對手很難復(fù)制。從二戰(zhàn)后美國與日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的比較中我們可以得出結(jié)論：日本的成功不僅僅在于管理，還在于企業(yè)文化。（3）生產(chǎn)能力。一般地，從企業(yè)核心競爭力構(gòu)成要素看，它主要包括但不局限于以下幾點(diǎn)：（1）技術(shù)開發(fā)能力。20世紀(jì)90年代初，正是我國企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張后的迷惘期，這一管理理念引入中國時(shí)，引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。那么，企業(yè)要不要實(shí)施多元化戰(zhàn)略？應(yīng)該實(shí)施多大程度的多元化？本文正是站在企業(yè)核心競爭力的角度，試圖通過分析企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略過程中的成敗得失，來探求其中的關(guān)鍵所在。（3）行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。（6）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型性行業(yè)轉(zhuǎn)移。（2）內(nèi)部融資。這個(gè)理論有力地支持了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，尤其是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的來源是企業(yè)廠房設(shè)備、商標(biāo)、分銷渠道、研發(fā)水平等資源和活動(dòng)的共享。水平多元化是企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。然而，中國企業(yè)的多元化經(jīng)營并非一帆風(fēng)順，更多是以失敗而告終，較熟悉的有巨人集團(tuán)、太陽神和飛龍集團(tuán)、三九系列等。從1981年到1987年，美國大約50%的《財(cái)富》500強(qiáng)公司又返回到了主營業(yè)務(wù)上。到1974年，在《財(cái)富》500強(qiáng)中，多元化公司的比例上升至63%，與此相對應(yīng)，單一事業(yè)型或主導(dǎo)事業(yè)型公司的比重下降為37%。1950年，在《財(cái)富》雜志選出的美國國內(nèi)500強(qiáng)公司中，%的公司其來自多元化業(yè)務(wù)的收入超過總收入的25%?；诤诵母偁幜Φ钠髽I(yè)多元化戰(zhàn)略研究一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理論回顧（一）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義、產(chǎn)生及發(fā)展1．多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義多元化（Diversification），又稱多角化，是指企業(yè)向市場提供本質(zhì)或用途不同的多種類型的產(chǎn)品和服務(wù)，或者向不同的市場（尤其是海外市場）提供產(chǎn)品或服務(wù)，即包括產(chǎn)品多元化和地域多元化（即國際化）。當(dāng)時(shí)，美國經(jīng)濟(jì)剛剛經(jīng)歷30年代的經(jīng)濟(jì)大蕭條和第二次世界大戰(zhàn)，百業(yè)待興。到了80年代中期，企業(yè)再次向核心事業(yè)靠攏，開始剝離與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)部。1988年，單一事業(yè)型或主導(dǎo)事業(yè)型公司在《財(cái)富》500強(qiáng)的比重上升到了53%。甚至之前成功進(jìn)行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業(yè)多元化經(jīng)營的方式和途徑，以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之路的理性回歸。特點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強(qiáng)的市場關(guān)聯(lián)性，可以利用原有的分銷渠道優(yōu)勢銷售新產(chǎn)品。很明顯，相關(guān)多元化更容易實(shí)現(xiàn)這種共享，從而利用核心競爭力獲得范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。而資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，基于企業(yè)的資源和能力的核心競爭力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)在發(fā)展過程中必須培育、發(fā)展和依靠企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)可以把一個(gè)業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)內(nèi)部融資，降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)發(fā)展處于飽和狀態(tài)，繼續(xù)保持和提高需要較高成本，或行業(yè)處于衰退期，需尋找機(jī)會(huì)退出。選擇前要考慮進(jìn)入壁壘與退出壁壘這兩方面的制約條件。二、核心競爭力理論的概述（一）核心競爭力的涵義、特點(diǎn)和內(nèi)容1．核心競爭力的涵義“ 核心競爭力 ” 這一概念是1990年由美國著名管理專家普拉哈拉德（C. K. Prahalad ）和哈默(Gary Hamel )在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇題為“企業(yè)核心競爭力”(The Core Competence of the Corporation) 的論文中率先提出的。在中國企業(yè)改革發(fā)展過程中， 人們比較重視企業(yè)轉(zhuǎn)制， 而不太重視從核心競爭力的角度來系統(tǒng)考察企業(yè)的發(fā)展。技術(shù)是產(chǎn)品的靈魂，企業(yè)只有擁有了核心技術(shù)，才可能生產(chǎn)出核心產(chǎn)品，為企業(yè)贏得超額利潤。企業(yè)核心能力的水平要通過產(chǎn)品來展現(xiàn)，而生產(chǎn)能力則是將技術(shù)變成產(chǎn)品的中介，它部分地決定了產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。由于企業(yè)文化覆蓋企業(yè)的方方面面，加之它具有的獨(dú)特作用，所以企業(yè)若經(jīng)營好自己的企業(yè)文化，就會(huì)使它成為戰(zhàn)勝競爭對手的法寶之一。（2）核心業(yè)務(wù)不等于核心競爭力。那么，企業(yè)的擴(kuò)張，即實(shí)行一體化、多元化等也是以企業(yè)的核心競爭力為支撐的。價(jià)值最大化是一個(gè)更為恰當(dāng)而且適應(yīng)范圍更廣的標(biāo)準(zhǔn)，在“母合優(yōu)勢”理論中，充分利用多元化企業(yè)中母體企業(yè)的各種資源及優(yōu)勢來拓展擴(kuò)充促進(jìn)自身發(fā)展，也正驗(yàn)證了這一點(diǎn)。三九醫(yī)藥2004年以來不得不做回本行，強(qiáng)化主業(yè)，剝離出售非中藥資產(chǎn)，做大做強(qiáng)醫(yī)藥制造，多元化失敗教訓(xùn)沉痛。同樣，海爾的后期特別是非相關(guān)多元化道路，正不斷的侵蝕著其品牌定位和保持的卓越品質(zhì)形象，這也是備受爭議之處。這種“樹型”觀點(diǎn)形象地說明了核心競爭力是企業(yè)獲得長期競