本科畢業(yè)論文之我國商業(yè)銀行績效管理探討-免費閱讀
【正文】 最后，我衷心感謝我的父母、和朋友，是他們給予我支持、關心和幫助。在閱讀、整理資料到撰寫、修改，我遇到了許許多多的困難和挫折。結論商業(yè)銀行的績效管理的建立和完善并不是一朝一夕，也不是照搬照抄他人成功經驗就能獲得成功。在競爭日益加劇的時代，產品和經營模式的創(chuàng)新能力，在一定程度上體現(xiàn)了銀行的競爭能力，各商業(yè)銀行要根據(jù)自身的特點和優(yōu)勢，正確選擇服務對象、服務區(qū)域、服務行業(yè)和業(yè)務品種，為改善服務質量和提高服務效率，大力推進金融創(chuàng)新，從而提高銀行的業(yè)務水平和工作效率。但對于國有商業(yè)銀行現(xiàn)存的規(guī)模巨大的不良貸款，僅由國有商業(yè)銀行自身想辦法化解，是不現(xiàn)實的，應該考慮政府及有關機構的適當介入。下一步的改革要“傷筋動骨”，必須從根本上解決體制問題。 孫麗艷．完善我國國有商業(yè)銀行績效考核機制的思考[J]．科學之友，2011，（1）．績效考核的目的就是為了提高銀行整體績效水平，有利于效益的提高和員工個人的職業(yè)發(fā)展，能夠對員工進行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，使大多數(shù)人能夠循序漸進，因此要全面認識績效考核結果與獎懲的關系，要重視績效考核結果的應用，績效考核結果反映了員工與所在崗位的適配程度，可以作為晉升、解雇或調整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎勵的依據(jù)；可以作為員工潛能開發(fā)和教育培訓的依據(jù)。我國商業(yè)銀行多為總分行制的組織模式，管理層次多，特別要加強管理組織體系建設，注重績效輔導與溝通，有效引導分支機構的經營行為，增進各級組織及員工在績效管理過程中的相互理解，發(fā)現(xiàn)不足，確?？冃Ч芾磉^程的順利進行。平衡計分卡有利于加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，能促進經營者追求企業(yè)的長期利益和長遠發(fā)展，有利于增強企業(yè)的應變能力，有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。（三） 平衡計分卡平衡計分卡（BSC）是由哈佛商學院的羅伯特．S．卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)．P．諾頓于1992年發(fā)明并推廣的一種全新的績效管理方法。各因素的相對重要性指標由專家打分、問卷調查等形式得到。其目的是更大限度發(fā)揮員工的積極性和主動性，以此促進組織目標的實現(xiàn)。隨著近年來隨著國外先進管理理論和管理工具在中國的傳播，以及跨國公司在華機構的商業(yè)實踐，一部分民營企業(yè)和創(chuàng)新意識比較強的國有企業(yè)，開始系統(tǒng)化的運用現(xiàn)代績效管理和KPI的管理體制，如何建立起適合自己的績效管理體系，這對于我國的商業(yè)銀行來說至關重要，因為這直接關系他們的發(fā)展壯大，關系到我國金融市場的安全與穩(wěn)定。這樣為考評而考評，雖然會對員工帶來一定的激勵，但也不可避免地在員工心目中造成一些負面影響，從而產生心理上的壓力。3. 建立績效考評著眼點過于單一績效考評的著眼點也就是考核的定位問題，是績效考核的核心問題。當以狹窄的崗位說明書作為確立崗位的績效指標的基礎時，每一個崗位都在為本職工作的目標而努力。 顧琴軒．績效管理[M]．上海：上海交通大學出版社，2006．很多績效考核都屬于“秋后算賬”。在同一次績效評估面談中，既要為工資目的進行績效總結，又要就員工能力開發(fā)進行討論，這本來就不可能。需要不斷進行創(chuàng)新和大膽的嘗試，并借鑒國外先進的管理經驗走出適合自己的管理道路。一、我國商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀、問題及其原因（一） 我國銀行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀我國銀行業(yè)整體存在績效管理制度不足，其中之一表現(xiàn)為績效目標體系還不夠健全和科學，戰(zhàn)略導向和價值導向不夠清晰。各家商業(yè)銀行開始積極探索科學、有效的經營業(yè)績評價體系，從盈利能力、風險狀況、業(yè)務發(fā)展、環(huán)境及服務等方面進行綜合評價，逐步形成了較為成熟的績效考核指標體系，同時借鑒國外先進經驗，探討績效管理體系的建立。本論文通過對我國商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀分析，得出商業(yè)銀行績效管理應順應經營環(huán)境的變化，因地制宜地借鑒國外先進管理經驗；提出完善績效管理的制度性對策；深層次的分析商業(yè)銀行的體制問題。s development strategy, should organizations, departments and the bination of individual performance to achieve corporate strategic goals.【key words】Commercial Bank Management System Performance Management緒論我國商業(yè)銀行的績效管理起步于20世紀70年代末經濟金融體制改革以后，商業(yè)銀行經營自主性逐步加強，開始引入績效管理機制，對各級行進行績效考核增強經營能力。所以實施績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、增強企業(yè)競爭力的有效方法。3. 績效考核與反饋方面一是員工考核內容不明確，考核方法單一，往往只是運用360度考核，考核指標比較簡單；二是考核結果分為A+、A、B、C、D，體現(xiàn)的是同一級別員工之間的比較，而不是體現(xiàn)員工與目標比，與崗位的要求比；三是缺乏考核反饋，或有反饋無記錄，不注意方法。從另一方面來講，為使員工開發(fā)獲得成功，開發(fā)應當主要由員工自己負責任，應該放眼未來，而不應當讓直接考核結果（工資）占滿員工心思。這樣我們就不難理解，為什么我們在對績效提升和工資增長之間的關系進行調查時，員工總是認為我們并沒有很好地區(qū)分業(yè)績的差異。此時，目標越具體，分歧和爭議就可能越大。2. 缺乏管理理論就全國所有企業(yè)的人力資源管理者來說，普遍存在管理理論缺乏的問題。但是，僅僅有目標，而沒有引導，往往會讓員工不知所措。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是的重要組成部分。2. 分解出部門級KPI當一個組織的KPI制定好了以后，各個部門則需要以此為依據(jù)制定適合本部門的KPI，以最大限度的實現(xiàn)其目標。但總體上由于我國銀行在這些方法的運用上仍屬于初學階段，在經歷了幾年的“試點期”后，其在使用和貫徹過程中也逐漸顯現(xiàn)出亟需解決的諸多問題。企業(yè)績效是一個復雜的系統(tǒng)，包含多側面、多層次的內容，需要設置由若干個相互區(qū)別而又有聯(lián)系的指標予以反映測度，并使用
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