【正文】 面對新形勢，如何解決目前工作中存在的執(zhí)行不徹底、考核不嚴(yán)格等問題，如何更好地做好責(zé)任成本管理工作，都需要認(rèn)真思考和研究。對列入收尾撤并計劃的項目，明確結(jié)算及清欠清收責(zé)任，細(xì)化目標(biāo)，落實到人；富余人員要及時撤離，多余車輛設(shè)備要及時轉(zhuǎn)場；通過定期了解掌握計價結(jié)算情況，督促協(xié)助項目盡早完成結(jié)算，盡早并帳；項目并帳后隨即收回其經(jīng)費開支和資金審批權(quán)，所需經(jīng)費按季上報使用計劃，所有開支均由公司財務(wù)部門進(jìn)行審批；清收欠款采取多種多樣的方法組織，并加大考核獎懲力度；項目經(jīng)理對項目合同修訂、索賠補差、清算清收、竣工移交等工作負(fù)全責(zé)，項目關(guān)鍵崗位人員無論其工作如何變換，都要繼續(xù)履職盡責(zé)，直至合同終止、項目清算結(jié)束。抓好資金收付。緊緊抓住工程數(shù)量足額進(jìn)藍(lán)圖最有利的時機，積極主動同設(shè)計單位溝通，認(rèn)真研究合同條款和工程量清單，結(jié)合現(xiàn)場分析研究具體辦法，向有利于我們的方向努力，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。嚴(yán)格先計量審核后付款程序，實行項目技術(shù)、計劃、財務(wù)、設(shè)備物資等負(fù)責(zé)人聯(lián)審聯(lián)簽，最后由項目經(jīng)理審批支付，支付總額要嚴(yán)格控制在合同總額和計價金額以內(nèi)，嚴(yán)禁超撥款。抓好計量支付。抓好設(shè)備管控。我們通過建立和完善施工方案優(yōu)化和逐級審批制度，把施工方案的優(yōu)化作為控制成本的重點，以成本最優(yōu)為前提進(jìn)行施工方案的優(yōu)化，并根據(jù)“誰優(yōu)化、誰受益”的原則，把優(yōu)化方案節(jié)約的成本同各級的經(jīng)濟(jì)利益掛起鉤來，充分調(diào)動各級工程技術(shù)人員、尤其是現(xiàn)場技術(shù)人員成本控制的積極性和主動性。二是分解細(xì)化成本，規(guī)范工作流程，分工落實，責(zé)任到人。項目部都要分不同時期（按月、季），不同階段（初、中、末期），不同控制對象等，由項目經(jīng)理主持，各責(zé)任部門負(fù)責(zé)人參加，運用綜合分析方法，重點對目標(biāo)成本計劃與控制情況進(jìn)行分析，查明成本節(jié)超原因，及時糾正目標(biāo)成本偏差，確保實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。三是按月對勞務(wù)隊計價，并按分部分項單位工程計列，依據(jù)詳細(xì)的施工圖數(shù)量臺帳，對現(xiàn)場合格的已完工程數(shù)量給予確認(rèn)。六是按月對各施工單位主要材料的應(yīng)耗量和實際消耗量進(jìn)行對比，編制主要材料節(jié)超計算表，確保超耗材料從其工費中扣除。要求：項目上場初期，即對梁場、板場、拌合站、鋼筋加工場和施工便道等進(jìn)行合理布局和優(yōu)化，重難點項目組織有關(guān)專家進(jìn)行專項方案論證；建立施工圖審核制度和施工方案優(yōu)化制度，成立項目方案優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，明確各業(yè)務(wù)部門承擔(dān)的職責(zé)和工作流程；在方案編制過程中，切實做好成本論證，最終按技術(shù)可行、成本較低的原則確定；取得效果。臺座數(shù)量設(shè)置的比選等。損耗系數(shù)：控制好損耗系數(shù)，使工隊賺取盡可能少的負(fù)偏差；，；樁基擴(kuò)孔系數(shù)根據(jù)土質(zhì)和鉆機類型確定旋挖鉆8%，一般可控在5%左右；樁頭控制：，超過增加成本。集團(tuán)母子公司對所屬項目成本對下分解工作進(jìn)行督導(dǎo)和幫助。責(zé)任體系建立要求：成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)組，指定具體分管成本工作領(lǐng)導(dǎo)，明確牽頭部門；建立完善細(xì)化各項成本管理制度辦法（方案預(yù)控、成本分解、計量支付、物資設(shè)備、合同管理、財務(wù)核算、勞務(wù)隊管理等）；建立成本控制體系，為成本管理的順利開展提供組織體系保證，明確層次和責(zé)任。③項目部費用核定：項目部費用是依據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定計取的項目部為組織和管理施工生產(chǎn)而發(fā)生的費用，主要包括間接費用、管理費用和財務(wù)費用。 建立一個體系，即建立健全由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，“三總師”分管負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各級成本管理部門組織實施，各職能部門分工負(fù)責(zé)，齊抓共管，全員參與，全過程控制的項目成本管理責(zé)任體系。⑤目標(biāo)成本分析制度（公司、項目都要開展）分別不同時期（按旬、月、季、年），不同階段（初、中、末期），不同控制對象等，由項目經(jīng)理主持，各責(zé)任部門負(fù)責(zé)人參加，運用綜合分析方法，重點對目標(biāo)成本計劃與控制情況進(jìn)行分析，查明成本節(jié)超原因，及時糾正目標(biāo)成本偏差，確保實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。規(guī)范自行施工、架子隊施工和外部勞務(wù)分包施工的成本核算模式，并使之標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。四）項目財務(wù)（資金）部門的成本控制 建立資金預(yù)算管理制度。嚴(yán)格勞動定額管理，合理安排人力資源，提高勞動效率，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)用工，嚴(yán)格工效掛鉤辦法，嚴(yán)格人工費核算。根據(jù)合同規(guī)定和工期要求，結(jié)合實際，進(jìn)行方案比選，決定購置、租用或調(diào)撥方案，并建立閑置、報廢設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料信息報告制度和調(diào)劑使用制度，減少重復(fù)購置，提高設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料利用率。物資采購成本的控制。杜絕事故損失。④目標(biāo)成本過程控制（公司、項目兩級控制）從項目各部門到責(zé)任中心都要根據(jù)承擔(dān)責(zé)任對相關(guān)工作內(nèi)容進(jìn)行控制。主要依據(jù)：與業(yè)主簽訂的建設(shè)工程施工合同或協(xié)議書； 優(yōu)化后的實施性施工組織設(shè)計方案及降低成本的技術(shù)保證措施；現(xiàn)場調(diào)查獲取的基礎(chǔ)資料； 依據(jù)施工圖、優(yōu)化施組及現(xiàn)場實際確定的細(xì)目工程數(shù)量；企業(yè)施工定額及其他現(xiàn)行消耗定額資料；同類型項目目標(biāo)成本計劃執(zhí)行情況及有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況分析資料； 勞務(wù)招標(biāo)確定的勞務(wù)單價；變更索賠調(diào)差預(yù)期指標(biāo)；項目成本降低率目標(biāo)；二是審核下達(dá)批復(fù)：公司對項目上報的成本計劃進(jìn)行分析核定，經(jīng)雙目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)組審定后下達(dá)批復(fù)，公司與項目經(jīng)理部（指揮部）簽訂責(zé)任合同書。同時積極尋求業(yè)主應(yīng)收賬款保理等支付模式，全力化解生產(chǎn)資金供需矛盾。當(dāng)前在建直管鐵路項目份額占到全集團(tuán)產(chǎn)值的60%以上，項目盈虧關(guān)系著企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，集團(tuán)指要對直管項目整體收益（局處兩級綜合收益）負(fù)責(zé)，要切實抓好項目成本管控措施的落實，要加強與各參建單位的溝通，扎實開展成本核算與分析，要在協(xié)調(diào)解決問題上下功夫；各參建單位要從自身主動解決問題，積極配合，共同努力實現(xiàn)項目雙盈目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。對研發(fā)費、管理費、安全措施費、臨時設(shè)施費、周轉(zhuǎn)材料攤銷等的核算計列，因同時采用計量支付數(shù)和財務(wù)核算數(shù)，有可能會造成一定程度重復(fù)，部門之間要相互復(fù)核，審核扣除；內(nèi)部施工單位成本核列，要做到不重不漏。分析報告附表：為提高分析質(zhì)量，對分析表格進(jìn)行了完善，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)格式，細(xì)化填報要求。分析工作存在主要問題：一是部分單位（項目）上報時間嚴(yán)重滯后，影響全集團(tuán)匯總分析；二是各單位上報分析項目不全，全集團(tuán)分析項目總和僅占全部的80%；三是個別單位（項目）分析數(shù)據(jù)有人為調(diào)整，與掌握情況存在差距，盈虧情況不實；四是部分項目分析不全面，未能分析預(yù)測項目整體盈虧情況，影響本單位和集團(tuán)公司整體分析結(jié)果；五是直管鐵路項目未能統(tǒng)籌考慮局處兩級成本費用支出，盈虧核定依據(jù)不完整，不能較為準(zhǔn)確反映整個項目收益情況，收入、成本費用需進(jìn)一步核實；六是項目部門之間配合協(xié)作不夠，數(shù)據(jù)采集困難，影響準(zhǔn)確性，暴露出項目管控業(yè)務(wù)流程不順暢。d .如果是預(yù)算過低應(yīng)重新審核預(yù)算，并與業(yè)主方協(xié)商處理。比較內(nèi)容：我們前面已經(jīng)說過項目管理中四個層面的數(shù)據(jù)，即：中標(biāo)預(yù)算數(shù)據(jù)、責(zé)任成本數(shù)據(jù)、計劃成本數(shù)據(jù)、實際消耗數(shù)據(jù)。為此，參考責(zé)任成本和施工方案編制的計劃成本就起到了指導(dǎo)施工的作用。在實際成本發(fā)生過程中，要時時和計劃成本作對比，用計劃成本考核實際發(fā)生成本。成本分析幾項指標(biāo)預(yù)算成本（又稱責(zé)任成本）：是公司成本部門按照公司企業(yè)施工定額編制的，現(xiàn)編制依據(jù)為內(nèi)部勞務(wù)指導(dǎo)價、材料采購調(diào)查價、機械租賃指導(dǎo)價。項目成本盈虧分析：潛虧面（公司、項目兩方面），分單位、分項目類別盈虧情況（潛虧額度、現(xiàn)階段及完工預(yù)計潛虧）；影響成本的主客觀原因：如鐵路項目受概算編制及政策影響，包括大臨嚴(yán)重不足，地材差價較大等客觀因素；部分公路項目投標(biāo)報價較低或失誤等客觀上造成了項目潛虧；勞務(wù)隊伍管控不到位、征拆滯后、圖紙延遲及組織安排不當(dāng)造成的窩工、停工損失，出現(xiàn)的安全質(zhì)量問題造成的經(jīng)濟(jì)損失，工期的延長加大成本，管理費用比例較大，現(xiàn)場臨設(shè)標(biāo)準(zhǔn)過高增加費用；工費、材料、油料漲價，補差不到位；資金短缺帶來材料供給間斷、工序銜接拖延問題加大費用；變更調(diào)差及概算梳理的不確定性。目前項目合同外收入主要來源：一是真正能帶來收益的策劃成功的Ⅰ類變更；二是合同約定的甲供甲控料差價，但其收入一般不足以彌補實際差價；三是新增工程，從各項目反映情況分析，后期增加的工程大部分會虧損，如柵欄、排水系統(tǒng)、房建等；四是除材差外政策性調(diào)整，此部分內(nèi)容可彌補潛虧；五是事先謀劃的量差。項目部在施工過程中必須把各種成本費用控制在該預(yù)算內(nèi)，作為項目部的控制限額，也是考核項目管理業(yè)績的主要依據(jù)。實際成本發(fā)生后要及時紀(jì)錄，特別是合同外發(fā)生的成本，保證成本資料的全面、完整、真實，作為調(diào)概索賠的依據(jù)。成本分析的基本方法包括比較法、因素分析法、差額計算法和比率法。這些數(shù)據(jù)之間不同的對比說明不同的問題，在分析時應(yīng)該根據(jù)不同分析要求定義不同的分析報表，用以說明不同的問題。，如果還有虧損，則要考慮價差問題，要做價差分析，成本價差差額＝實際耗量價差。二、 三季度經(jīng)濟(jì)分析范圍及主要內(nèi)容分析范圍：集團(tuán)公司所有在建及收尾清算項目。分析表按上報單位分為三類，一是子分公司本級分析表（共12張），二是直管項目指揮部分析表（共26張），三是子分公司所屬項目部分析表（共29 張）。⑤、部分表格以鐵路項目清單為示例，其他工程類別應(yīng)根據(jù)本項目清單進(jìn)行調(diào)整。切實做好成本管控統(tǒng)籌策劃，增強成本控制的計劃性、針對性。二是要加大清欠清收力度，認(rèn)真清理各類應(yīng)收款、質(zhì)保金、保證金，層層落實“雙清”責(zé)任，限時限額清收，有效回籠資金。目標(biāo)成本一經(jīng)確定，不得隨意調(diào)整。各部門、責(zé)任中心（作業(yè)隊）的控制內(nèi)容：一）項目工程管理部門的成本控制施工方案預(yù)控。通過建立計量檢測和安全、質(zhì)量監(jiān)督管理責(zé)任制，健全保證體系，完善預(yù)警機制，加強過程控制，消除事故隱患，避免安全質(zhì)量事故損失。除業(yè)主直供料外，項目所有物資設(shè)備采購必須采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定供貨單位，選擇最佳進(jìn)貨時間、最優(yōu)運輸方式和最低包裝費用，應(yīng)采取廠方（商家）直供現(xiàn)場點交方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運。三）項目成本（計劃）、勞資部門的成本控制。從嚴(yán)控制臨時用工人數(shù)和工資標(biāo)準(zhǔn)。加強項目資金預(yù)算管理，按月編制資金收支報表，監(jiān)控資金流向，按預(yù)算管理審批使用資金，從嚴(yán)控制計劃外支出，重大開支必須經(jīng)項目經(jīng)理部（指揮部）領(lǐng)導(dǎo)集體研究確定?？刂祈椖块g接費支出。各項目要按照集團(tuán)公司有關(guān)要求，建立目標(biāo)成本報表和工程數(shù)量、物資設(shè)備、外包單價等管理臺帳，要保證報表、臺帳數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確、完整、可靠，為成本控制執(zhí)行情況分析提供有力依據(jù)。（具體分三個層次：集團(tuán)公司、子公司為利潤中心，實施目標(biāo)利潤管理，是成本管理的決策層；工程項目部為成本（費用）中心，實施目標(biāo)成本控制，是成本管理的控制層；施工隊（專業(yè)隊、勞務(wù)隊或工班）為責(zé)任成本中心，實施責(zé)任成本核算，是成本管理的執(zhí)行層）?！八膫€中心”管理辦法2007年初，制定出臺了工程項目“四個中心”（施工技術(shù)、資源保障、成本費用、資金效益）管理辦法，明確了集團(tuán)公司、子公司各部門與項目部在成本管理中的職責(zé)權(quán)限和工作流程、接口，規(guī)范了施工方案、工藝及流程選擇、工程設(shè)備、物資調(diào)配和會計核算、資金支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的操作，是對“雙目標(biāo)”管理辦法的補充和完善。存在問題：一是各公司成本管控發(fā)展不平衡，有些公司基礎(chǔ)工作還很薄弱；部分公司存在個別項目中標(biāo)質(zhì)量不高的情況，不利于成本管控；部分公司在