【正文】 如果從客戶訂單匯總出某一產(chǎn)品將占用瓶頸資源時(shí)，就意味該產(chǎn)品的交貨任務(wù)常常不能在本計(jì)劃期內(nèi)全面完成。TOC認(rèn)為瓶頸資源決定著系統(tǒng)的產(chǎn)出，在識(shí)別系統(tǒng)的瓶頸資源的基礎(chǔ)上，充分對(duì)瓶頸挖潛，使系統(tǒng)獲得最大的產(chǎn)出。盡管緩沖管理是可行的和有效的，但是不太嚴(yán)格，KuoJung則給出了緩沖管理的一般步驟，更嚴(yán)格地定義了監(jiān)控范圍以及對(duì)緩沖的調(diào)整。由于緩沖長(zhǎng)度多由經(jīng)驗(yàn)估計(jì)決定，造成各作業(yè)到達(dá)順序不同于瓶頸資源的需求，或由于生產(chǎn)人員調(diào)整、設(shè)備故障等不確定因素影響到作業(yè)的連續(xù)性，造成一段時(shí)間內(nèi)，非瓶頸資源的生產(chǎn)無(wú)法順利配合瓶頸資源的生產(chǎn)。瓶頸資源加工次序采用何種方法，需要企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)中的實(shí)際情況來(lái)選擇不同的排序法則來(lái)排定各個(gè)訂單在瓶頸工序上的作業(yè)順序。縮短設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，也是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)最關(guān)鍵的一點(diǎn)。游工序只有在接到下游工序的需求信息時(shí)才準(zhǔn)時(shí)按需提供物料，使工序之間的生更加順暢。為了節(jié)省論文基于TOC的瓶頸作業(yè)計(jì)劃與控制方法研究本，提高瓶頸資源的產(chǎn)出率，我們就需要確定基于瓶頸能力的加工批量和運(yùn)輸批量。所謂的物流平衡就是指各個(gè)工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以達(dá)到生產(chǎn)周期最短、在制品最少的目的。Gardiner證實(shí)動(dòng)態(tài)的緩沖區(qū)在最大化產(chǎn)出和在制品庫(kù)存方面，比固定長(zhǎng)度的時(shí)間緩沖有顯著改善。保證瓶頸設(shè)備的生產(chǎn)連續(xù)性，使生產(chǎn)系統(tǒng)物流順暢，有效保護(hù)生產(chǎn)系統(tǒng)免受異常情況的影響。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量，其余的資源則為非瓶頸資源。擁有高級(jí)技術(shù)人員11人、中級(jí)技術(shù)人員25人、檢查人員38人、各類技術(shù)工人150多名，員工總?cè)藬?shù)480人。通過(guò)對(duì)核心沖突圖中的假設(shè)進(jìn)行分析和挑戰(zhàn),打破不合理假設(shè),進(jìn)而得出解核心沖突的方法,為企業(yè)的發(fā)展提供了戰(zhàn)略思路。本文根據(jù)瓶頸資源的數(shù)量，把產(chǎn)品組合決策問(wèn)題分為單一瓶頸和多瓶頸下的產(chǎn)品組合決策問(wèn)題，針對(duì)單一瓶頸下的產(chǎn)品組合決策問(wèn)題，給出了傳統(tǒng)TOC法的具體求解步驟和算例，并進(jìn)一步分情況討論了新產(chǎn)品加入的產(chǎn)品組合決策；針對(duì)多瓶頸下的產(chǎn)品組合決策問(wèn)題，提出了TOC啟發(fā)式算法，在基于某個(gè)瓶頸得出的初始可行方案的基礎(chǔ)上，綜合考慮所有瓶頸資源的影響，找出可能增加有效產(chǎn)出的所有調(diào)整方案，然后根據(jù)調(diào)整方案動(dòng)態(tài)調(diào)整相應(yīng)產(chǎn)品的生產(chǎn)量，直到增加的有效產(chǎn)出小于零，或者相應(yīng)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求完全滿足為止，逐步趨近最優(yōu)方案。許多學(xué)者都認(rèn)為，“通常計(jì)算得到的周計(jì)劃常常由于緊急訂單、技術(shù)意外和故障很快就會(huì)過(guò)時(shí)。在編制過(guò)程中根本不考慮瓶頸約束，而在未劃分關(guān)鍵件的基礎(chǔ)上得到的生產(chǎn)計(jì)劃，不能合理使用有限資源。TOC的生產(chǎn)排程建立在系統(tǒng)的瓶頸資源上，一旦瓶頸建立了一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，其他的非瓶頸資源采用無(wú)限能力倒排法與瓶頸資源同步。 JIT系統(tǒng)存在以下不足（1）計(jì)劃性弱，對(duì)生產(chǎn)波動(dòng)敏感JIT整體計(jì)劃性弱，對(duì)生產(chǎn)波動(dòng)敏感，一旦某生產(chǎn)環(huán)節(jié)停工，那么此前的所有工序都將處于待工狀態(tài)。另一方面，當(dāng)“質(zhì)量管理”因素成為一個(gè)無(wú)形約束時(shí)，通過(guò)“五大核心步驟”與TP的一系列工具來(lái)找到突破點(diǎn)。計(jì)劃展開時(shí)基本不對(duì)能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設(shè)備來(lái)保證生產(chǎn)線上能力的相對(duì)平衡。 TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較TOC與MRPⅡ、。以生產(chǎn)中的質(zhì)量控制代替最終檢驗(yàn)，消滅廢品。在制品庫(kù)存合理設(shè)置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點(diǎn)”。 TOC與MRPⅡ、JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較 TOC與MRPⅡ、。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多樣化的需求帶動(dòng)了對(duì)生產(chǎn)柔性的需求，JIT也逐漸適應(yīng)于強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)線適時(shí)地干預(yù)的柔性化生產(chǎn)線上。同時(shí)建立社會(huì)半強(qiáng)制性的終身雇用制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。產(chǎn)生初期正處于社會(huì)資金與需求都不足的情況,整個(gè)社會(huì)基本上采用分級(jí)協(xié)作的方式展開密切合作,而未采用完全自由的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式進(jìn)行社會(huì)分工，在此基礎(chǔ)上建立了JIT的合作配合關(guān)系。初期考慮采用MRPⅡ的企業(yè)，大多處于市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品種類的變化要求基本不大的情況。能力需求計(jì)劃是對(duì)MRP計(jì)劃所需能力進(jìn)行核算的計(jì)劃方法，它根據(jù)訂單、工藝路線和工作中心文件計(jì)算每道工序在各工作中心的負(fù)荷及各工序的開工與交貨時(shí)間，比較工作中心的負(fù)荷與能力；在能力／負(fù)荷不平衡時(shí)，分析原因，調(diào)整能力與負(fù)荷，甚至修改MPS與MRP計(jì)劃，以保證MRP計(jì)劃的可執(zhí)行性。它可以是一件完整的產(chǎn)品，也可以是一個(gè)完整的部件，甚至是零件。生產(chǎn)線(車間管理或重復(fù)生產(chǎn))的信息反饋也可以與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)集成。MRPⅡ的基本思想是把企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財(cái)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織和控制，使他們得以協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分地發(fā)揮作用。而日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，其余各道工序的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)沒有任何生產(chǎn)計(jì)劃表，其需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后一道工序在需要的時(shí)候依次向前一道工序傳遞的看板中指定。JIT強(qiáng)調(diào)需求牽引、相互合作以及消除浪費(fèi)和減少成本，注重現(xiàn)場(chǎng)改善。同時(shí)， “繩子”還控制著企業(yè)物料的進(jìn)入，防止非瓶頸資源生產(chǎn)多余的在制品，保證投入生產(chǎn)系統(tǒng)的物料恰好滿足瓶頸資源的需要。（1）D元素“鼓(Drum)”“鼓”是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行OPT的開端，即識(shí)別一個(gè)企業(yè)的瓶頸所在。確定加工批量應(yīng)考慮資源的合理應(yīng)用(減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù))和合理的在制品庫(kù)存(減少資金積壓和在制品庫(kù)存費(fèi)用)；確定轉(zhuǎn)運(yùn)批量要考慮提高生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、平衡性，減少工序間的等待時(shí)間和減少轉(zhuǎn)運(yùn)工作量與轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi)用。原則6：瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率。原則4：瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。每一個(gè)管理決策和投資決策都應(yīng)以有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)為基礎(chǔ)。在生產(chǎn)計(jì)劃排序環(huán)節(jié)，采用對(duì)瓶頸資源監(jiān)控的方法，圍繞瓶頸資源進(jìn)行排序，完成相應(yīng)排序算法。同時(shí)為兼顧多個(gè)績(jī)效指標(biāo)，針對(duì)瓶頸前設(shè)備、瓶頸設(shè)備、瓶頸后設(shè)備提出了一個(gè)三段式調(diào)度策略。針對(duì)工序能力比較接近的情況，提出了一種利用QGERT和仿真技術(shù)的方法，既能真實(shí)體現(xiàn)生產(chǎn)中的實(shí)際情況，也能準(zhǔn)確確定系統(tǒng)中的瓶頸資源。秦志敏、王麗亞、嚴(yán)雋琪在“結(jié)合OPT與MRPⅡ思想的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)研究”中提出結(jié)合OPT與MRPⅡ，產(chǎn)生新的生產(chǎn)計(jì)劃客戶訂單處理:產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃、關(guān)鍵件生產(chǎn)計(jì)劃、非關(guān)鍵件生產(chǎn)計(jì)劃、訂單跟蹤方法。對(duì)緩沖保護(hù)設(shè)置及其大小的確定做了詳細(xì)的研究，建立了相應(yīng)的數(shù)學(xué)模型。Chakravorty(2001)在“An Evaluation Of The DBR Control Mechanism In A Job Shop Environment”中研究發(fā)現(xiàn)，在JobShop型企業(yè)采用DBR方法時(shí)，與FCFS(First Come First Serve)法則相比，SPT(Shortest Processing Time)法則在在制品數(shù)量以及訂單延遲數(shù)量方面均優(yōu)于前者[6]。計(jì)算出給定時(shí)期內(nèi)系統(tǒng)中各個(gè)資源的任務(wù)量，與它們的能力進(jìn)行比較后得出短缺資源和非短缺資源，分別對(duì)應(yīng)于TOC中的約束資源和非約束資源[2]。一般認(rèn)為OPT綜合了MRP（制造資源計(jì)劃）和JIT（精益生產(chǎn)）系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，借助計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化管理工具，是一種比較有效的生產(chǎn)控制方式。通常，企業(yè)中各個(gè)部門從本部門利益出發(fā)，都有不同的觀點(diǎn)，難以獲得企業(yè)整體最優(yōu)的效果。s more difficult for enterprise to grasp the needs of the market and predicting, the traditional way is impacted, the enterprises39。沈陽(yáng)理工大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文基于TOC的訂單排序問(wèn)題摘 要隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化需求的日益增長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的需求和預(yù)測(cè)越來(lái)越難以把握，傳統(tǒng)的推動(dòng)式生產(chǎn)方式受到?jīng)_擊，制造行業(yè)的生產(chǎn)模式已經(jīng)由規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大規(guī)模定制；同時(shí)，企業(yè)面臨市場(chǎng)細(xì)分的威脅；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，各企業(yè)為獲得利潤(rùn)的最大化，通過(guò)各種管理方法不斷降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。 planning management work turned to gaining the petitive advantage of mass customization form economies of scale of mass the same time, the petition of industry is more and more intensified, enterprises improve the production efficiency and reduce the cost for maximum profit by various management method. In this paper, it discussed the application of enterprises on the TOC. It mainly did the following content: it discussed enterprises39。TOC（約束理論）認(rèn)為，企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)——利潤(rùn)最大化，每個(gè)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中都存在瓶頸約束環(huán)節(jié)。事實(shí)上OPT不僅僅是生產(chǎn)時(shí)間表，它還是綜合生產(chǎn)計(jì)劃，是市場(chǎng)策略的一部分。TOC在生產(chǎn)中的運(yùn)用，產(chǎn)生了DBR生產(chǎn)系統(tǒng)。Amitava Ray等人在“An Integrated TheoryOfConstraints”中通過(guò)對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)TOC和TOC解析分層線性規(guī)劃模型，發(fā)現(xiàn)在不增加約束的情況下組合模型優(yōu)于傳統(tǒng)模型。尹柳營(yíng)、胡曉靈在“企業(yè)運(yùn)作的動(dòng)態(tài)銜接管理：理論框架的構(gòu)建”中從系統(tǒng)觀點(diǎn)、制約因素角度出發(fā)，提出在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接問(wèn)題是制約企業(yè)進(jìn)一步提高市場(chǎng)反應(yīng)能力和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的約束環(huán)節(jié)，資源轉(zhuǎn)換功能是企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)的基本功能，信息、物質(zhì)資源和運(yùn)作支持體系作為銜接管理的三個(gè)基本要素有著互相獨(dú)立又相互聯(lián)系的功能屬性，通過(guò)在時(shí)序上、空間上的順利銜接實(shí)現(xiàn)運(yùn)作系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換功能。在得到產(chǎn)品需求訂單后，根據(jù)產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)順序，生成其中關(guān)鍵零件的需求計(jì)劃，得到關(guān)鍵零件的投產(chǎn)定單，并根據(jù)零件的需求時(shí)間，計(jì)算零件的優(yōu)先級(jí)，從而確定零件的投產(chǎn)順序。從而使企業(yè)在保證較短的生產(chǎn)提前期的同時(shí)，大大節(jié)省了人力、物力。王軍強(qiáng)，孫樹棟，王東成在“基于TOC的制造單元管理與控制研究”提出：要研究瓶頸產(chǎn)生的因素及影響因素，為瓶頸控制等管理提供科學(xué)的決策支持；瓶頸漂移后對(duì)調(diào)度、生產(chǎn)等的影響評(píng)判，以及瓶頸漂移后相應(yīng)的對(duì)策研究；多瓶頸的識(shí)別，考慮多瓶頸之間的關(guān)系，整體建模，統(tǒng)一識(shí)別；根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)際，動(dòng)態(tài)識(shí)別系統(tǒng)中的新的瓶頸，動(dòng)態(tài)辨識(shí)系統(tǒng)的瓶頸是系統(tǒng)走向?qū)嶋H應(yīng)用的首要和關(guān)鍵的一步。最后根據(jù)基于TOC的管理觀念進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃與控制的分析與設(shè)計(jì)，以確保生產(chǎn)物流平衡與有效產(chǎn)出最大，成本最低使企業(yè)獲得更大的效益。TOC把企業(yè)看作一個(gè)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)對(duì)系統(tǒng)的瓶頸資源充分挖掘和利用，以瓶頸資源為依據(jù)制定主生產(chǎn)計(jì)劃(Master production scheduling，MPS)，用瓶頸資源的生產(chǎn)節(jié)奏來(lái)推動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出、低在制品以及準(zhǔn)時(shí)交貨等目標(biāo)。原則2：非瓶頸資源的利用率不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的瓶頸資源決定的。生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間，但是，在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額。為使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大,瓶頸上的加工批量必須大，非瓶頸上的加工批量要小以減少庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用，在制品庫(kù)存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小。瓶頸控制著系統(tǒng)生產(chǎn)的節(jié)奏─“鼓點(diǎn)”，系統(tǒng)以瓶頸資源的生產(chǎn)節(jié)奏為依據(jù)，制定作業(yè)計(jì)劃。通過(guò)“繩子”系統(tǒng)的控制，使得非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，減少加工批量和運(yùn)輸批量，達(dá)到減少提前期以及在制品庫(kù)存的目的，而同時(shí)又不會(huì)使瓶頸停工待料。JIT的目標(biāo)是消除浪費(fèi)，使管理流程化；對(duì)于生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題能夠快速反應(yīng)，及時(shí)解決；各生產(chǎn)工序要均衡、同步；追求零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中推行全面質(zhì)量管理，實(shí)現(xiàn)零缺陷。由于實(shí)際生產(chǎn)中生產(chǎn)進(jìn)度與計(jì)劃存在偏差，月生產(chǎn)量的不均衡以及日生產(chǎn)計(jì)劃的修改都必須通過(guò)看板來(lái)進(jìn)行微調(diào)。MRPⅡ強(qiáng)調(diào)制定周密的計(jì)劃、資源的合理利用以及物料需求規(guī)劃和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的整合。物流管理系統(tǒng)將向供銷部門和庫(kù)房管理部門提供靈活的日常業(yè)務(wù)處理功能，并能自動(dòng)將信息轉(zhuǎn)達(dá)到財(cái)務(wù)部門和其他有關(guān)部門。主生產(chǎn)計(jì)劃MPS主要說(shuō)明企業(yè)計(jì)劃在各時(shí)間周期內(nèi)制造的獨(dú)立需求型產(chǎn)品的數(shù)量及最終項(xiàng)目。（5）車間作業(yè)控制 MRPⅡ排產(chǎn)邏輯流程圖車間作業(yè)控制是MRPⅡ系統(tǒng)的計(jì)劃執(zhí)行層，也是生產(chǎn)短期計(jì)劃管理的核心部分。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRPⅡ向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項(xiàng)的生產(chǎn)與市場(chǎng)要求。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，整個(gè)社會(huì)的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強(qiáng)。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計(jì)算機(jī)軟件編程當(dāng)中。 TOC與MRPⅡ、JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較比較項(xiàng)目TOCMRPⅡJIT追求目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在現(xiàn)在和將來(lái)賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫(kù)存、降低運(yùn)行費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)?？刂粕倭繋?kù)存，保證連續(xù)生產(chǎn)。提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。 TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較比較項(xiàng)目TOCMRPⅡJIT計(jì)劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn)，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃?？傮w能力的平衡一般作為一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃問(wèn)題來(lái)處理。對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題視為概率性問(wèn)題，在最終檢驗(yàn)環(huán)節(jié)加以控制。在生產(chǎn)中不確定因素時(shí)有發(fā)生，過(guò)少的庫(kù)存會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的波動(dòng)。 M