【正文】 運(yùn)用TOC確定生產(chǎn)優(yōu)先權(quán)的步驟如下：（1）確定系統(tǒng)的瓶頸資源，一般可通過(guò)能力負(fù)荷比可確定約束資源；（2）確定生產(chǎn)每一類產(chǎn)品時(shí)瓶頸資源單位消耗所獲得的產(chǎn)出；（3）確定訂單的生產(chǎn)優(yōu)先權(quán)和各產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量。在緩沖管理中，將時(shí)間緩沖分為三個(gè)區(qū):趕工區(qū)、警示區(qū)與忽略區(qū)。因此需要解決不同任務(wù)爭(zhēng)用瓶頸資源的問(wèn)題，也就是要解決相互沖突的任務(wù)之間的排序問(wèn)題。因此可設(shè)瓶頸后工序上的加工批量和相鄰序之間的運(yùn)輸批量均等于瓶頸上的加工批量，且系統(tǒng)中的“虛擬緩沖庫(kù)存量”均用一個(gè)加工批量和一個(gè)運(yùn)輸批量完成。除了根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)各類緩沖區(qū)的大小外，目前尚無(wú)有效的方法來(lái)確定緩沖區(qū)大小。（3）Ronen和Spector以成本與設(shè)備利用率間的關(guān)系來(lái)確定瓶頸資源，將成本高利用率也高的設(shè)備作為瓶頸資源，成本低但利用率高的設(shè)備的瓶頸限制可以通過(guò)增加設(shè)備，擴(kuò)充產(chǎn)能來(lái)消除。廠區(qū)總占地面積71000平方米，廠房面積41000平方米。如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來(lái)吃，而營(yíng)銷就是首先得知道鴨子是愛(ài)吃谷子的。（2）提前期與批量在MRPⅡ系統(tǒng)中，批量和提前期均為固定值，提前期是在計(jì)劃中提前設(shè)定，可能造成與實(shí)際情況不符。人員調(diào)配的方式TOC把人員數(shù)目與人員質(zhì)量視為資源，都有可能成為約束環(huán)節(jié)。能力平衡方式TOC首先按照能力負(fù)荷把資源分為約束資源和非約束資源，通過(guò)“五大核心步驟”來(lái)消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。為應(yīng)付生產(chǎn)與供給的波動(dòng)，必須有一定的安全庫(kù)存。MRPⅡ所要求的高速計(jì)算與及時(shí)的信息反饋,都需要先進(jìn)的計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。90年代知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的特點(diǎn)日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強(qiáng)調(diào)借助科學(xué)的管理工具進(jìn)行共同管理決策。MRPⅡ。 （2）主生產(chǎn)計(jì)劃MRPⅡ的主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）是一個(gè)綜合性計(jì)劃，主要確定最終產(chǎn)品的出產(chǎn)時(shí)間和出產(chǎn)數(shù)量。各工序間密切協(xié)作，加快了現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的反饋，以利于生產(chǎn)的及時(shí)改善。JIT系統(tǒng)產(chǎn)生于1973年，它是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車公司首先采用的系統(tǒng)，又稱為看板生產(chǎn)或精益生產(chǎn)。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的轉(zhuǎn)運(yùn)批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。因?yàn)榉瞧款i資源上除了生產(chǎn)時(shí)間（加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間）之外，還有閑置時(shí)間。TOC通過(guò)生產(chǎn)改善“五步法”來(lái)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)。翁元、周躍進(jìn)、朱芳菲在“基于TOC的制造業(yè)高級(jí)計(jì)劃排程模型的建立及應(yīng)用”中研究了離散制造業(yè)普遍存在的生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)問(wèn)題,引入了高級(jí)計(jì)劃排程(APS)概念，通過(guò)分析并應(yīng)用其核心思想——TOC，指出其相對(duì)優(yōu)勢(shì)，并用線性規(guī)劃算法來(lái)構(gòu)建基于設(shè)備加工能力的高級(jí)排產(chǎn)模型。依據(jù)TOC，構(gòu)建了以瓶頸資源為基礎(chǔ)的生產(chǎn)與庫(kù)存控制系統(tǒng)，使得在有效利用生產(chǎn)資源的同時(shí)，提高了物流的效率[13]。尹柳營(yíng)在二十世紀(jì)九十年代初在美國(guó)接觸這一理論，回國(guó)后致力于此理論的研究，先后取得了一系列成果，“談?wù)勚萍s因素管理”首次在國(guó)內(nèi)提起了TOC；他在“制約因素管理探索”中將TOC應(yīng)用于管理過(guò)程中，分析了管理中的制約因素；在“弱者司鼓，強(qiáng)者聽(tīng)令DBR在中國(guó)的應(yīng)用前景”中指出傳統(tǒng)生產(chǎn)管理長(zhǎng)期面臨的問(wèn)題，利用DBR轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理思路、調(diào)節(jié)系統(tǒng)運(yùn)作和挖掘內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益；同時(shí)指出在生產(chǎn)計(jì)劃與控制中運(yùn)用DBR法所要解決的問(wèn)題：一是要準(zhǔn)確識(shí)別生產(chǎn)系統(tǒng)中的瓶頸環(huán)節(jié)，并根據(jù)瓶頸環(huán)節(jié)的能力制訂主生產(chǎn)計(jì)劃；二是要根據(jù)瓶頸上游的情況確定一個(gè)適合緩沖量，以保護(hù)瓶頸環(huán)節(jié)免受上游設(shè)施以外情況的影響；三是根據(jù)瓶頸環(huán)節(jié)的節(jié)奏確定整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的投料計(jì)劃。八十年代末，Goldratt在OPT的基礎(chǔ)上，對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行深入研究，在理論上突破了生產(chǎn)管理的范疇，初步提出了追求持續(xù)優(yōu)化的管理決策思想，于1987年以TOC(TOC)對(duì)這一理論正式加以命名。 Bottleneck resources 目錄摘 要 IAbstract II1 緒論 1 研究背景及意義 1 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1 國(guó)外研究現(xiàn)狀 1 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 3 研究?jī)?nèi)容及框架 72 TOC及相關(guān)理論介紹 8 TOC概述 8 OPT的九條原則 8 OPT的計(jì)劃與控制─DBR系統(tǒng) 10 JIT系統(tǒng)分析 11 JIT理論概述 11 JIT排產(chǎn)方法分析 11 MRPⅡ系統(tǒng)分析 12 MRPⅡ理論概述 12 MRPⅡ排產(chǎn)方法分析 133 TOC的優(yōu)勢(shì) 15 理論對(duì)比 15 TOC與MRPⅡ、JIT產(chǎn)生背景的比較 15 TOC與MRPⅡ、JIT運(yùn)用準(zhǔn)則比較 17 TOC與MRPⅡ、JIT管理手段的比較 19 JIT系統(tǒng)存在以下不足 21 MRPⅡ的優(yōu)勢(shì)和不足 22 TOC應(yīng)用領(lǐng)域 234 TOC在大連世福機(jī)械裝備有限公司的應(yīng)用 25 企業(yè)背景 25 瓶頸識(shí)別與放大 25 瓶頸識(shí)別 25 27 瓶頸資源和非瓶頸資源的排產(chǎn) 31 排產(chǎn)模型 33結(jié)論 39致謝 40參考文獻(xiàn) 41附錄A 42附錄B 49541 緒論 研究背景及意義隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)的生產(chǎn)方式也在逐漸改變，多數(shù)向以市場(chǎng)為中心的訂單型生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。討論了基于TOC的訂單排序問(wèn)題，針對(duì)企業(yè)具體情況，運(yùn)用所學(xué)理論方法構(gòu)建一個(gè)適用的模型算例，為企業(yè)提高生產(chǎn)效率，節(jié)省成本。在新的條件下，從新的角度，應(yīng)用新的方法研究、借鑒、發(fā)展制約因素理論，探討基于TOC的訂單型企業(yè)訂單排序方法，不僅具有重要的理論價(jià)值，而且具有實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。HansPeter，Wiendahl利用“漏斗模型”理論來(lái)確定瓶頸工序：將生產(chǎn)過(guò)程中的每一道工序都比喻成一個(gè)“漏斗”，將整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)用一個(gè)個(gè)相連的漏斗來(lái)表示。并提出了協(xié)同生產(chǎn)的十一條原則。郭永輝，錢省三在“基于鼓緩沖器繩子理論的整合式生產(chǎn)作業(yè)控制系統(tǒng)研究”中指出現(xiàn)有的鼓緩沖器繩子理論存在3方面不足：首先，緩沖區(qū)大小憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，當(dāng)生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，容易造成瓶頸生產(chǎn)安排、訂單投料安排與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)；其次，側(cè)重于對(duì)瓶頸生產(chǎn)的安排和投料安排，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)控制僅以先進(jìn)先出法則或最早交貨期法則為調(diào)度策略，無(wú)法保證制定的作業(yè)規(guī)劃與實(shí)際生產(chǎn)作業(yè)控制相一致；再則，鼓緩沖器繩子理論所強(qiáng)調(diào)的系統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)存在沖突。一般認(rèn)為OPT綜合了MRP和JIT系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，是一種比較有效的生產(chǎn)控制方式。設(shè)置緩沖對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)加以保護(hù)，可保證不因上游工序的問(wèn)題而影響它滿負(fù)荷工作。原則7：轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。對(duì)瓶頸資源設(shè)置緩沖保護(hù)，目的是保護(hù)瓶頸資源的作業(yè)時(shí)不因其上游環(huán)節(jié)的生產(chǎn)故障波動(dòng)而受影響，從而確保整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)獲得得到最大的產(chǎn)出。由于JIT完全按訂單生產(chǎn)，不必依賴于需求預(yù)測(cè)。 MRPⅡ排產(chǎn)方法分析MRPⅡ一般分為生產(chǎn)控制(計(jì)劃、制造)、物流管理(分銷、采購(gòu)、庫(kù)存管理)，財(cái)務(wù)管理 (帳務(wù)、成本、資金)三大子系統(tǒng)。MRP計(jì)劃的關(guān)鍵是將傳統(tǒng)的按產(chǎn)品組織生產(chǎn)的方式變?yōu)榘戳慵M織生產(chǎn)的方式，其對(duì)象是相關(guān)需求類型的物料，即零部件。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場(chǎng)的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無(wú)阻。由于自身局限，適應(yīng)于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。例如，如果成品運(yùn)輸是約束，則應(yīng)允許儲(chǔ)備適量的成品作為緩沖。人員使用把資源的“利用”與“活力”加以區(qū)別，不認(rèn)為“滿足滿崗”就一定是最有效率的。庫(kù)存執(zhí)行的依據(jù)是計(jì)劃與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領(lǐng)料單、銷售領(lǐng)料單、采購(gòu)入庫(kù)單、加工入庫(kù)單等。過(guò)大的需求變化將導(dǎo)致生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩或嚴(yán)重不足，造成生產(chǎn)資源閑置浪費(fèi)或失去訂單。（5）訂單跟蹤困難MRPII的成批做法，不考慮用戶的個(gè)別需求。將TOC應(yīng)用于主計(jì)劃管理的維護(hù)中,實(shí)現(xiàn)了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的智能生產(chǎn)管理平臺(tái)。其主要步驟如下：（1）找出那些產(chǎn)能低于生產(chǎn)負(fù)荷的工作中心，也就是識(shí)別企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸所在；（2）按照規(guī)則選擇一個(gè)工作中心，平衡其排產(chǎn)計(jì)劃，例如按照最早出現(xiàn)超負(fù)荷情況的原則選??；（3）一旦選定了要平衡的工作中心，就要采取措施“鏟平”超出工作中心能力的那一部分：a可以將加工作業(yè)計(jì)劃向前“拉”，避免延遲訂單，無(wú)法滿足交貨期的要求；b當(dāng)受物料條件限制“拉”無(wú)法達(dá)到平衡效果時(shí)，可以用尋找替代的加工中心來(lái)解決生產(chǎn)的需要；c如果既無(wú)法拉動(dòng)，又無(wú)法尋找替代者，那么應(yīng)采用“推”的方法，這樣一來(lái)，訂單就可能被延遲；（4）執(zhí)行完步驟（3）后，該瓶頸上的工序計(jì)劃開(kāi)始時(shí)間被改變，相應(yīng)影響到瓶頸前、后工序的計(jì)劃開(kāi)始時(shí)間，應(yīng)按照排產(chǎn)規(guī)則，重新加以計(jì)算； （5）按照步驟（4）計(jì)算的結(jié)果，調(diào)整所有工序的計(jì)劃。Daniel將緩沖的設(shè)置分為靜態(tài)與動(dòng)態(tài)緩沖兩種，靜態(tài)緩沖由經(jīng)驗(yàn)決定，不考慮各產(chǎn)品加工時(shí)間的不同，緩沖設(shè)定為一個(gè)固定值。確定加工批量的大小應(yīng)考慮在制品的庫(kù)存水平和設(shè)備的調(diào)整準(zhǔn)備成本等，而運(yùn)輸批量的確定則應(yīng)考慮提高生產(chǎn)過(guò)程的平行性、連續(xù)性，減少工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn)輸工作量與運(yùn)輸費(fèi)用等因素，因此兩者考慮的出發(fā)點(diǎn)不同，結(jié)果也會(huì)不同。同時(shí)減少了產(chǎn)品加工時(shí)間，縮短了生產(chǎn)提前期。同樣的，將訂單的瓶頸作業(yè)的開(kāi)始時(shí)間減去訂單的裝配緩沖時(shí)間，可得到訂單的裝配投料時(shí)間。因而，安排作業(yè)時(shí)，往往就需要按照有利于提高企業(yè)總體效益和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)來(lái)安排生產(chǎn)。由于訂貨型企業(yè)基于TOC的訂單排序的核心是在瓶頸資源的識(shí)別上，因此，需在分析客戶訂單的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，識(shí)別系統(tǒng)的瓶頸資源，針對(duì)訂單產(chǎn)品是否占用瓶頸資源，通過(guò)確定相應(yīng)的優(yōu)先級(jí)準(zhǔn)則給出訂單排序優(yōu)化算法。例如，銷售部門往往要求按客戶的重要性和交貨期要求來(lái)安排訂單生產(chǎn)順序；財(cái)務(wù)部門則要求按訂單收入或訂單利潤(rùn)的大小來(lái)安排；生產(chǎn)部門則希望能盡可能滿足生產(chǎn)均衡的要求，等等。瓶頸資源之前的工序采用拉式的生產(chǎn)方式，就是以該項(xiàng)作業(yè)在瓶頸資源的開(kāi)始時(shí)間來(lái)設(shè)定瓶頸資源前道工序的完工時(shí)間，從而得到各個(gè)作業(yè)在不同工序的投料時(shí)間。多產(chǎn)品加工模式下，根據(jù)前面基于總成本最小化確定的產(chǎn)品i在瓶頸資源上的最優(yōu)加工批量公式， R’i/Ri=α ()即瓶頸上產(chǎn)品的加工批量變?yōu)樵瓉?lái)的α倍。加工批量是設(shè)備經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所生產(chǎn)的同一品種的產(chǎn)品數(shù)量，每個(gè)品種的加工批量完成以后，生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備需要經(jīng)過(guò)換模等調(diào)整準(zhǔn)備才可以切換到下一個(gè)品種的產(chǎn)品生產(chǎn)。緩沖區(qū)設(shè)置太長(zhǎng)，在非瓶頸設(shè)備已加工完的工件不能及時(shí)進(jìn)入瓶頸設(shè)備加工，等待時(shí)間延長(zhǎng)，導(dǎo)致生產(chǎn)周期時(shí)間長(zhǎng)，存貨增加；緩沖區(qū)太短，在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)，工件無(wú)法完成在非瓶頸設(shè)備上的加工，導(dǎo)致瓶頸設(shè)備因缺貨而等待，造成系統(tǒng)產(chǎn)出降低。 瓶頸識(shí)別與放大 瓶頸識(shí)別DBR排產(chǎn)方法不同于傳統(tǒng)的排產(chǎn)，TOC認(rèn)為系統(tǒng)的產(chǎn)出是受到瓶頸資源產(chǎn)出的限制。TOC可望構(gòu)成幫助廣大中小企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境挑戰(zhàn)的新型生產(chǎn)運(yùn)作控制手段，共同致力于對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)出能力、生產(chǎn)周期、在制品水平和設(shè)備負(fù)荷率等多個(gè)績(jī)效參數(shù)進(jìn)行有效的評(píng)估和控制。（4）計(jì)劃與控制相分離MRPⅡ通過(guò)事后反饋進(jìn)行生產(chǎn)控制，其控制存在滯后。成功實(shí)施JIT需要很長(zhǎng)時(shí)間，其中包括產(chǎn)品和工藝流程的重新設(shè)計(jì)、員工技能培訓(xùn)等。緩沖器的大小由觀察與實(shí)驗(yàn)確定，再通過(guò)實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整?？刂埔欢ǖ奶崆捌冢ＷC安全生產(chǎn)，事先設(shè)定。追求盡善盡美，消滅一切浪費(fèi)。因此TOC中的這些指標(biāo)是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場(chǎng)需求更加多樣化,而產(chǎn)生的多樣化則為企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提出了挑戰(zhàn)。（3）物料清單與物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃MRP是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃MPS的展開(kāi)與細(xì)化。同時(shí)設(shè)置各級(jí)庫(kù)存，對(duì)庫(kù)存施行明細(xì)化，準(zhǔn)確化管理。JIT通過(guò)不斷消除浪費(fèi)，使庫(kù)存達(dá)到最小或無(wú)庫(kù)存來(lái)持續(xù)改善系統(tǒng)。對(duì)瓶頸資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對(duì)瓶頸資源的充分合理的利用。若瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，則表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；若企業(yè)所有的資源都能維持高于市場(chǎng)需求的能力，則市場(chǎng)需求就成了瓶頸，這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫(kù)存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過(guò)多的庫(kù)存只是浪費(fèi)。而追求非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會(huì)使庫(kù)存和運(yùn)行費(fèi)增加。TOC是從OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表：Optimized Production Timetables，后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology）發(fā)展而來(lái)。呂緒華在“挖掘制約因素貢獻(xiàn)潛力的整體優(yōu)化方法”中闡述了TOC的基本思想，描述了對(duì)偶模型及影子價(jià)格的概念，提出了以TOC為指導(dǎo)，以影子價(jià)格為工具，挖掘生產(chǎn)計(jì)劃中的瓶頸資源貢獻(xiàn)潛力，實(shí)施生產(chǎn)系統(tǒng)整體優(yōu)化的一種方法和步驟。闡述了研究協(xié)同生產(chǎn)MPS問(wèn)題的基本思路；建立了單一瓶頸條件下最小傳輸批量的基本算法及編制MPS的有關(guān)算法。Schragenheim ERonen B在 “Buffer Management: A Diagnostic Tool For Production Control”中提出要挖掘瓶頸環(huán)節(jié)資源，在瓶頸和其他控制點(diǎn)有必要設(shè)置戰(zhàn)略性緩沖，以確保計(jì)劃的按期完成[4]。因此，如何解決目前所面臨的問(wèn)題成為關(guān)鍵，使瓶頸資源變?yōu)榉瞧款i資源并檢查驗(yàn)證非瓶頸資源在瓶頸資源改善后是否變?yōu)樾碌钠款i資源。本文主要做了以下內(nèi)容：對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)排程和訂單排產(chǎn)問(wèn)題進(jìn)行了一般性探討，分析了MRPII和JIT的排產(chǎn)過(guò)程和方法，指出他們各自排產(chǎn)過(guò)程中的局限性，并提出了基于TOC的排產(chǎn)方法，詳細(xì)闡述了如何尋求瓶頸資源以及瓶頸資源與非瓶頸資源的排產(chǎn)方法。如何在滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期等要求的情況下，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力，控制好瓶頸資源利用，制定合理的生產(chǎn)計(jì)劃，是企業(yè)需要解決的問(wèn)題。Goldratt在“Computerized Shop Floor S