【正文】 本 表第 1至第 7環(huán)節(jié)由預(yù)算單位負(fù)責(zé)填報(bào)完畢后送至各專業(yè)技術(shù)處室，第 8 至第 9 環(huán)節(jié)由分管處室研究、經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批示后送交預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)審核、匯總及平衡后送交預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)組長(zhǎng)審批。 未完成費(fèi)用控制指標(biāo)且增加幅度在 5%之內(nèi) , 每增加 %扣 1分；增加幅度超過(guò) 5%，超出部分每增加 %扣 1分，直至本項(xiàng)指標(biāo)得分扣完。 (4) 運(yùn)銷處考核標(biāo)準(zhǔn) ①商品煤平均售價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)：完成預(yù)算指標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分。貨款清收率大于 100%，每多 1%加 1分，最多加 3分 。 虧損企業(yè)利潤(rùn)總額考核方法與盈利企業(yè)相同，利潤(rùn)增減按實(shí)際減虧增虧計(jì)算。 （二）分公司及附屬單位 預(yù)算考核 分公司及附屬單位預(yù)算考核計(jì)分標(biāo)準(zhǔn) 單位類別 指標(biāo)名稱 標(biāo)準(zhǔn)分 經(jīng)營(yíng)單位 目標(biāo)利潤(rùn) 單位 主要指標(biāo) 利潤(rùn)總額 40 總資產(chǎn)利潤(rùn)率 20 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 20 輔助指標(biāo) 貨款清收率等備選指標(biāo) 10 人均利潤(rùn) 10 經(jīng)費(fèi)單位 主要指標(biāo) (成本 )費(fèi)用支出 100 運(yùn)銷處 主要指標(biāo) 商品煤平均售價(jià) 40 貨款回收率 40 輔助指標(biāo) 銷售費(fèi)用 20 建設(shè)單位 主要指標(biāo) 投資計(jì)劃完成率 60 輔助指標(biāo) 建管費(fèi)支出 40 (1) 經(jīng)營(yíng)單位 考核標(biāo)準(zhǔn) ① 利潤(rùn)總額考核標(biāo)準(zhǔn)：盈利企業(yè)利潤(rùn)總額按預(yù)算目標(biāo)值大小分為億元以上（含億元）、 100010000萬(wàn)元（含 1000萬(wàn)元）、 1001000萬(wàn)元（含 100 萬(wàn)元）、 100 萬(wàn)元以下四個(gè)等級(jí)，完成預(yù)算指標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分。減少幅度超過(guò) 15%，超出部分每減少 1%扣 1 分，直至本項(xiàng)指標(biāo)得分扣完。 (3) 輔助指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn) ① 成本費(fèi)用利潤(rùn)率考核標(biāo)準(zhǔn)：完成預(yù)算指標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分。100 萬(wàn)元以下企業(yè)每提高 3%加 1 分。 第三十二條 預(yù)算考核體系依據(jù)各單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)由不同考核指標(biāo)構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)單位中 ,子公司考核指標(biāo)為利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率以及主營(yíng)業(yè)務(wù)收入等 ,分公司中利潤(rùn)單位（指有財(cái)務(wù)收支任務(wù)的單位）考核指標(biāo)為利潤(rùn)總額、總資產(chǎn)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率以及貨款清收率等 ,經(jīng)費(fèi)支出單位考核指標(biāo)為費(fèi)用支出額。相關(guān)單位和部門應(yīng)當(dāng)及時(shí)查明原因，采取措施加以糾正和完善。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各基層預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)組織專門人員進(jìn)行定期、不定期的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查，追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行差異要及時(shí)提交單位預(yù)算管理部門研究。其次，預(yù)算管理辦公室要按照不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化等原則，對(duì)各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審核分析，集中編制年度預(yù)算調(diào)整方案，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組審議批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。 第六章 預(yù)算調(diào)整 第二十條 正式下達(dá)的預(yù)算，一般不做總目標(biāo)的調(diào)整，各預(yù)算單位應(yīng)及時(shí)采取有效的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第十八條 建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報(bào)告制度， 健全集團(tuán)公司內(nèi) 部預(yù)算信息系統(tǒng)。同時(shí)，各預(yù)算單位還必須根據(jù)時(shí)間進(jìn)度，科學(xué)合理地將年度預(yù)算細(xì)分為季度預(yù)算、月度預(yù)算、每日目標(biāo)，以分 期預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)來(lái)確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算一經(jīng)確定，在 集團(tuán)公司 內(nèi)部便具有 “ 法律效力 ” 。各預(yù)算單位 根據(jù)集團(tuán)公司的修改意見(jiàn)重新編制預(yù)算草案并及時(shí)上報(bào)本單位、部門，預(yù)算管理辦公室集中編制集團(tuán)公司年度總預(yù)算草案，經(jīng) 總經(jīng)理 辦公會(huì)研究通過(guò)形成預(yù)算方案 ， 提交董事會(huì)和股東會(huì)審批。集團(tuán)公司董事會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，在初步?jīng)Q策的基礎(chǔ)上，一般于每年 10 月份提出下一年度預(yù)算總體目標(biāo)，包括銷 售或營(yíng)業(yè)目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制政策。對(duì)各控股子公司以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率為重點(diǎn)；對(duì)分公司及其他附屬單位以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)，對(duì)分公司中的營(yíng)銷部門以實(shí)現(xiàn)銷售量、銷售收入和貨款回收為重點(diǎn)；對(duì)投資支出（各類專項(xiàng)資金 、項(xiàng)目建設(shè)資金和企業(yè)對(duì)外投資等）以投資決策和資金控制為重點(diǎn)。 業(yè)務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)銷 存預(yù)算等。 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組主要職責(zé)：制定預(yù)算管理制度和措施，審議、平衡年度預(yù)算方案及預(yù)算調(diào)整方案，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行監(jiān)督檢查，考核、評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果。集團(tuán)公司和子、分公司為基本預(yù)算控制責(zé)任中心，所有發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各公司、分廠、區(qū)隊(duì)（車間）、班組等均作為 基層預(yù)算責(zé)任中心。 海信集團(tuán)公司預(yù)算管理制度 第一章 總則 第一條 為了有效控制集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率及經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)財(cái)政部《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行制度》和《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》有關(guān)規(guī)定，制定本制度。 第二章 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 第五條 按集團(tuán)公司章程規(guī)定，年度預(yù)算方案由董事會(huì)負(fù)責(zé)制訂，股東會(huì)審議批準(zhǔn)。 預(yù)算管理辦公室主要職責(zé)：在預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織集團(tuán)公司的預(yù)算編制、審查、匯總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告及集團(tuán)公司預(yù)算總目標(biāo)的分解落實(shí)等工作，落實(shí)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組的有關(guān)決定，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，組織召開(kāi)預(yù)算分析會(huì)議，分析 預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議，督促各單位完成預(yù)算指標(biāo)。業(yè)務(wù)預(yù)算主要依據(jù)預(yù)算年度市場(chǎng)情況、本單位產(chǎn)能、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、目標(biāo)利潤(rùn)、消耗定額、期初、期末存貨以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作總體部署等情況進(jìn)行編制。 第四章 預(yù)算的編制程序和方法 第十條 集團(tuán)公司預(yù)算編制按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡”的程序進(jìn)行，并按年度編制，季度、月度分解落實(shí)。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組根據(jù)董事會(huì)的要求，綜合分析預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，擬定年度預(yù)算編制手冊(cè)，下達(dá)各預(yù)算單位。 。各預(yù)算單位