【正文】 設(shè)備作為企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的一個(gè)主要因素，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步、現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)工藝的日益復(fù)雜，工業(yè)生產(chǎn)對(duì)現(xiàn)代化設(shè)備的依賴程度越來越高。24 / 56圖 35 2022 年生產(chǎn)車間人工考勤率在實(shí)際生產(chǎn)過程中，由于職責(zé)不明確，培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致很多時(shí)候出了重大異常的時(shí)候，找不到相關(guān)的負(fù)責(zé)人，也找不到當(dāng)事人。例如生產(chǎn)管理人員嚴(yán)重缺乏，生產(chǎn)車間大量基礎(chǔ)管理工作得不到有效支撐，使得精益化生產(chǎn)方式難以真正實(shí)現(xiàn)；知識(shí)型操作人員的缺乏，使新的管理思想和工藝思路推行的成效不大，很多23 / 56實(shí)際生產(chǎn)操作中還沿襲一些經(jīng)驗(yàn)做法，無法達(dá)到對(duì)生產(chǎn)問題科學(xué)判斷和處理的程度，影響了過程質(zhì)量控制的效率和精度，從而引發(fā)了生產(chǎn)過程中的一些消極因素，不利于生產(chǎn)管理的深化改革。在生產(chǎn)過程中對(duì)于一線工人的技術(shù)含量要求不高，產(chǎn)品的質(zhì)量是否穩(wěn)定關(guān)鍵取決于員工的責(zé)任心和工作態(tài)度。從流程上看比較合理，但是缺少一定的過程控制。在生產(chǎn)部門中，操作崗位員工占職工的大多數(shù)，是企業(yè)不可忽視的基礎(chǔ)力量。績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系密切，企業(yè)戰(zhàn)略能否最終落實(shí)到個(gè)人，體現(xiàn)在組織目標(biāo)能否層層分解到每位員工身上，并促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施承擔(dān)責(zé)任。所謂組織要與個(gè)性化發(fā)展的個(gè)人一起成長，就是說組織本身的發(fā)展應(yīng)與以人為本管理方式相適應(yīng)，即組織體系、架構(gòu)以及運(yùn)作功能都要逐步凸顯人本主義理念，改變金字塔式的層制結(jié)構(gòu)，建立學(xué)習(xí)機(jī)制，從而極大地激發(fā)人的潛能，并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。因而從某種意義上說，以人為本的管理就是創(chuàng)設(shè)一個(gè)能讓人全面發(fā)展的場(chǎng)所，間接地引導(dǎo)他們自由地發(fā)展自己的潛能。管理主題不僅僅將管理作用于他人他物，而且更要將管理作用于自己。17 / 56個(gè)性化發(fā)展的準(zhǔn)則要求組織在成員的崗位安排、教育培訓(xùn)，在組織的工作環(huán)境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面均以是否有利于當(dāng)事人。因此，人員的穩(wěn)定以及人員綜合效率的提升是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。其區(qū)別是運(yùn)用于企業(yè)層面，會(huì)形成企業(yè)的管理框架；運(yùn)用于分公司層面，會(huì)形成團(tuán)隊(duì)共同意識(shí)的管理體系；運(yùn)用于業(yè)務(wù)部門層面（例如銷售、項(xiàng)目工程） ，會(huì)成為日常工作的執(zhí)行管理模式和規(guī)律；運(yùn)用于小組/個(gè)人層面，就是行之有效的工作習(xí)慣和方法。PDCA 是英文單詞 Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和 Action(行動(dòng))的15 / 56PADC問題產(chǎn)生原因找出主要原因制訂計(jì)劃分找析出現(xiàn)原狀因執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃檢查工作調(diào)差效果遺留問題進(jìn)入下一循環(huán)總結(jié)處理標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃處置檢查 實(shí)施PADCPADCPADCPADC原有水平新的水平PADCPD圖 21 PDCA 循環(huán)第一個(gè)字母，PDCA 循環(huán)策略就是按照這樣的順序進(jìn)行管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)管理程序 [26]。這種進(jìn)一步進(jìn)行修正的時(shí)間稱為“寬放時(shí)間”[24]。企業(yè)適時(shí)、適量生產(chǎn)是為了減少企業(yè)在人員、設(shè)備以及庫存等方面不必要的閑置與浪費(fèi)，通常有兩種方式來實(shí)現(xiàn)。對(duì)在制品要轉(zhuǎn)移的位置都取決于下一道工序；每個(gè)工位都只有在下一道工序需要時(shí)，才把上一道工序的產(chǎn)品拉過來；最終產(chǎn)品只有在拿到客戶訂單后才會(huì)被拉出。每個(gè)客戶產(chǎn)品小組都可以根據(jù)自己產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程、改造生產(chǎn)線的布置格局，消除瓶頸工位，減少搬動(dòng)等無效工序。（3）精益生產(chǎn)設(shè)備布置精益生產(chǎn)方式重視設(shè)備的布置形式，認(rèn)為合理的設(shè)備布置不僅可以縮短生產(chǎn)周期，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的平衡，也是實(shí)現(xiàn)彈性作業(yè)人數(shù)的前提條件。包括檢查表或一些特殊工具，這些工具能在流程開始前防止工人產(chǎn)生導(dǎo)致缺陷的錯(cuò)誤，及時(shí)迅速地將流程中的反常情況反饋給工人以便糾正。森口方法的中心思想在于區(qū)別錯(cuò)誤和缺陷，因?yàn)槿藗兎噶隋e(cuò)誤才產(chǎn)生缺陷。 “消滅浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就很可能提高 10 倍” [21]。精益思想的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想是“顧客第一” ，所有的產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷策略都要圍繞客戶要求來進(jìn)行，都是為客戶提供低價(jià)格、高品質(zhì)的產(chǎn)品。（1）高效指以最少的人力、物力和財(cái)力的消耗，迅速地生產(chǎn)滿足用戶所需要的產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，低耗才能低成本，低成本才能低價(jià)格，低價(jià)格才能爭(zhēng)取用戶。2）組織方面：解決如何合理組織生產(chǎn)要素，使有限的資源得到充分而合理的利用的問題。如原材料、半成品的供應(yīng)、運(yùn)輸、保管等。由于專業(yè)化協(xié)作水平和技術(shù)條件以及企業(yè)生產(chǎn)的性質(zhì)和特點(diǎn)不同，生產(chǎn)過程這些組成部分在不同企業(yè)中有著很大的差別，而且隨著生產(chǎn)的發(fā)展也會(huì)發(fā)生變化。勞動(dòng)過程是生產(chǎn)過程的主體，是勞動(dòng)力、勞動(dòng)對(duì)象和勞動(dòng)手段結(jié)合的過程，也就是勞動(dòng)者利用勞動(dòng)手段（設(shè)備和工具）作用于勞動(dòng)對(duì)象（產(chǎn)品、零件、部件、半成品、毛坯和原料） ，使之成為產(chǎn)品的全部過程。上海金發(fā)生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析生產(chǎn)管理改進(jìn)方案設(shè)計(jì)認(rèn)識(shí)問題傾向分析生產(chǎn)管理理論綜述緒論論文研究的背景及意義精益生產(chǎn)管理理論總結(jié)時(shí)間管理國內(nèi)外生產(chǎn)管理研究現(xiàn)狀PDCA 循環(huán)生產(chǎn)進(jìn)度控制改善建立績效工資體系現(xiàn)場(chǎng)管理改善精細(xì)化管理準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)綜合方案理論研究現(xiàn)場(chǎng)“6S ”管理模糊綜合評(píng)判法圖 11 論文研究結(jié)構(gòu)框架從生產(chǎn)過程控制、人員管理、設(shè)備管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)浪費(fèi)和薪酬管理等方面進(jìn)行分析7 / 56第 2 章 生產(chǎn)管理理論綜述 生產(chǎn)管理的相關(guān)概念 生產(chǎn)及生產(chǎn)管理的定義（1）傳統(tǒng)的生產(chǎn)是以一定生產(chǎn)關(guān)系聯(lián)系起來的人們利用勞動(dòng)資料，改變勞動(dòng)對(duì)象，以適合人們需要的過程。（5）企業(yè)的環(huán)保治理力度不夠，有些老大難的污染源不能得到有效根治，超標(biāo)6 / 56排放現(xiàn)象仍時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。強(qiáng)調(diào)結(jié)果管理較多，而對(duì)過程管理重視不夠，對(duì)“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五大要素的生產(chǎn)管理缺乏系統(tǒng)性。中南大學(xué)厲敏教授從四個(gè)方面分別闡釋了人本管理的要素：人本管理中的人、人本管理的團(tuán)隊(duì)、人本管理的組織、人本管理的環(huán)境。經(jīng)過長期的發(fā)展形成了 JIT 生產(chǎn)方式，5 / 56豐田生產(chǎn)方式則成為了 JIT 生產(chǎn)方式的代表。隨后，德州儀器公司、聯(lián)信公司等在各自的制造流程中推廣 6δ 管理，并獲得成功。6δ 管理方式首創(chuàng)于 20 世紀(jì) 80 年代的摩托羅拉公司。在隱患管理思想的研究上，以羅云、程五一教授建立在現(xiàn)代事故金字塔理念認(rèn)知上的無隱患管理法為代表 [5]。（2）安全管理關(guān)于安全管理，海因里希() 較早地提出安全管理概念，提出了一系列安全管理問題，詳細(xì)地闡述了工業(yè)事故發(fā)生的因果關(guān)系，如“行為隱患” 、 “安全生產(chǎn)兩者關(guān)系”等。一是 1931 年美國的沃爾特為了鼓勵(lì)工人完成較高的工作定額，他提倡實(shí)行一種有差別的、刺激的工資制度。但前期較注重市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)管理，而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作尚欠重視，生產(chǎn)過程控制處于松散狀態(tài)，面對(duì)客戶交貨期要求越來越短、產(chǎn)品質(zhì)量要求不斷提高、個(gè)性需求日益凸現(xiàn)的局面，生產(chǎn)運(yùn)作處以窮于應(yīng)付的狀態(tài)，現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)管理薄弱、生產(chǎn)布局不合理、生產(chǎn)技術(shù)能力差、生產(chǎn)設(shè)備老化、信息2 / 56接口不暢、生產(chǎn)系統(tǒng)效率低下、員工意識(shí)薄弱等矛盾不斷顯現(xiàn)，生產(chǎn)運(yùn)作無法跟上市場(chǎng)變化的步伐。生產(chǎn)管理對(duì)于企業(yè)提高生產(chǎn)效率、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、贏得良好生存和發(fā)展空間具有重要的意義。 Developing 6S activity to solve production site dirty, messy, the problem such as difference, thereby reducing manufacturing waste。改善生產(chǎn)管理現(xiàn)狀，有效地運(yùn)用人力、物力與財(cái)力，調(diào)動(dòng)一切積極因素，爭(zhēng)取生產(chǎn)運(yùn)作高效、流暢、合理，成為企業(yè)必須突破的關(guān)鍵課題。另外生產(chǎn)管理的改善和優(yōu)化是無止境的，是一個(gè)持續(xù)改善的過程，所以該方案始終貫徹 PDCA 循環(huán)的思想。因此改善生產(chǎn)管理現(xiàn)狀，有效地運(yùn)用人力、物力與財(cái)力，調(diào)動(dòng)一切積極因素，爭(zhēng)取生產(chǎn)運(yùn)作高效、流暢、合理，就成為企業(yè)必須突破的關(guān)鍵課題。已申請(qǐng)專利 507 項(xiàng)，其中發(fā)明專利占 66%；自主研發(fā)的產(chǎn)品已有 11 項(xiàng)獲得上海市高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目認(rèn)定，均達(dá)到國際先進(jìn)水平。為了確保企業(yè)投資者的利潤不受影響和增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理進(jìn)行改善，提高其生產(chǎn)運(yùn)營效率。使工人的經(jīng)驗(yàn)上升為理論。把企業(yè)生產(chǎn)過程中投入的各種要素及其活動(dòng)作為一個(gè)系統(tǒng)，進(jìn)行合理的組織和控制，從而進(jìn)一步加強(qiáng)了生產(chǎn)的綜合和協(xié)調(diào)，保證了復(fù)雜生產(chǎn)任務(wù)的如期完成，并取得總體效果的最優(yōu)。以隱患作為研究對(duì)象，確認(rèn)了人、機(jī)、環(huán)、管四項(xiàng)事故發(fā)生的要素，提出了超前預(yù)防和事先評(píng)價(jià)的想法，并把能量意外釋放論、行為失誤理論、變化觀點(diǎn)等引入其中 [4]。據(jù)介紹，在同樣的設(shè)備條件下,生產(chǎn)能力可提高 20—40%，在制品和提前期可減少 50—90%。摩托羅拉公司 1987 年開始導(dǎo)入 6δ 管理，僅僅用了 2 年時(shí)間，就獲得了美國馬可姆4）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式的概念最早起源于裝配線的引入時(shí)期。徐瓊認(rèn)為“在人與物的關(guān)系中, 重視人與物的差別, 做到人與物的協(xié)調(diào), 而不是使人成為物的附庸或一部分” ；同時(shí)強(qiáng)調(diào)，不應(yīng)把人和物完全孤立，應(yīng)該從既相互聯(lián)系又有區(qū)別的兩個(gè)方面進(jìn)一步分析“人本”的內(nèi)涵。除此以外，還有很多企業(yè)正在不斷地學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念和方法并應(yīng)用到生產(chǎn)管理實(shí)踐當(dāng)中去 [13]。企業(yè)往往只看到眼前的經(jīng)濟(jì)利益，對(duì)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和可持續(xù)發(fā)展重視不夠。第四章 方案設(shè)計(jì)：本文的核心部分。任何產(chǎn)品都必須經(jīng)過一定的生產(chǎn)過程才能制造出來。狹義的生產(chǎn)過程是指從原材料投入生產(chǎn)開始，直到產(chǎn)品制造出來為止的全部過程。有些輔助生產(chǎn)的產(chǎn)品，除了供本企業(yè)需要外，還可以外銷一部分。（2）生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行：主要是指在現(xiàn)行的生產(chǎn)系統(tǒng)中，如何適應(yīng)市場(chǎng)的變化，按用戶的需求，生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務(wù)。 生產(chǎn)管理的目標(biāo)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的要求包括五方面:時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)和環(huán)保。 生產(chǎn)管理研究的基本理論和方法 精益生產(chǎn)（1）精益生產(chǎn)概念精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)是美國麻省理工學(xué)院國際汽車項(xiàng)目(IMVP)的教授給日本豐田汽車的生產(chǎn)方式起的名稱 [16]。精益生產(chǎn)思想的先驅(qū)大野耐一總結(jié)出一個(gè)公式：企業(yè)總生產(chǎn)能力=有效產(chǎn)出+無效浪費(fèi)。森口認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制(SQC)方法不能杜絕缺陷產(chǎn)生。除那些需要感官判斷的產(chǎn)品外(例如，有無劃傷以及劃傷的程度)，其他所有產(chǎn)品的自檢工作都由工人單獨(dú)完成，所不同的是，他不是檢查缺陷，而是檢查引起缺陷的錯(cuò)誤。例如，設(shè)計(jì)一種工藝設(shè)備，當(dāng)它安裝的不正確時(shí)，它會(huì)使機(jī)器不能運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)楦鱾€(gè)小組產(chǎn)品和工序都不同，很容易因?yàn)橐粋€(gè)小組產(chǎn)品沒有完成，造成下個(gè)工序小組不斷等待，從而產(chǎn)生更多的在制品庫存；而一旦某個(gè)小組出現(xiàn)品質(zhì)問題時(shí)，就必須返回前面工序進(jìn)行返工，造成品質(zhì)隱患增多。3）設(shè)計(jì)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT） [22]拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)是以客戶要求開始采購原材料，完全按照客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)和提供相關(guān)服務(wù)。具體講生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn) SR，即企業(yè)在合適的時(shí)間里，將生產(chǎn)或客戶需要的原材料和零件的準(zhǔn)確數(shù)量送到準(zhǔn)確的地點(diǎn)，同時(shí)確保產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)期望通過以上行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，同時(shí)又滿足客戶需求的目標(biāo)，這一企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過“降低成本”來實(shí)現(xiàn)的。而JIT 生產(chǎn)方式卻可以采用“自動(dòng)化”的檢驗(yàn)手段，將不合格產(chǎn)品截流下來，對(duì)發(fā)生在生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品和設(shè)備異常情況，授權(quán)人員有權(quán)立刻停止生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了提高產(chǎn)品的質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本的目的。④特別寬放時(shí)間⑤政策寬放時(shí)間2）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：在適宜的操作條件下，用最合適的操作方法，以普通熟練工人的正常速度完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)所需的勞動(dòng)時(shí)間。PDCA 不僅用在質(zhì)量管理方面，在生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中同樣適用。企業(yè)發(fā)展與興旺都與固定員工的工作有關(guān)，一旦員工跳槽，企業(yè)的發(fā)展與興旺也會(huì)隨之受到影響，員工的流失至少會(huì)造成人員的不穩(wěn)定。在功利性目標(biāo)的引導(dǎo)和約束下，組織在成員們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的投入是可以有直接回報(bào)的。引導(dǎo)性管理與過去的權(quán)威命令式管理的最大區(qū)別在于前者所要求的組織領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)顧問式的人物，而不是一個(gè)鐵腕式的人物，他僅提供參考的意見，提醒當(dāng)局者不要執(zhí)迷，能夠自我管理和協(xié)作。事實(shí)上自我管理就是個(gè)性化發(fā)展的一個(gè)條件同時(shí)也是它的一個(gè)結(jié)果。組織文化的創(chuàng)設(shè)是一個(gè)漫長的過程，需要不懈的努力才行。 績效考核企業(yè)的成功和發(fā)展來自每個(gè)員工、每個(gè)部門高水平的績效。激勵(lì)的作用就在于可以激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，變消極為積極，使人努力地謀求上進(jìn)，并充分發(fā)揮自己的才能。所以在生產(chǎn)的過程當(dāng)中生產(chǎn)車間管理人員總是忙于解決生產(chǎn)異常。目前，人力資源部門忙于按需招聘錄用來滿足崗位和人員的擴(kuò)充和日常事務(wù)，公司的使命和價(jià)值觀未能通過有效的渠道傳遞到員工；中層管理者忙著應(yīng)付日益繁忙的生產(chǎn)運(yùn)作和投訴處理，員工只關(guān)注份內(nèi)的工作，完成不斷增加的訂單，新近員工被快速地?cái)U(kuò)充到工作崗位，他們?cè)谏形唇邮芟到y(tǒng)培訓(xùn)的前提下，一邊工作一邊不停地制造錯(cuò)誤，此時(shí)培訓(xùn)的功能只是用來當(dāng)臨時(shí)解決問題的工具。修理、報(bào)廢、重做、加急運(yùn)輸，意味著處理時(shí)間與精力的浪費(fèi)，也影響公司的信譽(yù)度。圖 34 2022 年 24 月生產(chǎn)車間人員流失率（2）在績效管理方面對(duì)于一般的離散型制造企業(yè)來說，員工尤其是一線員工的績效管理可以通過簡單的計(jì)量、計(jì)件、質(zhì)量失誤等進(jìn)行綜合考核，而對(duì)于流程型企業(yè)來說，基本上不能按照傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行績效管理。（3）勞動(dòng)量分配不均在實(shí)習(xí)期間，勞動(dòng)量分配不均問題尤其顯著，生產(chǎn)車間沒有勞動(dòng)分配的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，車間主辦只是根據(jù)自己的主觀判斷各個(gè)崗位大約需要多少人，這就導(dǎo)致一些工人的不滿，抱怨比較高，一些員工勞動(dòng)與勞動(dòng)報(bào)酬不等，這也是目前的集體計(jì)件制工資制度所帶來的弊端?，F(xiàn)