【正文】 而有關(guān)專家有時(shí)并不容易請(qǐng)到，一次給假定情景演練法的推廣造成了一定的困難。假定情景演練法的設(shè)計(jì)工作一般需要一個(gè)月以上的時(shí)間，主試培訓(xùn)一般3～5天，有時(shí)達(dá)到兩個(gè)星期左右。假定情景演練法的信度，比其他測(cè)評(píng)的方法更高，～。在測(cè)評(píng)中要強(qiáng)調(diào)了解應(yīng)聘者的心理素質(zhì)和潛在能力，而不要根據(jù)他臨時(shí)的工作意見做出評(píng)價(jià)，因?yàn)榕R時(shí)工作的隨機(jī)因素很多，不足以反映一個(gè)人的真才實(shí)學(xué)。主要觀察應(yīng)聘者以下幾個(gè)方面的能力：待人接物的技巧，語(yǔ)言表達(dá)能力，熱情真誠(chéng)的程度，應(yīng)付各種困難的能力，有關(guān)的知識(shí)等。應(yīng)聘者在電話談話中，可以反映出他的心理素質(zhì)、基本素養(yǎng)、口頭表達(dá)能力、處理問題能力等等。在應(yīng)聘者受試前，應(yīng)該向他介紹有關(guān)組織的背景材料，然后告訴應(yīng)聘者，他現(xiàn)在就是這個(gè)組織的負(fù)責(zé)人，全權(quán)處理各種文件。 　　。 　　(3)評(píng)分難度大。 　　(4)高度似真性。因此，除了必須通過實(shí)際操作的動(dòng)態(tài)過程才能體現(xiàn)的要素外，任何背景知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、操作經(jīng)驗(yàn)以及能力要素都可以涵蓋于文件之中。其具體過程如下： 　?、俑鶕?jù)具體情況選擇適當(dāng)?shù)臏y(cè)試場(chǎng)地。 　　(3)所需處理的公文尚缺少某些條件或信息。在實(shí)際運(yùn)用中，公文處理測(cè)試主要通過從業(yè)務(wù)角度和技能個(gè)角度對(duì)管理人員進(jìn)行測(cè)試來(lái)幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人才或考核現(xiàn)有管理人員。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化?！　?　　2．人員選拔 　　 　　傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識(shí)、技能等外顯特征，而沒有針對(duì)難以測(cè)量的核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)來(lái)挑選員工。訪談的內(nèi)容主要有三個(gè)部分：一是被訪談對(duì)象的基本資料；二是被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對(duì)訪談?wù)叩木C合評(píng)價(jià)。訪談?wù)咴谠L談時(shí)應(yīng)盡量讓訪談對(duì)象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。 　　 　　2．選取分析效標(biāo)樣本 　　 　　根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。 　　 　　崗位勝任模型是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。如：“您是如何作出那個(gè)決定的？”或“您當(dāng)時(shí)是怎么想的？” 　　，就要暫時(shí)停止發(fā)問直到他平靜下來(lái)。 　　具體的行為事件訪問 　　讓應(yīng)聘人員講敘關(guān)鍵事件，事件應(yīng)包含以下幾個(gè)方面：事件發(fā)生的情景；事件中所涉及的人；應(yīng)聘人員在該情景中的思想、感受和愿望；應(yīng)聘人員在那個(gè)情景中究竟是如何做的；事件的最終結(jié)果是什么。 　　當(dāng)然，也并不是每個(gè)人都會(huì)使用這種方法，這需要經(jīng)過專門的培訓(xùn)和大量的實(shí)踐；同時(shí)，由于行為事件面試法更多的在于了解應(yīng)聘人員的素質(zhì)，所以面試考官還需要對(duì)本企業(yè)應(yīng)聘職位所需要具備的素質(zhì)有深入的了解，對(duì)一些通用素質(zhì)模型也需要具備基礎(chǔ)知識(shí)。 　　(3)加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本控制。 　　 　　 　　 [編輯]薪酬體系的規(guī)劃與管理 　　 　　薪酬體系規(guī)劃包括:總體規(guī)劃和分類規(guī)劃,分類規(guī)劃又分為工資計(jì)劃、獎(jiǎng)金計(jì)劃和福利計(jì)劃。 [編輯]影響薪酬體系的因素 　　 　　(1)人力資源市場(chǎng)的供需關(guān)系。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱，同時(shí)所有者無(wú)法精確衡量經(jīng)營(yíng)者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來(lái)的最大利潤(rùn)。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。我國(guó)著名的管理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)。相對(duì)于知識(shí)和技能而言，鑒別性素質(zhì)不容易被觀察和測(cè)量，也難于改變和評(píng)價(jià)，這部分素質(zhì)很難通過后天的培訓(xùn)得以形成。Spencer，Jr可以通過考察資質(zhì)證書、考試、面談、簡(jiǎn)歷等具體形式來(lái)測(cè)量，也可以通過培訓(xùn)、鍛煉等辦法來(lái)提高這些素質(zhì)。 什么是冰山模型? 　　美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。如果選拔一個(gè)重要的干部，應(yīng)該細(xì)致一些。第三層是技能和知識(shí)。有的人很內(nèi)向，很可能他一出生，他生活很不幸福。 技能是個(gè)體結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力。該模型如下圖所示: 　　 [編輯]素質(zhì)洋蔥模型詳解 　　素質(zhì)洋蔥模型中的各核心要素由內(nèi)至外分別是動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象與價(jià)值觀、社會(huì)角色、態(tài)度、知識(shí)、技能等。 　　3．素質(zhì)模型價(jià)值的認(rèn)識(shí)及配套措施 　　素質(zhì)模型對(duì)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)究竟有什么作用，這些作用的發(fā)揮需要什么條件?這是應(yīng)用素質(zhì)模型首先要解決的認(rèn)識(shí)問題。然而，現(xiàn)有的素質(zhì)詞典和一般素質(zhì)模型均是在西方文化環(huán)境下編制的。 　　基于素質(zhì)的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的制訂，我們應(yīng)該首先從戰(zhàn)略與環(huán)境分析人手。素質(zhì)模型必須建立在對(duì)企業(yè)特點(diǎn)、文化、戰(zhàn)略、崗位等基礎(chǔ)問題系統(tǒng)的分析研究的基礎(chǔ)七，真正把握和合理運(yùn)用其理念和思想，才能達(dá)到企業(yè)預(yù)期的良好效果。該模塊具體包括：人際理解力、關(guān)系建立、人際洞察力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、換位思考、正確預(yù)計(jì)他人的需要、專注于他人的需要等。該模塊具體包括：自信、成就導(dǎo)向、主動(dòng)性、影響力、自我尊重、自我控制等?；谒刭|(zhì)模型要求的信息收集方法，為組織就如何評(píng)價(jià)員工的潛力提供了一致的標(biāo)準(zhǔn)和框架。這種基于素質(zhì)的招聘方法既能體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，又能確保企業(yè)獲得合適的員工，因而將素質(zhì)模型應(yīng)用于人員招聘中能夠確保其有效性。 　　選擇樣本和分組，根據(jù)崗位的具體要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從高績(jī)效和績(jī)效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行分析研究。 　　（2）管理者勝任特征模型 　　勝任力是指任何直接與工作績(jī)效有關(guān)的個(gè)體特質(zhì)、特點(diǎn)或技能等，在本質(zhì)上也就是應(yīng)該具備的素質(zhì)組合。人事委員會(huì)可以要求部門提供相關(guān)的日常工作記錄等資料，檢查各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成情況。對(duì)副科長(zhǎng)至部長(zhǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核主要看其負(fù)責(zé)的科室或部門的總體業(yè)績(jī)及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，輔之以指導(dǎo)力、協(xié)調(diào)性和滿意度的評(píng)價(jià)。1%，177。1%，177。員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步培訓(xùn)與激勵(lì)表1：公司目標(biāo)（借鑒BSC的方法）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)現(xiàn)狀完成目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成百分比財(cái)務(wù)類銷售收入付諸書面文字一般員工按季度考核，副科級(jí)至部長(zhǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)半年考核一次，副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只進(jìn)行年終考核。通過KPI體系的梳理，員工可以明晰自己的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，確切地知道自己為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)，從而使員工最大程度地參與到企業(yè)的發(fā)展中來(lái)?？?jī)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個(gè)信號(hào)，一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信號(hào)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。作戰(zhàn)前思路清晰、運(yùn)籌帷幄、部署得當(dāng)是獲勝的關(guān)鍵因素。如市場(chǎng)部門的外部客戶應(yīng)是終端用戶；經(jīng)銷商或渠道與全國(guó)各地區(qū)各中 心和技術(shù)中心是內(nèi)部客戶。譯成中文的意思是：那些對(duì)組織成功至關(guān)重要的客戶要求的主要類別叫做KRA。 　　采用KRA方法尋找KPI，一般從下列問題的提問和分析中找到KRA。第二段，仔細(xì)研究每一項(xiàng)工作責(zé)任，以確定是否應(yīng)該定為關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域。 勞動(dòng)的成本u 　　現(xiàn)在，這個(gè)木匠才算是寫出了他的幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域。 進(jìn)行測(cè)量 　　在這里，這個(gè)木匠所列出的內(nèi)容是用消極的語(yǔ)言陳述清楚的：他開列了他所用的工具，列出了投入而不列出產(chǎn)出，用活動(dòng)代替結(jié)果，列出了要花費(fèi)的勞動(dòng)而不是要達(dá)到的結(jié)果。 用結(jié)果，不用工具 　　(6)要取得目標(biāo)階段成功，應(yīng)最優(yōu)先考慮的課題所在的領(lǐng)域。它是對(duì)組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻(xiàn)領(lǐng)域，使關(guān)鍵要素的集合。 　　(3)目標(biāo)管理的主要課題。 用結(jié)果，不用過程 打錘子 完成的質(zhì)量u 如果不是為了要達(dá)到某種最終．目的或叫產(chǎn)出，那么木匠揮動(dòng)錘子又有什么實(shí)際意義呢?產(chǎn)出物件或結(jié)果就是要完成的物件數(shù)，這就是我們強(qiáng)調(diào)決定關(guān)鍵領(lǐng)域的重點(diǎn)所在。 　　(3)及時(shí)：例如，制訂時(shí)間表和顧客的要求。 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？ 　　把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了。因?yàn)椋粋€(gè)企業(yè)或組織的成功，是在有了堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)之后，才能夠成功的，沒有客戶，就沒有企業(yè)。在明確愿景及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來(lái)我們應(yīng)該思考：要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key Result Area）。工作職責(zé)是什么？需要完成哪些主要任務(wù)？工作能為公司創(chuàng)造怎樣的價(jià)值？一定有不少員工也曾有過這樣的困惑。 KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。S即Specific，代表具體的，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M即Measurable，代表可度量的，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實(shí)現(xiàn)的，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R即Realistic，代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T即Time－based，代表有時(shí)限，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI，只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 但是，跨部門的指標(biāo)應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。一般原則：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則：促進(jìn)員工團(tuán)隊(duì)合作，團(tuán)隊(duì)的達(dá)標(biāo)率是個(gè)別崗位績(jī)效考評(píng)的重要指針，同時(shí)下屬團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)也直接影響其領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)考核?；诠ぷ鞫侨耍硇杏懻摚?biāo)準(zhǔn)可變，考核中出現(xiàn)的指標(biāo)過高或過低情況，可以在下次考核中調(diào)整。利潤(rùn)表2：以采購(gòu)部門來(lái)說明如何制定各部門的關(guān)鍵考核指標(biāo)工作內(nèi)容考核項(xiàng)目考核指標(biāo)與加扣分方式比重委外加工一次合格率98%，每177。成本控制率交貨期！合格率=合格件/總采購(gòu)件；成本控制率=實(shí)際價(jià)格/價(jià)格基準(zhǔn)，成本控制率越低越好 表5級(jí)別描 述各級(jí)別比例S持續(xù)超過要求標(biāo)準(zhǔn)10%A能達(dá)標(biāo)，偶爾超過要求標(biāo)準(zhǔn)20%B持平于要求標(biāo)準(zhǔn)50%C未達(dá)要求標(biāo)準(zhǔn)，尚需改善15%—17%D遠(yuǎn)離要求標(biāo)準(zhǔn)，改善空間不大3%—5% 部門人數(shù)不足10人的，則按照表6要求予以歸納級(jí)別。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。 　　Robert hogan和Rodney ，它們?yōu)榕嘤?xùn)課程的設(shè)計(jì)提供了依據(jù)。 　　對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與驗(yàn)證，通過面對(duì)面評(píng)估確認(rèn)，到多個(gè)評(píng)估人試用，最后進(jìn)行完整的心理測(cè)試，完成評(píng)估和確認(rèn)素質(zhì)模型，對(duì)不同性質(zhì)的能力采用不同的方法評(píng)估：全員核心能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進(jìn)行評(píng)估；通用能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進(jìn)行評(píng)估；專業(yè)技術(shù)能力由經(jīng)理／專家根據(jù)專業(yè)技術(shù)能力模式評(píng)審確定。 　　4．個(gè)性化培訓(xùn)： 　　根據(jù)素質(zhì)模型，可以幫助明確組織成員的培訓(xùn)需求，可以按照素質(zhì)模型中涉及的素質(zhì)要求設(shè)置各種培訓(xùn)課程，在盡可能大的程度上確保受訓(xùn)者學(xué)到了技能，而且這些技能在實(shí)際工作中能夠真正發(fā)揮作用，以綜合提高同等培訓(xùn)的收益并降低培訓(xùn)成本，增強(qiáng)人力資源培訓(xùn)的有效性。顯然,這種心理品質(zhì)的好壞,亦即自我管理水平的高低,是影響個(gè)體適應(yīng)效果和活動(dòng)績(jī)效以及心理健康狀況的重要因素，擁有良好的自我管理技能有助于在各個(gè)方面的成功。因此，良好的人際交往處理能力也成為我們必須掌握的關(guān)鍵技能之一。 　　從上述的三個(gè)模塊進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的整合，有利于克服傳統(tǒng)的按職能模塊進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)的缺點(diǎn)，也克服了以往過于強(qiáng)調(diào)以知識(shí)和技能為主的認(rèn)知范疇培訓(xùn)的局限性。在封建時(shí)代，以宗親為主要社會(huì)關(guān)系，有世襲制度和宗族制度存在，執(zhí)政者往往把自己的宗親安排在重要部門，朝中大臣為了鞏固自己的地位，拉幫結(jié)派，任用親信的現(xiàn)象也很常見，唯才是舉和任人為親的斗爭(zhēng)十分激烈。最后，以員工應(yīng)該做到什么和實(shí)際做到什么做比較，得出績(jī)效員工績(jī)效不佳的原因，究竟是不適合做這項(xiàng)工作還是能力有所不足。并且中國(guó)組織文化的高權(quán)利距離特征又妨礙授權(quán)賦能的團(tuán)隊(duì)建立和素質(zhì)的評(píng)估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發(fā)揮和提高。但由于文化適應(yīng)性、人員素質(zhì)以及基礎(chǔ)管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無(wú)法大規(guī)模適用于我國(guó)企業(yè)，而只能在以IT行業(yè)為主，與西方國(guó)家企業(yè)存在一定相似性的一些跨國(guó)大公司中探索試用，進(jìn)而逐步影響我國(guó)傳統(tǒng)人力資源管理體系并普及開來(lái)。 社會(huì)角色是個(gè)體對(duì)其所屬社會(huì)群體或組織接受并認(rèn)為是恰當(dāng)?shù)囊惶仔袨闇?zhǔn)則的認(rèn)識(shí)； [編輯]素質(zhì)洋蔥模型的啟示 　　這個(gè)是素質(zhì)的洋蔥模型，是研究人力資源的專家畫出來(lái)的。所以，我們從小的教育是很重要的。就是我們?cè)谌斡萌肆Y源的時(shí)候，我們一定要分析，這個(gè)職位需要什么素質(zhì)，然后我們?cè)谶x拔人的時(shí)候要考察一下他具備不具備這樣的素質(zhì)。選公務(wù)員還是比較慎重的。品質(zhì)與動(dòng)機(jī)可以預(yù)測(cè)個(gè)人在長(zhǎng)期無(wú)人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。 [編輯]冰山模型的素質(zhì)層級(jí) 　　招聘人才時(shí)，不能僅局限于對(duì)技能和知識(shí)的考察，而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)、個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、自我認(rèn)知和角色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。基準(zhǔn)性素質(zhì)是容易被測(cè)量和觀察的，因而也是容易被模仿的；換言之，知識(shí)和技能可以通過針對(duì)性的培訓(xùn)習(xí)得。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。 　?。耗晷街?　　公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這可以使投資者的資本與經(jīng)營(yíng)者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。 非持股多