【正文】 修正藥業(yè)經(jīng)過多年研制出來，具有獨(dú)立的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而且用了很多年，并沒有什么問題。 “ 修正 ” 注冊(cè)下來以后，“ 修正 ” 立即發(fā)出更名信函。所以，修淶貴下決心更名為 “ 修正 ” 。 第一次危機(jī) —— 更名風(fēng)波 20xx年，修正藥業(yè)遇到的第一個(gè)危機(jī)就是 —— 更名風(fēng)波。因此可能會(huì)對(duì)同一危機(jī)事件的傳播，在內(nèi)容上有很大的差異。因?yàn)橐话銍矣嘘P(guān)部門在采取這種嚴(yán)厲的措施之前都會(huì)向相關(guān)企業(yè)通告有關(guān)情況。在眾多的投訴中，雖然都是以消費(fèi)者敗訴結(jié)束，但卻給三菱汽車在中國的品牌形象蒙上了巨大的陰影，也使其在中國的信譽(yù)危機(jī)加深。 中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)雖然對(duì)三菱公司的召回措施表示贊同，但認(rèn)為這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他們認(rèn)為對(duì)帕杰羅V3 V33不僅僅要召回修理，還要賠償消費(fèi)者所受的損失，對(duì)設(shè)計(jì)失誤造成消費(fèi)者支出的檢測(cè)費(fèi)用、送修費(fèi)用、誤工費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等，以及由于此車用不上而使用別的車輛所增加的費(fèi)用等，都應(yīng)給予補(bǔ)償。由于三菱帕杰羅 V3 V33越野車設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重問題，此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 估計(jì)這些地區(qū)存在嚴(yán)重安全隱患的帕杰羅越野車也比較多。停下車后，經(jīng)過黃師傅仔細(xì)查看，才發(fā)現(xiàn)在剛剛踩剎車的地方留有一大灘制動(dòng)液（剎車油），顯然是剎車制動(dòng)管出了問題。 雀巢可謂是一個(gè)百年老店的典范，從它成功的危機(jī)管理中，我們可以學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)：一個(gè)企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，先 要 “ 止血 ” ，即及時(shí)隔離危機(jī)，防止危機(jī)蔓延。 10人小組上任后秉公辦事，嚴(yán)格遵守有關(guān)制度和規(guī)定，博得了公眾的一致信任和認(rèn)可。丹尼爾在詳細(xì)了解公司的情況后，建議雀巢要保持姿態(tài)，并且要設(shè)法使它的行動(dòng)得到公眾的批準(zhǔn)。更倒霉的是，德國的一個(gè) “ 第 4世界工作小組 ” 隨后又發(fā)行了德文版《殺害嬰兒的兇手》，而且一些德國活動(dòng)家把那本小冊(cè)子重新取名為 “ 雀巢殺害童嬰 ” ，說雀巢有 “ 不道德行為 ” 。該規(guī)定非常嚴(yán)格，不允許嬰兒食品和其他代乳品做廣告或采取推銷形式。 雀巢故步自封，妄想躺在功勞簿上一勞永逸，妄想靠一成不變的老產(chǎn)品打天下，忽視了企業(yè)的動(dòng)態(tài)性經(jīng)營。時(shí)至今天，人們甚至都不由得開始懷疑：麥當(dāng)勞是否真的還是那么令人放心，真的還是那么 “ 充滿歡樂 ” ？！ 成功有道：公關(guān)使雀巢渡過危機(jī) 在當(dāng)今世界上，食品行業(yè)由于消費(fèi)者的嗜好變化多端，新產(chǎn)品也令人眼花繚亂。這種行為引起了消費(fèi)者的不滿，并一怒之下，在媒體上將此 “ 消毒水 ” 事件曝了光。麥當(dāng)勞賣 “ 毒油 ” 本身就已經(jīng)是錯(cuò)誤行為，而試圖掩蓋事實(shí)真相的行為更加惡劣。也正是受瘋牛病的影響，德國、意大利、西班牙、葡萄牙和希臘等歐洲國家的麥當(dāng)勞連鎖店?duì)I業(yè)額大幅下降。 正是在這六方面的工作到位，才使得肯德雞集團(tuán)安然渡過危機(jī)，并且更加受到消費(fèi)者信賴。 第五，日常培訓(xùn)貫徹安全理念。對(duì)記者的提問，公司給予的答復(fù)保持一致： “ 我們是肯德基中國公司，發(fā)生在其他國家的事不屬于我們的職責(zé)范圍內(nèi) ” 、 “ 我們的雞肉都是來自國內(nèi)的供貨商，不是來自疫區(qū)，所以不會(huì)出任何問題 ”?? 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 第三，控制危機(jī)源頭。肯德雞是開遍全球的快餐連鎖店，自然也成了事件的中心。百年企業(yè)就是一匹有經(jīng)驗(yàn)的好馬，在發(fā)展的道路上也會(huì)遇到突如其來的危機(jī)。企業(yè)實(shí)力雄厚，自然也就具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 由于偶發(fā)性危機(jī)難以預(yù)測(cè)，引發(fā)危機(jī)的鏈條又難以判斷，危機(jī)更是突如其來，所以企業(yè)必須具備良好的心理素質(zhì)。 當(dāng)企業(yè)發(fā)生此類危機(jī)時(shí)，企業(yè)成為危機(jī)的爆發(fā)地，但是引發(fā)原因很可能不在企業(yè)內(nèi)部。能夠繼續(xù)存活上百年的企業(yè)相對(duì)是非常少的，因?yàn)樗麄優(yōu)榻Y(jié)構(gòu)性危機(jī)創(chuàng)造了漫長的潛伏期。 公司在體制上也存在著嚴(yán)重問題，由于很多生產(chǎn)廠都是通過兼并而來，因而小團(tuán)體意識(shí)嚴(yán)重，長期保持生產(chǎn)組織的獨(dú)立性。公司為了省錢竟用其他車的外殼代替 J型車的車廂而難以改變產(chǎn)品形象，生產(chǎn)線上仍使用原來統(tǒng)一的零件使產(chǎn)品毫無特色，設(shè)計(jì)上的缺陷導(dǎo)致出廠兩個(gè)月的 J型車出現(xiàn)鍍鉻脫落等嚴(yán)重 質(zhì)量問題。解決結(jié)構(gòu)性危機(jī)，是以平息危機(jī)為主。這種檢測(cè)的成功率很高，可 以根據(jù)將發(fā)生的關(guān)鍵事件預(yù)測(cè)會(huì)出現(xiàn)哪方面的問題，有的放矢地進(jìn)行檢查。 解決這類危機(jī)的方法主要是預(yù)防，因?yàn)閮?nèi)部問題可以通過檢查及早發(fā)現(xiàn)，盡早解決。如果把這兩類企業(yè)比作司機(jī)，那他們?cè)诎l(fā)展道路上飛奔的汽車終有一日會(huì)戛然而止。第一種企業(yè)犯有忽視的毛病，認(rèn)為弊病只要影響不大，就暫時(shí)不必費(fèi)心費(fèi)力去更正。第一類是因?yàn)檠蛉牧?，沒有及時(shí)修復(fù)造成了羊的丟失，問題出在自身，這種是結(jié)構(gòu)性危機(jī)；第二類是因?yàn)轳R在奔馳的過程中不小心摔倒，問題具有偶然因素，這種是偶 發(fā)性危機(jī)。雖然這次危機(jī)暴露了可口可樂公司處理危機(jī)遲緩的問題，但是當(dāng)公司意識(shí)到形勢(shì)嚴(yán)峻后，在后期開展了大量的事后完善工作，最終還是挽回了聲譽(yù)。 可口可樂公司在得到比利時(shí)政府提供的患者初步化驗(yàn)報(bào)告后才驚醒，組織專家研究此事，并開始了一系列的活動(dòng)。 公司總部得知產(chǎn)品氣味不好并引起不良反應(yīng)后，近一個(gè)星期時(shí)間內(nèi)竟認(rèn)為這對(duì)公眾健康沒有任何危險(xiǎn)，沒有啟動(dòng)危機(jī)管理方案。 事后完善包括完善疏漏環(huán)節(jié)、完善危機(jī)管理、完善企業(yè)，能從危機(jī)中有所收獲，才算真正地處理好危機(jī)。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 危機(jī)過后，大多數(shù)企業(yè)比較容易想到的善后工作是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、重塑形象等，但還有少數(shù)的企業(yè)卻是在危機(jī)之中發(fā)現(xiàn)契機(jī)、實(shí)現(xiàn)發(fā)展。但是在關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)的一舉一動(dòng)都在公眾的關(guān)注下，是塑造形象的最佳時(shí)機(jī)。通過調(diào)查、評(píng)價(jià)、分析，企業(yè)能夠找出很多問題，這些問題分兩類。雖然原因有內(nèi)部和外部之分，但是企業(yè)都不可因此推卸責(zé)任，即使是外部不可控的原因，企業(yè)也可能存在察覺、應(yīng)對(duì)方面的失誤。每一次危機(jī)過后，企業(yè)可以從 中有所收獲，如果不及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，就會(huì)喪失用代價(jià)換來的寶貴經(jīng)驗(yàn)。僅用一年的時(shí)間，泰諾止痛藥又重新占據(jù)了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。頓時(shí)謠言四起，隨后被傳為有 20xx人死于服用泰諾。 正如前文所說，百年企業(yè)都遭遇過各種各樣的危機(jī)，但他們都順利地處理了各類危機(jī)。權(quán)此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 威人士可以是專家、有社會(huì)影響的公眾人物、對(duì)事件最了解的人，權(quán)威機(jī)構(gòu)可以是政府、專業(yè)部門、消費(fèi)者協(xié)會(huì)等，只要是公眾信任的對(duì)象 ，他們的意見易被接納。法律是公正嚴(yán)明的，通過法律解決問題，可以讓公眾心服口服。企業(yè)主要有以下幾種解決措施： 第一，補(bǔ)償受害者損失。危機(jī)帶來的損失是多方面的，盡可能切斷一切損失擴(kuò)大的途徑。競(jìng)爭對(duì)手則希望擴(kuò)大危機(jī)的影響，削弱企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，會(huì)暗中支持媒體的聲討活動(dòng)。危機(jī)處理小組應(yīng)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)列出一張危機(jī)處理時(shí)間表，大致估計(jì)處理危機(jī)應(yīng)該在哪個(gè)時(shí)間段達(dá)到哪些目標(biāo)，時(shí)間表具有督促作用。 三環(huán)相扣，拯救危機(jī)（ 2） 處理危機(jī) 危機(jī)是必然存在的，有的危機(jī)可以通過防范而阻止其發(fā)生，而有的危機(jī)即使知道其存在還是要發(fā)生，還有的危機(jī)是在沒有察覺的情況下發(fā)生。他們清醒地認(rèn)識(shí)到危機(jī)的存在，也在采取措施積極地防范。 在《華為的冬天》中，任正非向華為人敲響了警鐘 —— 華為一樣可能進(jìn)入事業(yè)的冬天。中國電信、中國聯(lián)通、中國鐵通等通信公司技術(shù)改造使用的產(chǎn)品， 50％以上都是華為提供。根據(jù)危機(jī)的影響程度、產(chǎn)生原因設(shè)計(jì)方案，方案的第一目標(biāo)是避免危機(jī)，第二目標(biāo)是要減少不可避免的危機(jī)造成的損失。有制度才能有章可循，有流程才能有條不紊，有計(jì)劃才能心中有數(shù)。危機(jī)管理小組是一個(gè)智囊團(tuán)，需要各個(gè)領(lǐng)域的專才和危機(jī) 管理專家，由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人和各職能部門人員組成，一般是兼職。墨子問： “ 假設(shè)我要上太行山，依你看，我應(yīng)該用良馬還是用老牛拖車？ ” 耕柱答： “ 良馬，因?yàn)榱捡R可以擔(dān)負(fù)重任。需要識(shí)別可能存在或已經(jīng)存在的危機(jī)，追根溯源排除產(chǎn)生危機(jī)的源頭，從而提高企業(yè)實(shí)力、增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 Heinecke在他的暢銷書《創(chuàng)業(yè)家：環(huán)球經(jīng)理人的 21條黃金規(guī)則》中，深刻地闡述了他對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)。首先，危機(jī)管理是與危機(jī)有關(guān)的工作，所以它的范圍較大；其次，作為一項(xiàng)管理，應(yīng)當(dāng)重視它的科學(xué)性、系統(tǒng)性，應(yīng)該將危機(jī)管理作為企業(yè)的一項(xiàng)正式工作；第三，危機(jī)雖然是突發(fā)事件，但危機(jī)管理有一定的過程，仍可找到一定的方法處理。危機(jī)帶來的后果是嚴(yán)重的，它往往與突發(fā)事件聯(lián)系，但事實(shí)上， “ 冰凍三尺非一日之寒 ” ，突發(fā)事件的背后還有事件必然發(fā)生的原因。 蓋茨的名言是 “ 微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18個(gè)月 ” 。調(diào)查結(jié)果顯示： 80%的人認(rèn)為企業(yè)面對(duì)危機(jī)就如同人面對(duì)死亡一樣，是不可避免的事； 14%的人承認(rèn)他所在的企業(yè)曾遭受過嚴(yán)重的危機(jī)。不可否認(rèn)，優(yōu)秀的管理可以降低內(nèi)部危機(jī)的發(fā)生率 ，但是在上百年的發(fā)展中，百年企業(yè)經(jīng)歷了巨大的社會(huì)變動(dòng)，環(huán)境帶來的危機(jī)是一般企業(yè)難以想像的。 上面的結(jié)論對(duì)于企業(yè)完全適用。實(shí)驗(yàn)第一次是將青蛙放入熱水，青蛙馬上感到不適、恐懼而立刻跳出水中。第一個(gè)實(shí)驗(yàn)的危機(jī)被立即感知，第二個(gè)實(shí)驗(yàn)的危機(jī)慢慢顯現(xiàn)，危機(jī)的表現(xiàn)方式不同，但死亡必定從某種危機(jī)開始。 每個(gè)企業(yè)都會(huì)遭遇危機(jī)，百年企業(yè)更不例外，在它漫長的發(fā)展過程中，遭遇危機(jī)的概率更高?？朔C(jī)才能使生命延續(xù)，所以危機(jī)管理是百年企業(yè)生命延續(xù)的重要一環(huán)。通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇說： “ 我們的公司是個(gè)了不起的組織，但是如果在未來不能適應(yīng)時(shí)代的變化就將走向死亡。海爾公司總裁張瑞敏談到海爾的發(fā)展時(shí)，將多年的感受概括為一個(gè) “ 懼 ” 字，他認(rèn)為市場(chǎng)競(jìng)爭太殘酷， “ 懼 ” 就是如臨深淵、如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，只有居安思危的人才能在競(jìng)爭中勝出 ?? 無論有多長的歷史，無論取得多大的成功，警惕危機(jī)才使生命延續(xù)成為可能?？刂莆C(jī)是企業(yè)延續(xù)生存的需要，與之相應(yīng)，產(chǎn)生了危機(jī)管理。 WilliamHeinecke是泰國 Minor公司的行政總裁，當(dāng)泰國在 1997年遭遇亞洲金融風(fēng)暴時(shí)， Heinecke的職業(yè)生涯陷入最低潮。 隨著競(jìng)爭環(huán)境變化的趨勢(shì)出現(xiàn)，越來越多的經(jīng)理人開始重視危機(jī)管理，危機(jī)管理也開始在企業(yè)間流行。而這三個(gè)環(huán)節(jié)中，預(yù)防危機(jī)是重點(diǎn)，避免危機(jī)發(fā)生是最理想的管理效果，即使無法避免至少也可做到未雨綢繆、從容應(yīng)對(duì)。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)向員工灌輸危機(jī)意識(shí)，讓員工明白企業(yè)不警惕危機(jī)就會(huì)被市場(chǎng)淘汰，員工不警惕危機(jī)就會(huì)被企業(yè)淘汰。其次，危機(jī)管理體系需要制定危機(jī)管理的制度、流程和計(jì)劃，做到工作開展有條不紊、面對(duì)危機(jī)胸有成竹。在評(píng)估表中，詳細(xì)列出可能發(fā)生的危機(jī)，根據(jù)發(fā)生的可能性大小排列順序，并預(yù)測(cè)這些危機(jī)的危害程度，最后 給這些可能的危機(jī)評(píng)估等級(jí)。春秋末年的著名軍事家伍子胥在輔佐吳國領(lǐng)兵時(shí)，不是先練如何打勝仗，而是訓(xùn)練打敗仗后如何處置。 在華為如日中天的時(shí)候，任正非突然先后拋出《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意 識(shí)的文章。 任正非說： “10 多年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是只有危機(jī)感。百年企業(yè)一般都有著強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，更加懂得保護(hù)長期創(chuàng)立的基業(yè)，因?yàn)樵谇ё內(nèi)f化的世界中，誰都可能 遭遇突如其來的意外。危機(jī)一般是突發(fā)事件，當(dāng)企業(yè)知道危機(jī)發(fā)生后，應(yīng)該沉著冷靜，立即隔離危機(jī)防止其蔓延。媒體會(huì)進(jìn)行追蹤報(bào)道，企業(yè)也要追蹤媒體評(píng)價(jià)的變化。講明補(bǔ)救措施，讓受害者安心，盡可能穩(wěn)住受害者，最好能取得受害者的諒解。 等危機(jī)發(fā)生一段時(shí)間后，緊張感降低，主要是進(jìn)行一些例行的工作，此時(shí)企業(yè)可將重點(diǎn)放在解決措施上。只有當(dāng)受害者基本滿意后，事件才算出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，媒體才會(huì)轉(zhuǎn)移視線。當(dāng)企業(yè)與公眾的觀點(diǎn)不一致時(shí)，利用權(quán)威人士或權(quán)威機(jī)關(guān)的言論，可以引導(dǎo)公眾觀點(diǎn)。所以企業(yè)在事件發(fā)生的同時(shí)，要開展調(diào)查，尋找事件的原因。 美國強(qiáng)生公司是具有 100多年歷史的跨國制藥企業(yè)，在國際健康事業(yè)領(lǐng)域位居世界前列。事后查明原因，是有人通過賄賂，在膠囊中摻入氰化物導(dǎo)致中毒事件發(fā)生。 無論企業(yè)采取什么樣的措施處理危機(jī)，重要的是：坦誠相對(duì)，切忌文過飾非；追根溯源，切忌飲鴆止渴；大膽面對(duì)，切忌躲躲閃閃。每次危機(jī)的背后總有原因，在短時(shí)間內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)一些較直接的原因，但是一些隱蔽的、本質(zhì)的原因卻不一定能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。而且危機(jī)發(fā)生的形式多樣，每經(jīng)歷一種危機(jī)就可積累該方面的危機(jī)管理經(jīng)驗(yàn)，避 免類似危機(jī)重演。通常樹立企 業(yè)形象可分為兩個(gè)時(shí)期，一個(gè)是平時(shí)，另一個(gè)是關(guān)鍵時(shí)期。如果相反，在處理危機(jī)時(shí)企業(yè)犯下了錯(cuò)誤，那企業(yè)更要加倍彌補(bǔ)，這個(gè)代價(jià)會(huì)更大，但是企業(yè)又必須重塑形象，否則會(huì)一蹶不振。然而一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)越是在危機(jī)時(shí)刻，越是能體現(xiàn)綜合實(shí)力和整體素質(zhì)，能夠很好地解決危機(jī)反而讓公眾增加好感。與此同時(shí)，法國也有 80多人因飲用可口可樂中毒，法國衛(wèi)生部和商業(yè)部門在 15日做出撤出 500萬罐裝和聽裝可口可樂飲料的決定。事件發(fā)生之初，可口可樂公司竟對(duì)中毒的消費(fèi)者不聞不問，低調(diào)處理，缺乏誠意。 6月 24日，在法國舉行記者招待會(huì)，艾華士當(dāng)眾大口喝可口可樂，這張照片被全球許多媒體刊登。 “ 經(jīng)一事，長一智 ” 、 “ 失敗乃成功之母 ” ，危機(jī)帶來的不僅是挫折，還能讓企業(yè)從中受益。 ” 結(jié)構(gòu)性危機(jī)一般來源于企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)很早以前就存在的問題，并通過長時(shí)間發(fā)展形成。產(chǎn)生這類問題的原因主要是企業(yè)平時(shí)不注意自我檢查。比如在重要人事變動(dòng)、重要貸款到期等企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，特別容易暴露問題。一般而言，危機(jī)總會(huì)出現(xiàn)一些征兆，特別是結(jié)構(gòu)性危機(jī)更是如此。在這種情況下，要想將危機(jī)轉(zhuǎn)變成發(fā)展機(jī)遇，一般很難實(shí)現(xiàn)。 日本汽車質(zhì)量好、節(jié)油、價(jià)格低，受到市場(chǎng)的歡迎，通用汽車以為只要改進(jìn)汽車就可化解危機(jī)，決定生產(chǎn)新