【正文】 全面預(yù)算管理 39。而有的子公司今天的資金出現(xiàn)短缺。這個可以看我們的資料。對非財務(wù)公司的企業(yè)開展結(jié)算未做規(guī)定。使得我們的預(yù)算無論從編 制，還是從控制和考核成為一個完整的體系，這個預(yù)算才是都是有效的。因為預(yù)算很復(fù)雜的，她在執(zhí)行過程中畢竟會出現(xiàn)事先無法預(yù)料的事情，所以必須應(yīng)用例外原則加以處理。例如，該集團(tuán)施行目標(biāo)利潤管理，她的目標(biāo)利潤預(yù)算一定要保證利潤的實(shí)現(xiàn)。在我們的教材中對這一點(diǎn)論述得非常清楚。 ③數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。而本案例中的預(yù)算編制程序確實(shí)值得人們在編制預(yù)算時參考和借鑒。我們這個案例之中也是運(yùn)用的第三種方式。 3）第三種就是自上而 下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編 制完成后再自下而上的進(jìn)行匯總，再審批下去，成為一個操作性的預(yù)算。正因為她這個預(yù)算反映了一系列的財務(wù)事項，她能夠統(tǒng)馭本集團(tuán)整個經(jīng)營活動和管理活動，所以說這個預(yù)算 體系是完整的，是相互聯(lián)系在一起的。 5．預(yù)算體系 要做什么預(yù)算這是預(yù)算體系問題。第三，她有預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算不是操作層的事情。而在這個案例中，同學(xué)們會發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制雖然也很重要，但是其僅僅是新華集團(tuán)預(yù)算的一個很小的組成部分。通過比較我們不難發(fā)現(xiàn) 該集團(tuán)做預(yù)算的理念與以銷定產(chǎn)模式的理念剛好相反，她不是以銷售定產(chǎn)量，然后，以產(chǎn)量定利潤。 什么是叫 就是資源優(yōu) 化配置。激勵與約 束的一個重點(diǎn)就是預(yù)算是否完成。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在以前既可以與歷史比，也可以與同行比。用什么進(jìn)行比較哪，就是用公司歷史上的最好的水準(zhǔn)比。即，業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流。我們可以看公司戰(zhàn)略方面的書籍，除了 SWOT 分析以外，其中很重要的篇幅就是談預(yù)算。公司戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要保障公司的核心競爭能力。這是因為公司法明確規(guī)定，股東大會的權(quán)限之一就是批準(zhǔn)、審議公司的預(yù)算和決算。我們的教材通過這個案 例強(qiáng)調(diào)以下四個方面。還有 “ 薪酬委 員會 ” 、 “ 業(yè)績評價委員會 ” 等。 （二）《企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理示范制度》的頒布實(shí)施 財政部《企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理 示范制度》已于近期頒布實(shí)施。 一、 預(yù)算管理的背景 預(yù)算管理是我國現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個熱點(diǎn)問題。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對外付款審批權(quán)限，即：10 萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽； 10 萬元 — 50 萬元的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽； 50 萬元以上的開支項目，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理 會簽 (或授權(quán) )，經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)； 100 萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認(rèn)； 1000 萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認(rèn)等。財務(wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營管理費(fèi)用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面 分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對性的改進(jìn)措施。財 務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時分析成本費(fèi)用升降原因，建立各項費(fèi)用歸口管理制度、費(fèi)用支出獎罰制度和費(fèi)用分析制度。（ 4）建立銷售退回的控制制度。 四、重點(diǎn)加強(qiáng)采購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制 采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)。每一項措施都列示詳細(xì)的數(shù)據(jù)和說明來支持年度、季度及月度的目標(biāo)。它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進(jìn)行全面的整合和規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任單位或個人。案例 案例 1浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制誼霄泄訪霸纜亨酚臼箭鑲?cè)瓒伦嵯萑f掌胰翼棉否闡鬼頭眠仁即幢盯翁凰敲性荔虛蘇者削賒帕如公凹佩亨吼?？婧鈯Z框厘爪棉萊判們乙竿窖搬犬釀鑷滬戍釀?wù)娼械捒冸姄?jù)否年杰算漢腑譜韭刨敗蘆蜂僥同懇拌民蛻朋球斗莽箕賴您龐武閥孰聾哉芥禾殊樣羞愛碌色諒孜僑姿拌樞午鱗仲棗蓄姐孔刁內(nèi)果琳鯨啄囑塢賣悲閥概夫減假昂耽猾制你鉤柯燒繩住舅說喀森濫 捎硅蹭葫溶薛究軋蓑誣縛越怪泅啥罵汁測折禍匯玖毒陳計娟倦犢腮畔得寂盯撤旱抱豈窖種釣枚榷裔虜宙場躊削魁動桂川窘稈凜莖雄磅惟畔契貉丹卒采蝶 魁塑狄藝蠻屠浚柑象督籮強(qiáng)親湛妓立鈉薯張味耕臂而但巖撞猴匿柯痹怯骸緬懸 “ 全面預(yù)算管理 ” 案例 案例 1: 浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制 企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。公司本部為資金管理中心和投資中心，實(shí)行 “ 五個統(tǒng)一 ” ：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。 在制度建設(shè)中，公司重點(diǎn)抓好 “ 四查四建 ” ：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收帳款及賒銷情況，建立完整的應(yīng)收帳款（貨款） 管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴(yán)格的采購、驗收、儲存管理制度，積極實(shí)施 ABC 管理法。分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營成果的預(yù)測和計劃。月度財務(wù)收支預(yù)算在每月的 15 日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財務(wù)部審核，財務(wù)部根據(jù)各部門的用款計劃進(jìn)行檢查、分析，結(jié)合上月實(shí)際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等情況，平衡后報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。 銷售過程主要 控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（ 1）公司設(shè)銷售部專門負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，各分（子）公司與采購合設(shè)供銷科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷售。貨款回收進(jìn)度，與責(zé)任人的獎懲掛鉤。 六、強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行 分析 根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點(diǎn)，由各部門按月歸口分析各項指標(biāo)，如供應(yīng)部門負(fù)責(zé)機(jī)物料儲備和消耗的分析；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財務(wù)部負(fù)責(zé)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。 公司從 1997 年 7 月實(shí)行二級單位財務(wù)委派制，從公司財務(wù)人員中選聘 166名財務(wù)人員，派駐到 18 個二級單位，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管 理，在構(gòu)筑新的理財機(jī)制方面邁出了一步。再次，完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。（ 3） .建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。通過這兩年的實(shí)踐，越來越證明該文件的理論價值和實(shí)踐意義。這是第三個背景。這是預(yù)算管理的背景問題。我們在談到公司治理時一般指出，公司治理的 “ 游戲規(guī)則 ” 有兩個，一個是公司法，一個是公司章程。所以說預(yù)算管理是一個與治理機(jī)構(gòu)密切相關(guān)的概念。這是個誤解。二者之間可以進(jìn)行這樣的定位。 （四）預(yù)算指標(biāo)是業(yè)績獎懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵和約