【正文】 同年，娃哈哈推出 200毫升的 大容量、低價格的 AD鈣奶，由于消費(fèi)者得到了經(jīng)濟(jì)上的實(shí)惠而十分暢銷。 你追我趕 持續(xù)創(chuàng)新 在日趨激烈的市場競爭中，只有持續(xù)發(fā)展才是硬道理。 樂百氏，為了適應(yīng)日益增長的市場需求，以只爭朝夕的精神擴(kuò)張企業(yè)的產(chǎn)能，在不斷大總部所在地中山生產(chǎn)基地規(guī)摸的同時，加緊了在全國各大區(qū)域外設(shè)廠的建設(shè)。但是，他們共同選擇在全國市場推廣的重點(diǎn)產(chǎn)品都是乳酸奶和純凈水兩種，其它產(chǎn)品或者忍痛割愛舍棄，或者作為輔助產(chǎn)品在局部市場推廣。 姓哈哈與樂百氏，市場競爭的策略和戰(zhàn)術(shù)各不相同，市場競爭中所處的地位各有優(yōu)劣，但卻都達(dá)到了殊途同歸的成功目的。試飲成功后，同年 6月 1日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì)，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長的青睞，消費(fèi)群體迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量與日劇增，持續(xù)供不應(yīng)求。 ROBUST”，是中國飲料市場的兩大領(lǐng)先品牌，家喻戶曉的中國馳名商標(biāo)。比較重視的地方，也是成立隸屬于地方農(nóng)委的牛奶辦公室。據(jù)中國奶業(yè)協(xié)會副理事長王懷寶介紹，中國牛奶產(chǎn)業(yè)的管理體制主要仿照前蘇聯(lián)的做法。 業(yè)內(nèi)人士分析，內(nèi)外資本的強(qiáng)勁介入，使中國奶業(yè)正經(jīng)歷著前 所未有的震蕩，盡管以“圈地”為主的市場競爭遠(yuǎn)未到短兵相接的地步，但依然令人嗅到“山雨欲來”的味道。樂百氏集團(tuán)乳品第一事業(yè)部總經(jīng)理王磊認(rèn)為，達(dá)能集團(tuán)的資金和技術(shù)實(shí)力，將成為這個利益集團(tuán)最不容置疑的市場籌碼。 20xx年，光榮是屬于內(nèi)蒙古伊利、上海光明和北京三元的。 《 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》 20xx年 5月 14 記者 韋三水 沈陽 北京報道 中國奶業(yè)：市場之歡遭遇體制之痛 不少廣州人對牛奶的熱愛是從“伊利”開始的， 1999年，“伊利”牛奶憑著濃香型牛奶的的特殊定位，幾乎不費(fèi)吹灰之力就撬開了廣州人的嘴。如果華潤啤酒還沒有形成一個精制酒的金字塔架構(gòu)，只是一味地靠普通酒賺取利潤，將嚴(yán)重影響華潤啤酒的進(jìn)一步發(fā)展。 再次，中策作為一家投資公司，本身就是含有策略性和短期利益在里面，中策最后撤出自是必然。對此，業(yè)內(nèi)人士一致的觀點(diǎn)是，盲目冒進(jìn)和“水土不服”導(dǎo)致外資出局。當(dāng)時，華潤啤酒利用集團(tuán)優(yōu)勢，驅(qū)動沈陽雪花和大連的凱龍、黑獅利用市場戰(zhàn)線優(yōu)勢，夾攻青島的千山湖，并大力推出新品雪花淡爽啤 酒。而在此之前，華潤的瑞德啤酒幾乎從來就沒做過什么促銷，面對青島啤酒的促銷攻勢，華潤自然要“以其人之道還治其人之身”。 ■案例 鞍山保衛(wèi)戰(zhàn) 青島啤酒與華潤啤酒在東北的遭遇戰(zhàn)是近年來各地啤酒大戰(zhàn)的一個縮影，從鞍山案例中我們不僅可以看到各啤酒巨頭縱橫捭闔和一統(tǒng)江湖的雄心，而且集中反映了品牌勢力和地方勢力爭奪市場時策略手段的異同。 其實(shí)，對于中國啤酒業(yè)來說，資本的角逐還僅僅是個平臺，在這個平臺上最終將是品牌的角逐。據(jù)不完全統(tǒng)計，華潤啤酒自進(jìn)軍中國啤酒業(yè)以來，已經(jīng)投入了３０億元巨資，今后還將繼續(xù)加大投資，進(jìn)行并購和擴(kuò)建。隨后的燕京啤酒山東大并購，則將兩大巨頭的相互牽制的市場戰(zhàn)略表現(xiàn)得淋漓盡 致。另據(jù)最新消息稱，藍(lán)劍還將與日本一家著名的啤酒品牌進(jìn)行合作，引入 “洋”品牌。 業(yè)內(nèi)人士表示，經(jīng)過初級的資本運(yùn)作，青島等啤酒巨頭不僅很好地鞏固擴(kuò)大了自己的根據(jù)地，而且也基本開拓完了比較容易占領(lǐng)的市場。而綿陽華潤啤酒的老總黃歷更是聲言要繼并購樂山之后，繼續(xù)投入巨資，在成都將建立一個具有３０萬噸規(guī)模的啤酒廠，對藍(lán)劍啤酒實(shí)施毀滅性打擊，以完成用３到５年時間一統(tǒng)川啤的目標(biāo)。更重要的是，兵不厭詐，華潤啤酒要“悄悄地干革命，悄悄地把自己做大，以免樹大招風(fēng)”，華潤啤酒某老總?cè)绱说腊住倓倧暮邶埥幻嫫禄貋淼狞h略帶疲憊地說，在那里整整呆了一個月，才終于把華潤并購新三星的事搞定 了。這才是沖突的核心。 本來在這種培訓(xùn)中，安利處于置身事外的境地。 為了大局 不過鄭李錦芬看起來對安利的成功轉(zhuǎn)型十分冷靜。 安利開始悄悄地在央視上投放廣告了，甚至他們對進(jìn)商場也不是那么不適應(yīng)了，據(jù)安利有關(guān)人員透露：安利正在尋找在商場設(shè)專柜的可能。 對于兩種新產(chǎn)品對安利的作用，陳朝龍拿出了一組數(shù)據(jù)：雅姿現(xiàn)在占到了安利中國總銷售額的 20%，而紐崔萊更是占到了 50%。童智勇回憶說：“從那個時候開始，公司的氣氛開始活躍起來了，各地組織來廣州參觀總部的銷售人員也日漸增多?！? 在記者看來，安利公司真正走出傳銷陰影，是從這個時候開始的。整整一年以后，安利中國的利潤報表上還是紅字，還在虧損。有人形容她身上“有一種帶了歲月洗練、智慧潤澤過的氣質(zhì)，其光彩甚至不是青春可以匹敵的。如果安利取進(jìn)商場來轉(zhuǎn)型，那么原來以傳銷安利產(chǎn)品為業(yè)的那一支隊伍，在當(dāng)時那個形勢下，很有可能鬧出大的糾紛來。 然而，這條大船的調(diào)頭之艱難，甚至出乎安利管理層的想像。 3個月的談判產(chǎn)生的最后結(jié)果是：安利放棄傳銷模式，繼續(xù)在中國經(jīng)營，銷售方式轉(zhuǎn)成“店鋪加推銷員”。因此安利美國總部的創(chuàng)辦人理查”童智勇說。有的地方政府門口都經(jīng)常出現(xiàn)傳銷人員靜坐的情況，原因往往就是退不了貨。 這一紙禁令有多大威力？ 童智勇的回憶大概是最好的佐證：“到 4月底以前，我接到的所有電話，第一句話都是問我安利是不是要走了，第二句話是你打算怎么辦。央視《焦點(diǎn)訪談》欄目對非法傳銷的報道使得安利公司在廣州的辦公地處于一種十分被關(guān)注的氣氛中。相對于那些在互聯(lián)網(wǎng)化中云中漫步的企業(yè)，惠普結(jié)合傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化，提升核心能力的互聯(lián)網(wǎng)化改革顯然有走在地上的踏實(shí)感。日本的企業(yè)就不行，條條框框很多。比如，這個家電企業(yè)可以在網(wǎng)上開辦烹飪教室，提供有關(guān)微波烹飪的食譜，然后和食譜登載的食品材料供應(yīng)商聯(lián)系?；ヂ?lián)網(wǎng)對提升企業(yè)競爭力有什么樣的幫助？ 在這個空間內(nèi)員工想怎么發(fā)揮都可以，但不可以逾越這個空間。在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革的過程中，惠普必須倡導(dǎo)新的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代。就是說，我做什么決定希望你也同意我也同意我們才做?！币簿褪钦f，惠普在改革其企業(yè)文化的過程中沒有觸動惠普之道這棵大樹的樹根和樹干。”她認(rèn)為使互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)槿祟惙?wù)的核心問題不是技術(shù)而是公司文化。從總體上來看，孫振耀認(rèn)為：創(chuàng)新、質(zhì)量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的創(chuàng)新文化。今天如果我不單單把它想作一個產(chǎn)品，而把它想作一種服務(wù)，就不一樣了?！彪娮踊?wù)和電子商務(wù)主要的不同點(diǎn)在于 :電子商務(wù)是把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)用網(wǎng)絡(luò)這種工具更有效地執(zhí)行 。如果以 1~10 為評分標(biāo)準(zhǔn)，那么傳統(tǒng)企業(yè)在速度和彈性方面的得分在 4~5 分之間，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則可以取得 8~9 分。 摘自：《南方周末》 20xx年 4月 5日 記者：翟明磊 惠普轉(zhuǎn)變之道 在向電子化時代轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)應(yīng)該探討如何提升和利用傳統(tǒng)的優(yōu)勢。 記者：從職 業(yè)經(jīng)理人角度出發(fā)請你談?wù)剬ψ约哼@件事的看法，并請你對職業(yè)經(jīng)理人說一句最想說的話?！? 專家則提出西部開發(fā)不能僅造勢，如何保障投資者權(quán)利與經(jīng)理人安全成為關(guān)鍵，地方保護(hù)主義只能嚇退投資人。 高級獵頭公司經(jīng)理黃小姐稱，“這對獵頭行業(yè)是個非常大的負(fù)面例子，我們很難為民營企業(yè)召到ＭＢＡ，往往是做兩個月發(fā)現(xiàn)有假賬就退出。因此即使給王惟尊錢也是合法的獎金。在抓了王惟尊后，王祥林托人轉(zhuǎn)告呂少蘭與王惟尊：“一、交出假賬憑證；二、野村撤訴；三、賠給王祥林 300萬美金。 王惟尊稱， 13萬為 13個職業(yè)經(jīng)理人 1999年 12月的工資，當(dāng)時為避稅， 13人的工資是分兩部分，一部分是工資單：王惟尊是 5000元；一部分是以直銷部費(fèi)用名義支出，王惟尊為 6萬。 在發(fā)現(xiàn)假賬后，王惟尊認(rèn)為：“作為職業(yè)經(jīng)理人必須對各股東平等負(fù)責(zé)，野村有權(quán)知道此事。 從原始憑證做起，這種作假甚至騙過了香港咸永道會計事務(wù)所，而且只要公司的人不去銀行查（只有公檢法才可以查賬）是不會發(fā)現(xiàn)的。 在工作中， 12位職業(yè) 經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)噴施寶的假賬并發(fā)現(xiàn)公司有兩套賬。在中介機(jī)構(gòu)香港京華山一公司介紹下，噴施寶公司以 1998年盈利 6354萬、銷售 ，吸引了日本投資集團(tuán)野村集富果公司 600萬美金的投資。當(dāng)時全國農(nóng)資還是農(nóng)資站計劃統(tǒng)銷，博白農(nóng)民推銷員不少是文盲，連地名都不認(rèn)識，卻爆發(fā)了令人難以置信的市場本能。 王惟尊被捕時的身份是廣西噴施寶公司的總經(jīng)理。 野村證券參股噴施寶 噴施寶公司是廣西知名企業(yè)，曾是中國葉面肥的龍頭企業(yè)。盡管如此，王仍是個靦腆的農(nóng)民企業(yè)家，甚至在獲得全國五一勞動獎?wù)聲r卻不敢去北京，硬是被部下架上飛機(jī)。財務(wù)總監(jiān)水麒麟也由野村派出。這些憑證在用Ａ 4紙復(fù)印后裝滿兩大紙箱，一人難以提動。另外記者從北海市政府證實(shí)王祥林交給野村的北海財政局分紅 100萬美金文件也是偽造的。 牢獄之災(zāi) 假賬暴露后， 20xx年 2月，王祥林驅(qū)散了 12位經(jīng)理人?！? 獵頭公司伯樂在長期沉默后，終于站出來證實(shí)“王惟尊的年薪是 83萬元” 。 所謂商業(yè)受賄罪 42萬，野村稱“這是在過年前代噴施寶墊付的 13位職業(yè)經(jīng)理人一、二月份工資”?！? 王惟尊說，自己是出于正義干了這件事，公安局的人笑了：“沒有錢，能干這事？” 王惟尊憤怒地回答，“作為一個職業(yè)經(jīng)理人，一個十七年黨齡的共產(chǎn)黨員，難道說一句真話就這么可笑嗎？” 商業(yè)倫理的缺席 中歐ＭＢＡ們已準(zhǔn)備聯(lián)名上告，其學(xué)院發(fā)言人稱，“中歐是中國與歐共體的合作項(xiàng)目。ＷＴＯ之 后中國企業(yè)如何吸引人才呢？” 野村集富果是世界第四大證券公司野村集團(tuán)成員，它在中國已投資 39家企業(yè)， ?，F(xiàn)在三個妥協(xié)條件，一，賠償 300萬；二，撤訴，以上 600萬美元就合法變成是他的了；三，拿回假賬。 王惟尊：王祥林先生， 80年代末到 90年代初 ，他是一個出色、有膽識、有遠(yuǎn)見的企業(yè)家。在本刊采訪編輯 Ann Zuo 的專訪中，惠普大中國區(qū)經(jīng)理孫振耀先生很好地闡述了企業(yè)在向電子化時代轉(zhuǎn)變的過程中，該如何提升和利用傳統(tǒng)的優(yōu)勢 。 確立發(fā)展主軸 朝著這個改革方向，惠普公司提出了電子化服務(wù)戰(zhàn)略，并以此為核心，調(diào)整和改革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及 E工作程序、考核方式及獎勵辦法、公司文化及行為準(zhǔn)則等三個方面?！? 電子化服務(wù)戰(zhàn)略是惠普的核心戰(zhàn)略，同時也將成為惠普發(fā)展的主軸，惠普將以這個概念來整合現(xiàn)有的產(chǎn)品線。他不但提升了惠普的核心能力，還開辟了新的市場。 在由 IT 企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，孫振耀最關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)及 E工作程序、公司文化及行為準(zhǔn)則?！? 一直以擁有獨(dú)特企業(yè)文化為傲的惠普公司，在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革過程中，如何讓惠普之道煥發(fā)活力，為惠普公司在互聯(lián)網(wǎng)速度競爭時代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一項(xiàng)?！毙碌能噹鞙?zhǔn)則則強(qiáng)調(diào)以適當(dāng)?shù)男袨楸憩F(xiàn)惠普的企業(yè)文化，摒棄人們多年以來形成的、 冠以惠普之道這一名義的所有曲解和不良習(xí)慣。這是一個新的行為準(zhǔn)則，這也是惠普剛剛成立的時候，兩位創(chuàng)始人所強(qiáng)調(diào)的東西。信息只是一種工具每個人都可以享用。他們需要掌握新的技術(shù)、新的工作方法及新工具為客戶提供更好的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。 如果一個家電企業(yè)在網(wǎng)上賣微波爐的時候，登記購買用戶的資料?！爸袊髽I(yè)具有創(chuàng)業(yè)精神，寧為雞頭不為鳳尾，”他說，“雖然中國企業(yè)從管理上講沒有嚴(yán)格的管理制度，條條框框基本上是老總怎么說就怎么做。更多的是看到別人在做，所以自己才去做，沒有系統(tǒng)化的思考。 1997年出現(xiàn)的大規(guī)模退貨問題，在安利中國公司 的應(yīng)對下，也渡過得有驚無險?！? 該來的總還是要來的。這種情況維持了 3個月，你可以算算安利要退出去多少錢。其實(shí)不等公司來裁，有很多人都已經(jīng)在考慮自己的出路。吳儀指示國家外貿(mào)部、內(nèi)貿(mào)局和國家工商局組成工作組，解決安利、雅芳和玫琳凱等 8家公司的出路問題。它的兩個創(chuàng)始人 溫安洛和狄維士還為他們的理念寫過一本 書?！? 安利開始調(diào)頭了。并在全國增加了 20多個店鋪。其次，所有營銷人員都是安利的合約雇員，他們的收入都是從安利獲得的，其身份都通過考試取得；另外，安利已經(jīng)不再存在上下線的關(guān)系，推銷員可以無需他人介紹加入公司，新推銷員加 入不會給任何人帶來收入。你的一點(diǎn)動搖，馬上會在員工那里放大 10倍、 20倍。調(diào)價的幅度平均達(dá)到 了 30%，最高超過 40%。 安利中國開始竄升，它龐大的銷售隊伍的潛力開始被挖掘出來了。 這個時候，安利跨國公司的優(yōu)勢體現(xiàn)出來了。從來沒有過做廣告歷史的安利在 1999年 4月贊助中國奧運(yùn)代表團(tuán)，而新產(chǎn)品紐崔萊則成為代表團(tuán)的唯一專用營養(yǎng)食品?！? 不過有一個數(shù)字是可以交流的，那就是銷售額。簡單地說，安利中國在轉(zhuǎn)型中取消了“上線”和“下線”的說法，他們從新人加入中獲利的可能也被取消了。 安利向這種利用安利的培訓(xùn)發(fā)出了禁令，而身處事中的推銷員和一部分營業(yè)經(jīng)理與安利就誰來賠償已付培訓(xùn)費(fèi)問題發(fā)生了爭執(zhí)，進(jìn)而沖擊公司的事件發(fā)生了。安利中國做的是整個安利都沒有做過的事情，但在政府的幫助和全體員工的努力下，我相 信我們能做好。這樣，自１９９３年底，香港華創(chuàng)與南非ＳＡＢ合資成立華潤創(chuàng)業(yè)啤酒有限公司并斥資近３億元成功并購了遼寧省第一大啤酒廠雪花啤酒廠后，華潤在數(shù)年之間，已經(jīng)相繼收購了內(nèi)地１３家啤酒廠，生產(chǎn)能力由原來的僅３０ 多萬噸，猛增至近２００萬噸，并在去年以１２０萬噸的產(chǎn)量壓過珠江啤酒，躋身國內(nèi)三強(qiáng)。 一位不愿透露姓名的華潤高層對記者說，華潤啤酒已經(jīng)意識到自己的并購步伐太慢了，喪失了一些搶占市場制高點(diǎn)、連接?xùn)| 北、長江三角