【正文】 同年，娃哈哈推出 200毫升的 大容量、低價(jià)格的 AD鈣奶，由于消費(fèi)者得到了經(jīng)濟(jì)上的實(shí)惠而十分暢銷。 你追我趕 持續(xù)創(chuàng)新 在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，只有持續(xù)發(fā)展才是硬道理。 樂百氏，為了適應(yīng)日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，以只爭(zhēng)朝夕的精神擴(kuò)張企業(yè)的產(chǎn)能，在不斷大總部所在地中山生產(chǎn)基地規(guī)摸的同時(shí)，加緊了在全國(guó)各大區(qū)域外設(shè)廠的建設(shè)。但是，他們共同選擇在全國(guó)市場(chǎng)推廣的重點(diǎn)產(chǎn)品都是乳酸奶和純凈水兩種，其它產(chǎn)品或者忍痛割愛舍棄，或者作為輔助產(chǎn)品在局部市場(chǎng)推廣。 姓哈哈與樂百氏，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略和戰(zhàn)術(shù)各不相同，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位各有優(yōu)劣，但卻都達(dá)到了殊途同歸的成功目的。試飲成功后，同年 6月 1日上市，憑借優(yōu)異的品質(zhì)，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長(zhǎng)的青睞，消費(fèi)群體迅速擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量與日劇增，持續(xù)供不應(yīng)求。 ROBUST”，是中國(guó)飲料市場(chǎng)的兩大領(lǐng)先品牌，家喻戶曉的中國(guó)馳名商標(biāo)。比較重視的地方，也是成立隸屬于地方農(nóng)委的牛奶辦公室。據(jù)中國(guó)奶業(yè)協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)王懷寶介紹，中國(guó)牛奶產(chǎn)業(yè)的管理體制主要仿照前蘇聯(lián)的做法。 業(yè)內(nèi)人士分析，內(nèi)外資本的強(qiáng)勁介入，使中國(guó)奶業(yè)正經(jīng)歷著前 所未有的震蕩，盡管以“圈地”為主的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)未到短兵相接的地步，但依然令人嗅到“山雨欲來”的味道。樂百氏集團(tuán)乳品第一事業(yè)部總經(jīng)理王磊認(rèn)為，達(dá)能集團(tuán)的資金和技術(shù)實(shí)力，將成為這個(gè)利益集團(tuán)最不容置疑的市場(chǎng)籌碼。 20xx年，光榮是屬于內(nèi)蒙古伊利、上海光明和北京三元的。 《 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》 20xx年 5月 14 記者 韋三水 沈陽(yáng) 北京報(bào)道 中國(guó)奶業(yè)：市場(chǎng)之歡遭遇體制之痛 不少?gòu)V州人對(duì)牛奶的熱愛是從“伊利”開始的， 1999年，“伊利”牛奶憑著濃香型牛奶的的特殊定位，幾乎不費(fèi)吹灰之力就撬開了廣州人的嘴。如果華潤(rùn)啤酒還沒有形成一個(gè)精制酒的金字塔架構(gòu)，只是一味地靠普通酒賺取利潤(rùn)，將嚴(yán)重影響華潤(rùn)啤酒的進(jìn)一步發(fā)展。 再次，中策作為一家投資公司，本身就是含有策略性和短期利益在里面，中策最后撤出自是必然。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士一致的觀點(diǎn)是，盲目冒進(jìn)和“水土不服”導(dǎo)致外資出局。當(dāng)時(shí)，華潤(rùn)啤酒利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，驅(qū)動(dòng)沈陽(yáng)雪花和大連的凱龍、黑獅利用市場(chǎng)戰(zhàn)線優(yōu)勢(shì)，夾攻青島的千山湖，并大力推出新品雪花淡爽啤 酒。而在此之前，華潤(rùn)的瑞德啤酒幾乎從來就沒做過什么促銷，面對(duì)青島啤酒的促銷攻勢(shì)，華潤(rùn)自然要“以其人之道還治其人之身”。 ■案例 鞍山保衛(wèi)戰(zhàn) 青島啤酒與華潤(rùn)啤酒在東北的遭遇戰(zhàn)是近年來各地啤酒大戰(zhàn)的一個(gè)縮影，從鞍山案例中我們不僅可以看到各啤酒巨頭縱橫捭闔和一統(tǒng)江湖的雄心，而且集中反映了品牌勢(shì)力和地方勢(shì)力爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)策略手段的異同。 其實(shí)，對(duì)于中國(guó)啤酒業(yè)來說，資本的角逐還僅僅是個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上最終將是品牌的角逐。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，華潤(rùn)啤酒自進(jìn)軍中國(guó)啤酒業(yè)以來，已經(jīng)投入了３０億元巨資，今后還將繼續(xù)加大投資，進(jìn)行并購(gòu)和擴(kuò)建。隨后的燕京啤酒山東大并購(gòu)，則將兩大巨頭的相互牽制的市場(chǎng)戰(zhàn)略表現(xiàn)得淋漓盡 致。另?yè)?jù)最新消息稱，藍(lán)劍還將與日本一家著名的啤酒品牌進(jìn)行合作，引入 “洋”品牌。 業(yè)內(nèi)人士表示，經(jīng)過初級(jí)的資本運(yùn)作，青島等啤酒巨頭不僅很好地鞏固擴(kuò)大了自己的根據(jù)地，而且也基本開拓完了比較容易占領(lǐng)的市場(chǎng)。而綿陽(yáng)華潤(rùn)啤酒的老總黃歷更是聲言要繼并購(gòu)樂山之后，繼續(xù)投入巨資，在成都將建立一個(gè)具有３０萬(wàn)噸規(guī)模的啤酒廠，對(duì)藍(lán)劍啤酒實(shí)施毀滅性打擊，以完成用３到５年時(shí)間一統(tǒng)川啤的目標(biāo)。更重要的是，兵不厭詐，華潤(rùn)啤酒要“悄悄地干革命，悄悄地把自己做大，以免樹大招風(fēng)”，華潤(rùn)啤酒某老總?cè)绱说腊?。剛剛從黑龍江一面坡回來的黨略帶疲憊地說，在那里整整呆了一個(gè)月，才終于把華潤(rùn)并購(gòu)新三星的事搞定 了。這才是沖突的核心。 本來在這種培訓(xùn)中，安利處于置身事外的境地。 為了大局 不過鄭李錦芬看起來對(duì)安利的成功轉(zhuǎn)型十分冷靜。 安利開始悄悄地在央視上投放廣告了，甚至他們對(duì)進(jìn)商場(chǎng)也不是那么不適應(yīng)了，據(jù)安利有關(guān)人員透露：安利正在尋找在商場(chǎng)設(shè)專柜的可能。 對(duì)于兩種新產(chǎn)品對(duì)安利的作用，陳朝龍拿出了一組數(shù)據(jù)：雅姿現(xiàn)在占到了安利中國(guó)總銷售額的 20%，而紐崔萊更是占到了 50%。童智勇回憶說：“從那個(gè)時(shí)候開始，公司的氣氛開始活躍起來了，各地組織來廣州參觀總部的銷售人員也日漸增多。” 在記者看來，安利公司真正走出傳銷陰影，是從這個(gè)時(shí)候開始的。整整一年以后，安利中國(guó)的利潤(rùn)報(bào)表上還是紅字，還在虧損。有人形容她身上“有一種帶了歲月洗練、智慧潤(rùn)澤過的氣質(zhì)，其光彩甚至不是青春可以匹敵的。如果安利取進(jìn)商場(chǎng)來轉(zhuǎn)型，那么原來以傳銷安利產(chǎn)品為業(yè)的那一支隊(duì)伍，在當(dāng)時(shí)那個(gè)形勢(shì)下，很有可能鬧出大的糾紛來。 然而，這條大船的調(diào)頭之艱難，甚至出乎安利管理層的想像。 3個(gè)月的談判產(chǎn)生的最后結(jié)果是：安利放棄傳銷模式，繼續(xù)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)，銷售方式轉(zhuǎn)成“店鋪加推銷員”。因此安利美國(guó)總部的創(chuàng)辦人理查”童智勇說。有的地方政府門口都經(jīng)常出現(xiàn)傳銷人員靜坐的情況，原因往往就是退不了貨。 這一紙禁令有多大威力？ 童智勇的回憶大概是最好的佐證：“到 4月底以前，我接到的所有電話，第一句話都是問我安利是不是要走了，第二句話是你打算怎么辦。央視《焦點(diǎn)訪談》欄目對(duì)非法傳銷的報(bào)道使得安利公司在廣州的辦公地處于一種十分被關(guān)注的氣氛中。相對(duì)于那些在互聯(lián)網(wǎng)化中云中漫步的企業(yè)，惠普結(jié)合傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化，提升核心能力的互聯(lián)網(wǎng)化改革顯然有走在地上的踏實(shí)感。日本的企業(yè)就不行，條條框框很多。比如，這個(gè)家電企業(yè)可以在網(wǎng)上開辦烹飪教室，提供有關(guān)微波烹飪的食譜，然后和食譜登載的食品材料供應(yīng)商聯(lián)系?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有什么樣的幫助？ 在這個(gè)空間內(nèi)員工想怎么發(fā)揮都可以，但不可以逾越這個(gè)空間。在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革的過程中，惠普必須倡導(dǎo)新的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。就是說，我做什么決定希望你也同意我也同意我們才做。”也就是說，惠普在改革其企業(yè)文化的過程中沒有觸動(dòng)惠普之道這棵大樹的樹根和樹干?！彼J(rèn)為使互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)槿祟惙?wù)的核心問題不是技術(shù)而是公司文化。從總體上來看，孫振耀認(rèn)為：創(chuàng)新、質(zhì)量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的創(chuàng)新文化。今天如果我不單單把它想作一個(gè)產(chǎn)品，而把它想作一種服務(wù)，就不一樣了。”電子化服務(wù)和電子商務(wù)主要的不同點(diǎn)在于 :電子商務(wù)是把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)用網(wǎng)絡(luò)這種工具更有效地執(zhí)行 。如果以 1~10 為評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，那么傳統(tǒng)企業(yè)在速度和彈性方面的得分在 4~5 分之間，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則可以取得 8~9 分。 摘自：《南方周末》 20xx年 4月 5日 記者：翟明磊 惠普轉(zhuǎn)變之道 在向電子化時(shí)代轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)應(yīng)該探討如何提升和利用傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。 記者：從職 業(yè)經(jīng)理人角度出發(fā)請(qǐng)你談?wù)剬?duì)自己這件事的看法，并請(qǐng)你對(duì)職業(yè)經(jīng)理人說一句最想說的話?！? 專家則提出西部開發(fā)不能僅造勢(shì)，如何保障投資者權(quán)利與經(jīng)理人安全成為關(guān)鍵，地方保護(hù)主義只能嚇退投資人。 高級(jí)獵頭公司經(jīng)理黃小姐稱，“這對(duì)獵頭行業(yè)是個(gè)非常大的負(fù)面例子，我們很難為民營(yíng)企業(yè)召到ＭＢＡ，往往是做兩個(gè)月發(fā)現(xiàn)有假賬就退出。因此即使給王惟尊錢也是合法的獎(jiǎng)金。在抓了王惟尊后，王祥林托人轉(zhuǎn)告呂少蘭與王惟尊：“一、交出假賬憑證；二、野村撤訴；三、賠給王祥林 300萬(wàn)美金。 王惟尊稱， 13萬(wàn)為 13個(gè)職業(yè)經(jīng)理人 1999年 12月的工資，當(dāng)時(shí)為避稅， 13人的工資是分兩部分，一部分是工資單：王惟尊是 5000元；一部分是以直銷部費(fèi)用名義支出，王惟尊為 6萬(wàn)。 在發(fā)現(xiàn)假賬后，王惟尊認(rèn)為：“作為職業(yè)經(jīng)理人必須對(duì)各股東平等負(fù)責(zé)，野村有權(quán)知道此事。 從原始憑證做起，這種作假甚至騙過了香港咸永道會(huì)計(jì)事務(wù)所，而且只要公司的人不去銀行查（只有公檢法才可以查賬）是不會(huì)發(fā)現(xiàn)的。 在工作中， 12位職業(yè) 經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)噴施寶的假賬并發(fā)現(xiàn)公司有兩套賬。在中介機(jī)構(gòu)香港京華山一公司介紹下，噴施寶公司以 1998年盈利 6354萬(wàn)、銷售 ，吸引了日本投資集團(tuán)野村集富果公司 600萬(wàn)美金的投資。當(dāng)時(shí)全國(guó)農(nóng)資還是農(nóng)資站計(jì)劃統(tǒng)銷，博白農(nóng)民推銷員不少是文盲，連地名都不認(rèn)識(shí)，卻爆發(fā)了令人難以置信的市場(chǎng)本能。 王惟尊被捕時(shí)的身份是廣西噴施寶公司的總經(jīng)理。 野村證券參股噴施寶 噴施寶公司是廣西知名企業(yè)，曾是中國(guó)葉面肥的龍頭企業(yè)。盡管如此，王仍是個(gè)靦腆的農(nóng)民企業(yè)家，甚至在獲得全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)聲r(shí)卻不敢去北京，硬是被部下架上飛機(jī)。財(cái)務(wù)總監(jiān)水麒麟也由野村派出。這些憑證在用Ａ 4紙復(fù)印后裝滿兩大紙箱，一人難以提動(dòng)。另外記者從北海市政府證實(shí)王祥林交給野村的北海財(cái)政局分紅 100萬(wàn)美金文件也是偽造的。 牢獄之災(zāi) 假賬暴露后， 20xx年 2月，王祥林驅(qū)散了 12位經(jīng)理人。” 獵頭公司伯樂在長(zhǎng)期沉默后，終于站出來證實(shí)“王惟尊的年薪是 83萬(wàn)元” 。 所謂商業(yè)受賄罪 42萬(wàn)，野村稱“這是在過年前代噴施寶墊付的 13位職業(yè)經(jīng)理人一、二月份工資”?！? 王惟尊說，自己是出于正義干了這件事，公安局的人笑了：“沒有錢，能干這事？” 王惟尊憤怒地回答，“作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，一個(gè)十七年黨齡的共產(chǎn)黨員，難道說一句真話就這么可笑嗎？” 商業(yè)倫理的缺席 中歐ＭＢＡ們已準(zhǔn)備聯(lián)名上告，其學(xué)院發(fā)言人稱，“中歐是中國(guó)與歐共體的合作項(xiàng)目。ＷＴＯ之 后中國(guó)企業(yè)如何吸引人才呢？” 野村集富果是世界第四大證券公司野村集團(tuán)成員，它在中國(guó)已投資 39家企業(yè)， ?，F(xiàn)在三個(gè)妥協(xié)條件，一，賠償 300萬(wàn)；二，撤訴，以上 600萬(wàn)美元就合法變成是他的了；三，拿回假賬。 王惟尊：王祥林先生， 80年代末到 90年代初 ，他是一個(gè)出色、有膽識(shí)、有遠(yuǎn)見的企業(yè)家。在本刊采訪編輯 Ann Zuo 的專訪中，惠普大中國(guó)區(qū)經(jīng)理孫振耀先生很好地闡述了企業(yè)在向電子化時(shí)代轉(zhuǎn)變的過程中，該如何提升和利用傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì) 。 確立發(fā)展主軸 朝著這個(gè)改革方向，惠普公司提出了電子化服務(wù)戰(zhàn)略，并以此為核心，調(diào)整和改革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及 E工作程序、考核方式及獎(jiǎng)勵(lì)辦法、公司文化及行為準(zhǔn)則等三個(gè)方面?！? 電子化服務(wù)戰(zhàn)略是惠普的核心戰(zhàn)略，同時(shí)也將成為惠普發(fā)展的主軸，惠普將以這個(gè)概念來整合現(xiàn)有的產(chǎn)品線。他不但提升了惠普的核心能力，還開辟了新的市場(chǎng)。 在由 IT 企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，孫振耀最關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)及 E工作程序、公司文化及行為準(zhǔn)則?！? 一直以擁有獨(dú)特企業(yè)文化為傲的惠普公司，在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革過程中，如何讓惠普之道煥發(fā)活力，為惠普公司在互聯(lián)網(wǎng)速度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一項(xiàng)?！毙碌能噹?kù)準(zhǔn)則則強(qiáng)調(diào)以適當(dāng)?shù)男袨楸憩F(xiàn)惠普的企業(yè)文化，摒棄人們多年以來形成的、 冠以惠普之道這一名義的所有曲解和不良習(xí)慣。這是一個(gè)新的行為準(zhǔn)則，這也是惠普剛剛成立的時(shí)候，兩位創(chuàng)始人所強(qiáng)調(diào)的東西。信息只是一種工具每個(gè)人都可以享用。他們需要掌握新的技術(shù)、新的工作方法及新工具為客戶提供更好的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。 如果一個(gè)家電企業(yè)在網(wǎng)上賣微波爐的時(shí)候，登記購(gòu)買用戶的資料?！爸袊?guó)企業(yè)具有創(chuàng)業(yè)精神，寧為雞頭不為鳳尾，”他說，“雖然中國(guó)企業(yè)從管理上講沒有嚴(yán)格的管理制度，條條框框基本上是老總怎么說就怎么做。更多的是看到別人在做，所以自己才去做，沒有系統(tǒng)化的思考。 1997年出現(xiàn)的大規(guī)模退貨問題，在安利中國(guó)公司 的應(yīng)對(duì)下，也渡過得有驚無(wú)險(xiǎn)。” 該來的總還是要來的。這種情況維持了 3個(gè)月，你可以算算安利要退出去多少錢。其實(shí)不等公司來裁，有很多人都已經(jīng)在考慮自己的出路。吳儀指示國(guó)家外貿(mào)部、內(nèi)貿(mào)局和國(guó)家工商局組成工作組，解決安利、雅芳和玫琳凱等 8家公司的出路問題。它的兩個(gè)創(chuàng)始人 溫安洛和狄維士還為他們的理念寫過一本 書?！? 安利開始調(diào)頭了。并在全國(guó)增加了 20多個(gè)店鋪。其次，所有營(yíng)銷人員都是安利的合約雇員，他們的收入都是從安利獲得的，其身份都通過考試取得；另外，安利已經(jīng)不再存在上下線的關(guān)系，推銷員可以無(wú)需他人介紹加入公司，新推銷員加 入不會(huì)給任何人帶來收入。你的一點(diǎn)動(dòng)搖，馬上會(huì)在員工那里放大 10倍、 20倍。調(diào)價(jià)的幅度平均達(dá)到 了 30%，最高超過 40%。 安利中國(guó)開始竄升，它龐大的銷售隊(duì)伍的潛力開始被挖掘出來了。 這個(gè)時(shí)候，安利跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來了。從來沒有過做廣告歷史的安利在 1999年 4月贊助中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)，而新產(chǎn)品紐崔萊則成為代表團(tuán)的唯一專用營(yíng)養(yǎng)食品。” 不過有一個(gè)數(shù)字是可以交流的，那就是銷售額。簡(jiǎn)單地說，安利中國(guó)在轉(zhuǎn)型中取消了“上線”和“下線”的說法，他們從新人加入中獲利的可能也被取消了。 安利向這種利用安利的培訓(xùn)發(fā)出了禁令，而身處事中的推銷員和一部分營(yíng)業(yè)經(jīng)理與安利就誰(shuí)來賠償已付培訓(xùn)費(fèi)問題發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，進(jìn)而沖擊公司的事件發(fā)生了。安利中國(guó)做的是整個(gè)安利都沒有做過的事情，但在政府的幫助和全體員工的努力下，我相 信我們能做好。這樣，自１９９３年底，香港華創(chuàng)與南非ＳＡＢ合資成立華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)啤酒有限公司并斥資近３億元成功并購(gòu)了遼寧省第一大啤酒廠雪花啤酒廠后，華潤(rùn)在數(shù)年之間，已經(jīng)相繼收購(gòu)了內(nèi)地１３家啤酒廠，生產(chǎn)能力由原來的僅３０ 多萬(wàn)噸，猛增至近２００萬(wàn)噸，并在去年以１２０萬(wàn)噸的產(chǎn)量壓過珠江啤酒，躋身國(guó)內(nèi)三強(qiáng)。 一位不愿透露姓名的華潤(rùn)高層對(duì)記者說，華潤(rùn)啤酒已經(jīng)意識(shí)到自己的并購(gòu)步伐太慢了，喪失了一些搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)、連接?xùn)| 北、長(zhǎng)江三角