沃爾瑪戰(zhàn)略采購案例分析報(bào)告-免費(fèi)閱讀
【正文】 4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。沃爾瑪與家樂福最大的不同就在于“營采分離”，采購業(yè)務(wù)絕對是沃爾瑪?shù)闹е詷I(yè)務(wù)，為了保證支柱不倒，戰(zhàn)略核心一定要穩(wěn)定，而沃爾瑪?shù)牟少彂?zhàn)略核心從2001年開始就一直是“擴(kuò)大直采比例，縮短供應(yīng)鏈，降低成本”，從這一核心出發(fā)，這十五年間，沃爾瑪采取了一系列調(diào)整措施保證低成本采購，不管是全球采購辦公室的變陣，還是采購戰(zhàn)略的兩次回歸，最終目的只有一個(gè)——降低采購成本?！翱鐕少徶耙蕾嚭芏嘀虚g貿(mào)易商，但現(xiàn)在為減少中間環(huán)節(jié)，他們開始加大直接采購的比重。O2O新格局的沖擊真正讓沃爾瑪?shù)攘闶凵滔聸Q心收回采購權(quán)的，或許還與當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)+廣泛推廣的大背景有關(guān)。始終堅(jiān)持以顧客為中心，以市場需求為原動(dòng)力；專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力；與各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益；講求供應(yīng)鏈的信息化運(yùn)作；講究系統(tǒng)整體效率的提升；實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)，以減少存貨積壓的風(fēng)險(xiǎn)；盡量降低在采購、庫存、運(yùn)輸和環(huán)節(jié)之間的成本。在此之前，沃爾瑪就宣布以新成立的4個(gè)全球采購中（GMCs）為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)。而且沃爾瑪此前全球采購的主力供應(yīng)商是美國進(jìn)口商，而全球采辦的設(shè)立主要是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過美國進(jìn)口商，直接向中國本土供應(yīng)商下訂單采購。圖 崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)下的全球采購網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)以及職能概要然而僅僅5年之后，沃爾瑪就對原先建立的全球采購體系進(jìn)行變陣，2007年10月，沃爾瑪全球采辦裁員250人。為了保持公司的利潤水平，沃爾瑪有必要擴(kuò)大適合于全球采購且利潤較高的硬貨（如玩具）和紡織品，減少不便于全球采購的食品。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個(gè)國家。時(shí)隔五年，沃爾瑪又出新動(dòng)作，逐步收回利豐的采購?fù)獍鼧I(yè)務(wù)，近日，外媒報(bào)道，沃爾瑪正逐步取消與總部位于中國香港的代工廠中間商利豐集團(tuán)之間的大部分采購業(yè)務(wù)，并傾向于直接與產(chǎn)品制造工廠簽訂合約。然而短短幾年之后，全球采購中心卻成為了沃爾瑪?shù)呢?fù)擔(dān)，一份沃爾瑪采購中心2005年～2007年的費(fèi)用上升與業(yè)務(wù)增長數(shù)據(jù)顯示，2005年相對2004年，采購費(fèi)用上升10％，當(dāng)年采購業(yè)務(wù)增長了20％以上；2006年費(fèi)用上升了25％，采購業(yè)務(wù)卻只增長了6％～7％；2007年情況更糟——費(fèi)用上升了32％，采購業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)了負(fù)增長。2007年，沃爾瑪開始對全球采購體系進(jìn)行變陣了。隨后，沃爾瑪方面確認(rèn)，更多的步驟將在未來幾個(gè)月內(nèi)完成。沃爾瑪在美國50個(gè)州和波多黎各運(yùn)營。 在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。在沃爾瑪，全球采購是指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。2008年7月，沃爾瑪全球采購質(zhì)檢工作外包，導(dǎo)致國內(nèi)4個(gè)辦事處的180名員工被裁。但由于種種原因，直到目前沃爾瑪總部買手仍然通過美國進(jìn)口商直接下單給工廠，進(jìn)口商與工廠也都沒有變，相反還多了一個(gè)全球采辦在中間接洽，徒增運(yùn)營費(fèi)用。這意味著全
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