【正文】 批準(zhǔn)（符號為★）：對提出經(jīng)辦的事項或經(jīng)過審核的事項進行最終的核準(zhǔn)，并決定是否批準(zhǔn)。 1備案：登記備查；一般指審批事由的監(jiān)管部門；負(fù)責(zé)審批事由相關(guān)公文的存檔、備案、備查等。 監(jiān)控：監(jiān)督控制，指通過控制某項工作的指標(biāo)、方向而進行監(jiān)督，偏重于事前和事中。 ：《名詞解釋》 為更準(zhǔn)確理解本管控手冊和管理界面的劃分，名詞解釋如下： 組織：牽頭并協(xié)調(diào)相關(guān)人員完成某項工作任務(wù)。合作項目組織編寫項目工程預(yù)、結(jié)算；參與工程決算的編制。合作項目接受并配合總部的“項目聯(lián)檢”，對聯(lián)檢中發(fā)現(xiàn)的問題進行整改。合作項目按照戰(zhàn)略采購合作協(xié)議執(zhí)行采購。合作項目參與營銷策劃公司和銷售代理機構(gòu)的選擇；組織制定營銷 /招商策劃方案（含推廣主題、銷售 /招商節(jié)奏、銷售 / 租賃價格建議、付款方案、促銷活動方案）。合作項目參與規(guī)劃方案設(shè)計委托方的選擇；負(fù)責(zé)擴初和施工圖設(shè)計委托方的選擇。合作項目收集本區(qū)域的土地信息，對目標(biāo)地塊進行預(yù)可研并報總部立項；辦理項目獲取后的手續(xù)。 品牌管理： － 總部統(tǒng)一公司企業(yè)品牌的管理，并對項目公司使用情況進行監(jiān)督。 － 總部制定統(tǒng)一的人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、異動、績效、薪酬等）制度并監(jiān)控實施。 預(yù)算管理：總部制定公司預(yù)算 管理制度；審批項目公司的年度 /月度財務(wù)預(yù)算并監(jiān)控實施。 資本運作：總部制定公司資本運營方案與組織實施；公司內(nèi)部資產(chǎn)重組及資產(chǎn)優(yōu)化。 海爾地產(chǎn)總部與合作項目的權(quán)責(zé)劃分 戰(zhàn)略管理模塊 戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分原則 戰(zhàn)略規(guī)劃：總部組織制定公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 能力 組織發(fā)展階段 快速成長期。 除了上述三大因素六大方面之外，房地產(chǎn)管控的設(shè)計還需要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點，即房地產(chǎn)業(yè)是一個資源整合型的行業(yè)，在整個價值鏈運作過程會牽涉到大量資金和資源的管理，越靠近價值鏈前端對最終價值的實現(xiàn)貢獻越大同時風(fēng)險也越大；價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大?。辉娇拷鼉r值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響。通?？偛繉ο聦俟镜墓芸胤绞绞且韵滤姆N模式之一或者其中兩種模式的結(jié)合。 二、管控模式的選擇 ：本部分結(jié)合海爾地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，闡述對合作項目應(yīng)采取“戰(zhàn)略實施型”即“戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控型”管控模式。 SHAPE \* MERGEFORMAT 海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司 房地產(chǎn)管控手冊 文件編號 haier001 版本 /修訂 A/0 第 PAGE 1 頁 共 NUMPAGES 25 頁 青島海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司 房地產(chǎn)管控手冊 －合作項目 海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司項目組 深圳賽普管理咨詢有限公司海爾項目組 目 錄 4第一章 前 言 5第二章 管控模式的基本概念 51. 管控模式的定義 52. 管控模式的類型 53. 管控模式的選擇因素 7第三章 海爾地產(chǎn)管控模式的選擇 71. 海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析 管控因素分析匯總 管控選擇矩陣表 72. 現(xiàn)階段管控模式的選擇 9第四章 海爾地產(chǎn)總部和合作項目的定位 91. 海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能 92. 合作項目公司管理定位與核心職能 10第五章 海爾地產(chǎn)總部與合作項目的權(quán)責(zé)劃分 101. 戰(zhàn)略管理模塊 戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分原則 戰(zhàn)略管理具體管 理界面 112. 投資發(fā)展模塊 投資發(fā)展權(quán)責(zé)劃分原則 123. 財務(wù)管理模塊 財務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分原則 財務(wù)管理具體管理界面 134. 資源管理模塊 資源管理權(quán)責(zé)劃分原則 資源管理具體管理界面 165. 業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)模塊 劃分原則 24第六章 附錄 ：《權(quán)責(zé)手冊》 ：《名詞解釋》 前 言 《房地產(chǎn)管控手冊》（以下簡稱手冊）將重點描述青島海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司（以下簡稱海爾地產(chǎn)）、合作型項目公司（以下簡稱合作項目）之間的管控關(guān)系、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)等組織管理界限，以解決海爾地產(chǎn)與合作項目的管控關(guān)系、職責(zé)、權(quán)限，理順管理關(guān)系，為海爾地產(chǎn)倍速崛起夯實基礎(chǔ)。 三、總部和合作項目的定位：本部分主要說明在建議的管控模式下海爾地產(chǎn)總部的管控定位和未來的發(fā)展方向，闡述了總部在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。 管控模式 總部與下屬公司的關(guān)系 管理目標(biāo) 總部核心職能 財務(wù) 管理型 通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)，以財務(wù)指標(biāo)進行管理 和考核 總部無具體業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司財務(wù)收入最大化 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 戰(zhàn)略 管理型 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，通過通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)控制和人力資源管理等手段進行管控 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財務(wù)控制 人力資源 價值鏈 管理型 總部有針對性的動態(tài)設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門 總部管理價值鏈關(guān) 鍵點 各子公司基于價值鏈的統(tǒng)一 平衡業(yè)務(wù)發(fā)展水平 戰(zhàn)略、財務(wù)控制 基于價值鏈運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制 核心競爭力的保持 人力資源 操作 管理型 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，直接對重要環(huán)節(jié)進行操作 公司設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 產(chǎn)品實現(xiàn)過程監(jiān)控 人力資源 管控模式的選擇因素 通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個方面： 三大 因素六個方面 管控模式選擇建議 戰(zhàn)略 總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略： 多元化 /專業(yè)化 穩(wěn)健成長 /快速規(guī)?；l(fā)展 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型。 因此在管控設(shè)計中需要充分考慮這些因素，管控模式的選擇需要以提高運作效率、促進績效、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險控制為基本原則。 子公司核心能力 合作的對方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強 管控選擇矩陣表 從分析的結(jié)果看可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段、下屬公司的能力是考慮的主要因素。合作項目參與制定公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。合作項目配合公司資本運營方案的實施。合作項目制定項目公司的年度 /月度財務(wù)預(yù)算，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。合作項目執(zhí)行人力資源管理制度，并提出優(yōu)化建議。合作項目對內(nèi)宣傳行為規(guī)范；在包 裝、廣告、宣傳等 VI 應(yīng)用要素貫徹企業(yè)品牌視覺系統(tǒng)的要求。 項目策劃：總部選擇策劃經(jīng)紀(jì)公司，組織編寫并審 批項目定位報告。 － 總部負(fù)責(zé)概念、規(guī)劃和方案的設(shè)計；審批擴初設(shè)計任務(wù)書和擴初 /施工圖設(shè)計成果 。 － 總部審批銷售均價及銷售折扣方案。 － 總部負(fù)責(zé)重大招標(biāo)（見權(quán)責(zé)手冊中的采購權(quán)限劃分）采購。 序號 職能 職能邊界 合作項目公司 總部 1 進度管理 工程進度計劃（一、二級節(jié)點）與調(diào)整 提案 監(jiān)控 工程進度計劃（三級節(jié)點）與調(diào)整 主責(zé) 備案 2 工程技術(shù)管理 工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 執(zhí)行 主責(zé) 施工組織設(shè)計審查 組織 備案 項目工程技術(shù)檢查（項目聯(lián)檢） 配合 組織 工程技術(shù)管理交流 參與 組織 3 工程質(zhì)量安全管理 工程質(zhì)量安全檢查（項目聯(lián)檢） 配合 組織 質(zhì)量安全事故處理 主責(zé) 監(jiān)控 4 工程信息管理 質(zhì)量月報 編制 備案 工程月報 編制 備案 5 項目驗收與后評估 項目分部分項驗收 主責(zé) 備案 項目竣工綜合驗收 主責(zé) 參與 項目后評估 主責(zé) 備案 成本管理： － 總部組織建立成本信息庫，在公司內(nèi)共享。 本管理具體管理界面 序號 職能 職能邊界 合作項目公司 總部 1 成本信息 成本信息庫建設(shè) 配合 主責(zé) 成本信息收集 主責(zé) 備案 2 項目目標(biāo)成本的確定與調(diào)整 拓展階段目標(biāo)成本確定 配合 主責(zé) 項目初步目標(biāo)成本 （方案階段） 配合 主責(zé) 擴初 /施工圖限額設(shè)計要求及成本控制建議 執(zhí)行 主責(zé) 項目正式目標(biāo)成本 （施工圖階段） 主責(zé) 審批 3 目標(biāo)成本的調(diào)整 提案 審批 4 成本監(jiān) 控 經(jīng)濟簽證 主責(zé) 備案 成本月報 主責(zé) 備案 5 項目工程結(jié)算報告 編制 審批 6 項目工程決算報告 參與 主責(zé) 7 造價咨詢公司的選擇 主責(zé) 審批 客服管理： － 總部建立“?？蜁睓C制和客戶關(guān)系管理體系，提高品牌滿意度和客戶的二次開發(fā)。 主責(zé)：主導(dǎo)完成某項工作，對工作成果負(fù)主要責(zé)任。 實施 /執(zhí)行：指貫徹施行相關(guān)的管理制度、方案或規(guī)定的具體要求，而實際履行。 封面 青島海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司 權(quán)責(zé)體系手冊 （總部－合作項目公司） （審核稿） 目錄 目錄 說明 說 明 為了明確總部各部門和項目公司（合作）在業(yè)務(wù)管理中的權(quán)責(zé)分配關(guān)系，加強內(nèi)部風(fēng)險控制和提高效率，特制定組織管理授權(quán)手冊，簡稱《權(quán)責(zé)體系手冊》。 備案（符號為 1）：登記備查；一般指審批事由的監(jiān)管部門；負(fù)責(zé)審批事由相關(guān)公文的存檔、備案備查等。 審核（符號為?）：對提出經(jīng)辦進行的評審、復(fù)核，包含有兩種類別：一類是從行政管理的層級的角度上級審核下屬的工 作；一類是部門之間（非上、下級關(guān)系）從專業(yè)技術(shù)的角度進行的審核。一般情況下，提出經(jīng)辦人不僅要提出需要進行的某項工作事項，而且