【正文】 SHAPE \* MERGEFORMAT 海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司 房地產(chǎn)管控手冊(cè) 文件編號(hào) haier001 版本 /修訂 A/0 第 PAGE 1 頁(yè) 共 NUMPAGES 25 頁(yè) 青島海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司 房地產(chǎn)管控手冊(cè) －合作項(xiàng)目 海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司項(xiàng)目組 深圳賽普管理咨詢有限公司海爾項(xiàng)目組 目 錄 4第一章 前 言 5第二章 管控模式的基本概念 51. 管控模式的定義 52. 管控模式的類型 53. 管控模式的選擇因素 7第三章 海爾地產(chǎn)管控模式的選擇 71. 海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析 管控因素分析匯總 管控選擇矩陣表 72. 現(xiàn)階段管控模式的選擇 9第四章 海爾地產(chǎn)總部和合作項(xiàng)目的定位 91. 海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能 92. 合作項(xiàng)目公司管理定位與核心職能 10第五章 海爾地產(chǎn)總部與合作項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分 101. 戰(zhàn)略管理模塊 戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分原則 戰(zhàn)略管理具體管 理界面 112. 投資發(fā)展模塊 投資發(fā)展權(quán)責(zé)劃分原則 123. 財(cái)務(wù)管理模塊 財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分原則 財(cái)務(wù)管理具體管理界面 134. 資源管理模塊 資源管理權(quán)責(zé)劃分原則 資源管理具體管理界面 165. 業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)模塊 劃分原則 24第六章 附錄 ：《權(quán)責(zé)手冊(cè)》 ：《名詞解釋》 前 言 《房地產(chǎn)管控手冊(cè)》（以下簡(jiǎn)稱手冊(cè)）將重點(diǎn)描述青島海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱海爾地產(chǎn)）、合作型項(xiàng)目公司（以下簡(jiǎn)稱合作項(xiàng)目）之間的管控關(guān)系、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)等組織管理界限，以解決海爾地產(chǎn)與合作項(xiàng)目的管控關(guān)系、職責(zé)、權(quán)限，理順管理關(guān)系，為海爾地產(chǎn)倍速崛起夯實(shí)基礎(chǔ)。 管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著 外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。 本手冊(cè)中提出的建議，是基于海爾地產(chǎn)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的分析、并結(jié)合行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提出的。需于海爾地產(chǎn)總部和合作項(xiàng)目有關(guān)人員進(jìn)行充分溝通后才能最終確定。 管控手冊(cè)作為海爾地產(chǎn)責(zé)權(quán)劃分的基本文件，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)或業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)修訂本手冊(cè)。手冊(cè)一共包括五個(gè)部分： 一、管控模式的基本概念：本部分簡(jiǎn)要介紹管控模式的基本概念和設(shè)計(jì)思路。 二、管控模式的選擇 ：本部分結(jié)合海爾地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，闡述對(duì)合作項(xiàng)目應(yīng)采取“戰(zhàn)略實(shí)施型”即“戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控型”管控模式。 三、總部和合作項(xiàng)目的定位：本部分主要說明在建議的管控模式下海爾地產(chǎn)總部的管控定位和未來的發(fā)展方向，闡述了總部在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。 四、總部和合作項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分：本部分重點(diǎn)闡述了在建議的管控模式下，總部與項(xiàng)目公司間的在主要管理模塊的權(quán)責(zé)劃分。 五、附錄《授權(quán)手冊(cè)》：總部與合作項(xiàng)目的關(guān)鍵權(quán)責(zé)匯總。 管控模式的基本概念 管控模式的定義 所謂管控模式是指一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框 架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。它通常會(huì)定義公司與項(xiàng)目公司的定位、項(xiàng)目公司和項(xiàng)目的運(yùn)作模式、關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是海爾地產(chǎn)總部對(duì)合作項(xiàng)目的管理基礎(chǔ)。 管控模式的類型 通常的管控模式按照管控的深度分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價(jià)值鏈管控型和操作管控型。通?？偛繉?duì)下屬公司的管控方式是以下四種模式之一或者其中兩種模式的結(jié)合。 管控模式 總部與下屬公司的關(guān)系 管理目標(biāo) 總部核心職能 財(cái)務(wù) 管理型 通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理 和考核 總部無具體業(yè)務(wù)管理部門 投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司財(cái)務(wù)收入最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 戰(zhàn)略 管理型 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，通過通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制和人力資源管理等手段進(jìn)行管控 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財(cái)務(wù)控制 人力資源 價(jià)值鏈 管理型 總部有針對(duì)性的動(dòng)態(tài)設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門 總部管理價(jià)值鏈關(guān) 鍵點(diǎn) 各子公司基于價(jià)值鏈的統(tǒng)一 平衡業(yè)務(wù)發(fā)展水平 戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制 基于價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制 核心競(jìng)爭(zhēng)力的保持 人力資源 操作 管理型 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理，直接對(duì)重要環(huán)節(jié)進(jìn)行操作 公司設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)控 人力資源 管控模式的選擇因素 通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個(gè)方面： 三大 因素六個(gè)方面 管控模式選擇建議 戰(zhàn)略 總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略： 多元化 /專業(yè)化 穩(wěn)健成長(zhǎng) /快速規(guī)?；l(fā)展 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價(jià)值鏈管控型。 快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價(jià)值鏈管控型。 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性： 強(qiáng)相關(guān) /弱相關(guān) 對(duì)于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控，下屬公司獨(dú)立運(yùn)作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺(tái)。 下屬公司規(guī)模： 多項(xiàng)目大規(guī)模 /小項(xiàng)目小規(guī)模 多項(xiàng)目大規(guī)模適宜選擇價(jià)值鏈管控或 戰(zhàn)略管控；反之小項(xiàng)目小規(guī)模適宜操作管理型。 地理位置： 區(qū)域內(nèi) /區(qū)域外 項(xiàng)目在本地區(qū)或同城適宜選擇價(jià)值鏈管控或操作管控；異地的項(xiàng)目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控。 能力 組織發(fā)展階段： 成熟期 /成長(zhǎng)期 /創(chuàng)業(yè)期 發(fā)展初期總部需要更多集權(quán)管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當(dāng)分權(quán)，適宜向價(jià)值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。 子公司核心能力： 專業(yè)能力強(qiáng)弱 管理能力強(qiáng)弱 下屬公司專業(yè)能力強(qiáng)適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強(qiáng)適宜選擇價(jià)值鏈管控，能力弱選擇操作管控 型。 除了上述三大因素六大方面之外，房地產(chǎn)管控的設(shè)計(jì)還需要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，即房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)資源整合型的行業(yè)，在整個(gè)價(jià)值鏈運(yùn)作過程會(huì)牽涉到大量資金和資源的管理，越靠近價(jià)值鏈前端對(duì)最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)越大同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也越大；價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大?。辉娇拷鼉r(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響。 因此在管控設(shè)計(jì)中需要充分考慮這些因素，管控模式的選擇需要以提高運(yùn)作效率、促進(jìn)績(jī)效、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制為基本原則。通過管控設(shè)計(jì)：明確子母公司 管控界限和責(zé)權(quán)關(guān)系，盡量減少責(zé)任重疊、多頭負(fù)責(zé)的組織模式；提高總部的決策科學(xué)性，縮短決策的周期、提高決策的質(zhì)量；完善和加強(qiáng)審計(jì)制度，從而實(shí)現(xiàn)控制風(fēng)險(xiǎn)、提升整體運(yùn)作效率，最終促進(jìn)績(jī)效的管理目的。 海爾地產(chǎn)管控模式的選擇 海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析 根據(jù)第一章觀點(diǎn)，選擇管控模式需要首先解決以下問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么；母子公司的能力如何；企業(yè)需要培養(yǎng)那種核心競(jìng)爭(zhēng)力。在前期調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，賽普對(duì)管控模式的選擇因素作了進(jìn)一步歸納分析，簡(jiǎn)要?dú)w納如下。（該部分僅作為溝通版文件內(nèi)容） 管控因素分析匯總 現(xiàn)狀分析 戰(zhàn)略 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 以住宅開發(fā)為主，大力推進(jìn)一級(jí)開發(fā)和不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 單一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)。 下屬公司規(guī)模 濟(jì)南、太原項(xiàng)目均屬較大規(guī)模。 地理位置 異地開發(fā)。 能力 組織發(fā)展階段 快速成長(zhǎng)期。 子公司核心能力 合作的對(duì)方均是國(guó)內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強(qiáng) 管控選擇矩陣表 從分析的結(jié)果看可以選擇戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段、下屬公司的能力是考慮的主要因素。管控模式矩陣表如下： 現(xiàn)階段管控模式的 選擇 通過對(duì)海爾地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀的診斷，綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及合作項(xiàng)目規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜采用的管控模式為：戰(zhàn)略實(shí)施型＝戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控模式。該管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點(diǎn)即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運(yùn)作，同時(shí)又彌補(bǔ)了戰(zhàn)略管控對(duì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的薄弱的不利因素。 海爾地產(chǎn)總部和合作項(xiàng)目的定位 海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能 在戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控模式下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源三個(gè)方面控制外，還要基于能力、風(fēng)險(xiǎn)和效益的平衡對(duì)價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控 ?？偛繉⒍ㄎ怀蓱?zhàn)略管理中心、投資發(fā)展中心、財(cái)務(wù)管理中心、資源管理中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)中心和風(fēng)險(xiǎn)控制中心。核心職能如下： 合作項(xiàng)目公司管理定位與核心職能 在戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控模式下，合作項(xiàng)目作為業(yè)務(wù)實(shí)施責(zé)任主體，定位為利潤(rùn)中心。核心職能包括：營(yíng)銷策劃、設(shè)計(jì)管理、工程管理、采購(gòu)管理、銷售管理、客戶服務(wù)、成本管理、項(xiàng)目計(jì)劃管理等。 海爾地產(chǎn)總部與合作項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分 戰(zhàn)略管理模塊 戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分原則 戰(zhàn)略規(guī)劃：總部組織制定公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。合作項(xiàng)目參與制定公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 組織管 理：總部確定項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)設(shè)置框架，審批項(xiàng)目公司具體機(jī)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整方案。合作項(xiàng)目在總部確定的項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)設(shè)置框架內(nèi)，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置或調(diào)整方案。 運(yùn)營(yíng)管理：總部審批項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過計(jì)劃運(yùn)營(yíng)分析會(huì)（季度）和月報(bào)監(jiān)控計(jì)劃完成情況（項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控一級(jí)節(jié)點(diǎn)）。合作項(xiàng)目按總部統(tǒng)一模板要求，制定項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，經(jīng)審批后實(shí)施；按照要求向總部遞交月報(bào)和運(yùn)營(yíng)匯報(bào)。 戰(zhàn)略管理具體管理界面 序號(hào) 職能 職能邊界 合作項(xiàng)目公司 總部 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 參與 組織 戰(zhàn)略執(zhí)行 實(shí)施 監(jiān)控 戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整 提案 審批 2 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理 項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 提案 審批 項(xiàng)目公司季度、月度重點(diǎn)工作計(jì)劃 主責(zé) 備案 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控 配合 組織 3 組織管理 組織管控模式與項(xiàng)目公司部門設(shè)置 執(zhí)行 主責(zé) 項(xiàng)目公司組織管理手冊(cè)、授權(quán)手冊(cè)制定與調(diào)整 主責(zé) 備案 流程體系（總部層面）優(yōu)化與先進(jìn)管理方式 配合并執(zhí)行 組織 4 流程管理 流程體系（項(xiàng)目層面）策劃 組織 指導(dǎo) 流程執(zhí)行 執(zhí)行 監(jiān)控 流程體系（項(xiàng)目層面）優(yōu)化 組織 指導(dǎo) 投資發(fā)展模塊 投資發(fā)展權(quán)責(zé)劃分原則 項(xiàng)目拓展：總部負(fù)責(zé)基礎(chǔ)信息研究，組成項(xiàng)目發(fā)展小組進(jìn)行可行性研究并進(jìn)行項(xiàng)目論證。合作項(xiàng)目收集本區(qū)域的土地信息，對(duì)目標(biāo)地塊進(jìn)行預(yù)可研并報(bào)總部立項(xiàng)，辦理項(xiàng)目獲取后的手續(xù)。 資本運(yùn)作：總部制定公司資本運(yùn)營(yíng)方案與組織實(shí)施；公司內(nèi)部資產(chǎn)重組及資產(chǎn)優(yōu)化。合作項(xiàng)目配合公司資本運(yùn)營(yíng)方案的實(shí)施。 融資管理：總部制定公司所有直接融資方案并實(shí)施；審批項(xiàng)目公司的間接融資（銀行貸款）方案并監(jiān)控執(zhí) 行。合作項(xiàng)目制定項(xiàng)目公司的間接融資（銀行貸款）方案，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。 資產(chǎn)管理：總部制定資產(chǎn)管理制度，負(fù)責(zé)總部的資產(chǎn)管理，監(jiān)控項(xiàng)目公司資產(chǎn)管理工作。合作項(xiàng)目執(zhí)行資產(chǎn)管理制度，經(jīng)營(yíng)并管理公司投資或委托管理的資產(chǎn)。 序號(hào) 職能 職能邊界 合作