【正文】 　 　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士說，“赤水河”為了快速吸引經(jīng)銷商，給經(jīng)銷商留出了史無前例的 60% 到 70% 的利潤空間。因此，赤水河這種高檔不高度的設(shè)計(jì)又錯(cuò)失一招。像白酒這類感性的消費(fèi)品，消費(fèi)者在購買品牌的時(shí)候其實(shí)是在尋求一種精神上的支持和寄托，如“金六福酒”和“紅星二鍋頭”等品牌就成功地將文化嫁接在了品牌上。買高爾車的消費(fèi)者不是為了追求獨(dú)特，只是在按自己思想選擇的同時(shí)產(chǎn)生了個(gè)性。 　　僅就外觀來評判，高爾是部比較平淡的車子。 　　而高爾在中國市場的售價(jià)明顯不適合這個(gè)消費(fèi)群體，全配置的要10萬左右。 　　但高爾錯(cuò)了，中國轎車的消費(fèi)者在觀念上往往“眼高手低”，他們可以忽略像真皮座椅和高檔音響這樣一些華而不實(shí)的配置和功能，但對于“標(biāo)準(zhǔn)配置”的要求卻十分嚴(yán)格?！?　　但上海大眾此次顯然并沒有摸透中國消費(fèi)者的心理。　 　　市場結(jié)局  ２００３年２月份上市到９月份，兩門高爾僅銷售了３６００多輛，月均銷量只有５００多輛。” 　　2004年，面對LG、三星、西門子等高端品牌和本土價(jià)格殺手的夾擊，伊萊克斯如果繼續(xù)在中國市場上定位頻繁轉(zhuǎn)變、管理搖擺不定，極有可能和美泰克等外資品牌一樣，成為下一個(gè)失意者。取而代之的是清一色的空降過來的老外，伊萊克斯好像要告訴中國消費(fèi)者，他們是一支歐洲團(tuán)隊(duì)，是地地道道的歐洲品牌。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，%左右，但近年來在中國推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳。 　　二、定位迷失：高端vs 高價(jià)值 　　2003年，伊萊克斯結(jié)束了劉小明時(shí)代以后，白樺志宣布，“我們不會(huì)追隨價(jià)格戰(zhàn)，我們希望由于伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價(jià)值能讓產(chǎn)品以平均高出同質(zhì)量產(chǎn)品10%的售價(jià)得到市場承認(rèn)”。我們的長期目標(biāo)是，伊萊克斯不僅要達(dá)到產(chǎn)量第一，更要成為消費(fèi)者心目中的第一品牌。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁，上任后采取高額的終端返利、控制成本和低價(jià)策略等方法，六年內(nèi)將伊萊克斯的市場規(guī)模擴(kuò)大到了30億人民幣，成了一時(shí)的明星經(jīng)理人和伊萊克斯的功臣。 　　案例背景  從１９１２年成立以來，伊萊克斯收購兼并了近４００家家電廠商和品牌，年銷售額為１３８０億人民幣，全球３億５０００萬個(gè)家庭擁有或使用著伊萊克斯產(chǎn)品。盡管后來還采取了很多的方式極力扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，但已給世人留下了“違約”、“不誠信”的壞印象。 　　“大家都說我不遵守行程？他們早就該付給我錢了，在古巴的時(shí)候沒有給我，到了中國還是沒有，我人已經(jīng)來了，新聞發(fā)布會(huì)也出席了，該做的都做了，可是錢呢？沒見有一個(gè)美元、一個(gè)歐元、一個(gè)比索和一元人民幣。 　　記者們向老馬提出的第一個(gè)問題，就是“干嗎這么不守時(shí)間？”馬拉多納終于說出了原因：“之前根本不存在合同，沒有任何東西可以約束我。陳宏雷這次真是領(lǐng)教了馬拉多納的“一半是天使，一半是魔鬼”。而馬拉多納中國行，帶來的是“口誅筆伐”，帶走的是“牢騷滿腹”。馬拉多納在新聞發(fā)布會(huì)上高興地表示：“從現(xiàn)在開始，我要進(jìn)行艱難的工作了。 　　馬拉多納中國行回放　 　　此次中國行，陳宏雷為馬拉多納作了詳細(xì)的活動(dòng)安排，包括參觀長城、大學(xué)演講、商業(yè)晚餐等。 　　失敗關(guān)鍵  １．作秀人物選擇不當(dāng)——馬拉多納，這位已經(jīng)“過氣”了的球星，是一個(gè)和毒品、汽槍、緋聞聯(lián)系在一起的人物。 　　七匹狼雖然是這次比賽的惟一指定服裝贊助品牌，但是在鏡頭前，皇馬球星卻幾乎從來沒有穿過“七匹狼”品牌的休閑裝。但是，在營銷手段上并沒有得到相應(yīng)的提高，仍然只是把體育賽事當(dāng)成了一次促銷機(jī)會(huì)和炒作機(jī)會(huì)。 　　按照七匹狼和活動(dòng)承辦方高德集團(tuán)的合同，400萬元的贊助費(fèi)除了獲得皇馬球隊(duì)集體形象使用權(quán)等外，七匹狼還可以在比賽球場比較理想的位置擺放一個(gè)廣告牌，皇馬球星在王府井購物游覽時(shí)將進(jìn)入七匹狼專賣店參觀，皇馬球星登長城時(shí)會(huì)在七匹狼廣告牌前停留并留影等。但是令人啼笑喈非的是，這七位巨星身著的竟然是阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)服?！?七匹狼　失意“皇馬中國行” 　　文/本刊記者　王卓 　　案例主體： 七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司　　 　　市場地位： 從2000年開始，七匹狼在中國休閑男裝市場占有率屢居第一，是國內(nèi)率先導(dǎo)入特許經(jīng)營專賣的服裝品牌之一。 　　另外 ，消費(fèi)者的心理習(xí)慣難以扭轉(zhuǎn)也是一個(gè)難題。 　　敗筆三、將 IT 分銷經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到手機(jī)分銷業(yè)務(wù) 　　據(jù)手機(jī)市場的資深人士表示，神州數(shù)碼手機(jī)業(yè)務(wù)分銷虧損是多方面的，神州數(shù)碼作為傳統(tǒng) IT 分銷商，并沒有扮演好手機(jī)分銷商的新角色?！?　　敗筆二、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的脆弱性 　　神州數(shù)碼似乎正在陷入一個(gè)分銷與 IT 服務(wù)、理想與現(xiàn)實(shí)的兩難處境。無論是品牌影響力，還是客戶影響力，現(xiàn)在都還遠(yuǎn)未達(dá)到他們在分銷領(lǐng)域的影響?！?　　案例背景 　 在中國，“神州數(shù)碼”最早扛起了 IT服務(wù)的大旗，甚至早于自己的兄弟企業(yè)聯(lián)想。 　　相關(guān)資料顯示， 2002 年第三季度中，南京熊貓電子股份有限公司（在香港、上海兩地上市，熊貓電子集團(tuán)有限公司控股 % ，是熊貓手機(jī)研、產(chǎn)、銷的載體）的主營業(yè)務(wù)毛利只有 8238 萬，其他毛利 2018 萬元，而期間的各種費(fèi)用高達(dá) 億，實(shí)際上，在 2002 年前 9 個(gè)月中，熊貓電子主體業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上虧損了 3452 萬。但熊貓整合營銷渠道的時(shí)機(jī)沒有選好，一是當(dāng)時(shí)剛剛奪標(biāo)不久，倍受外界關(guān)注，熊貓的一舉一動(dòng)都會(huì)被媒體放大，但熊貓此時(shí)沒有給予外界充滿信心的表現(xiàn)，而是忙著換將，使得外界對其人事變動(dòng)猜測不一，動(dòng)搖了市場信心，對其剛剛提升起來的知名度沒有增益反有損害。 　　正是在這種大背景下，熊貓手機(jī)頻頻出手，先有 億元的央視 2003 年天價(jià)“標(biāo)王”，后有耗巨資請的紅影星梁朝偉出任廣告代言人，全年廣告預(yù)算更是高達(dá) 2 億元，開始了一場標(biāo)王豪賭。但２００３年中報(bào)顯示，南京熊貓２００３年上半年移動(dòng)通信產(chǎn)品收入１３．０６億元，銷量為１５０萬臺；每部手機(jī)平均售價(jià)約８７１元，毛利率僅９．５４％；市場占有率位居第九，市場份額為２％。 　　３．費(fèi)用花高了——一開始，熊貓手機(jī)就意欲成為國際品牌、定位高端市場，因此在廣告、研發(fā)和終端建設(shè)都投下了血本，但其收益并未能相應(yīng)增長。而豐田霸道廣告的設(shè)計(jì)者正是忽略了這個(gè)憤怒與疼痛的“語境”，在運(yùn)用獅子符號時(shí)又過于輕率，才導(dǎo)致了這場尷尬的局面。 　　從結(jié)果可以看出，豐田霸道和陸地巡洋艦這兩款車的確在短時(shí)間內(nèi)利用多方爭議一舉成名，但這種爭議所掙來的名聲幾乎都是負(fù)面的，對產(chǎn)品的銷售和品牌情感的建立幾乎沒有積極意義（原文引自《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》）。但使用不好，可能會(huì)給企業(yè)帶來很多負(fù)面后果。“這是明顯的辱華廣告！”很多看到過這兩幅廣告的讀者認(rèn)為石獅子有象征中國的意味，豐田霸道廣告卻讓它們向一輛日本品牌的汽車“敬禮”、“鞠躬”。 豐田霸道　莽撞廣告挑動(dòng)敏感神經(jīng) 　　文/本刊記者　崔艷 　　案例主體  豐田汽車公司 　　市場地位  日本最大的汽車制造廠家，同時(shí)也是世界十大汽車制造廠商之一。筆者曾登陸羅氏達(dá)菲和羅氏派羅欣的網(wǎng)站，在羅氏達(dá)菲網(wǎng)站中，除了流感新聞轉(zhuǎn)載外，達(dá)菲使羅氏陷入信任危機(jī)的消息杳無蹤跡！ 　　最近兩年，有點(diǎn)店大欺客的快餐巨頭麥當(dāng)勞一系列的過失使其在中國也遭遇了嚴(yán)重的品牌危機(jī)，牛氣的麥當(dāng)勞在處理危機(jī)時(shí)大都選擇沉默、拖延或拒不承認(rèn)自己過失的作法，而其一貫采用的種種“無賴”方法，往往總能奏效，于是麥當(dāng)勞經(jīng)常以此處理危機(jī)。在網(wǎng)文的結(jié)尾部分指出，“目前國際上唯一能夠有效預(yù)防流感病毒的抗病毒產(chǎn)品——瑞士羅氏公司的達(dá)菲于前日在廣州全面斷貨。作為一家在國際健康事業(yè)領(lǐng)域居于世界領(lǐng)先地位的跨國公司，羅氏2001年銷售額高達(dá)292億瑞士法郎。 　　雖然，飛亞達(dá)早已通過央視新聞聯(lián)播前的倒計(jì)時(shí)鐘廣告，讓飛亞達(dá)這三個(gè)字成為了中國的知名商標(biāo)，但更多的人在提到飛亞達(dá)時(shí)只會(huì)覺得名字不陌生，對于飛亞達(dá)手表的品牌概念卻不是十分清楚。記者在采訪幾位普通消費(fèi)者時(shí)，讓他們先對飛亞達(dá)航星表進(jìn)行一次心理預(yù)價(jià)，他們給出的可接受價(jià)格為5000－6000元，但當(dāng)記者告訴他們此表的功能、配置以及售價(jià)時(shí)，他們倒是吃了一驚，并表示定價(jià)這么低，這不是砸自己的牌子嘛。這無疑讓飛亞達(dá)喪失了趁熱打鐵，塑造強(qiáng)勢品牌的機(jī)會(huì)。 　　案例背景： 2003年10月15日，神舟五號載人飛船成功發(fā)射，成為吸引國人全部眼球的最佳時(shí)機(jī)。商場一如戰(zhàn)場，成王敗寇的演義卻有了更加深刻的續(xù)篇。飛亞達(dá)與樹立自己中國本土高端品牌的機(jī)會(huì)失之交臂。 　　飛亞達(dá)“神五飛天”事件營銷敗筆解析： 　　對比其他企業(yè)借“神五”做足宣傳的手法，可以看出飛亞達(dá)在營銷方面所暴露出的幾點(diǎn)問題。歐米茄的價(jià)位在10000～80000元之間，其中以萬元左右的型號最受歡迎。 　　據(jù)中華全國商業(yè)信息中心對全國400種平面媒體長期監(jiān)測結(jié)果表明：歐米茄每年在內(nèi)地平面媒體的廣告投放占手表品牌廣告投放的25%左右，其廣告投放比例占凈利潤的35%左右。 　　縱觀我國手表市場上的幾款進(jìn)口高檔手表，雖然大部分企業(yè)都已有上百年的生產(chǎn)歷史，但其中也不乏新起之秀，如SWATCH手表，問世時(shí)間也不過二十年，但卻創(chuàng)下了世界銷量第一的成績。 　　羅氏制藥營銷敗筆解析： 　　在社會(huì)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，羅氏藥業(yè)自作聰明地想把事件危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)，蠅頭小利催使羅氏大言不慚夸大自我產(chǎn)品功效，利用恐慌心理來拉動(dòng)銷售，致使諾言被拆穿后身敗名裂 　　敗筆一：突發(fā)事件危機(jī)轉(zhuǎn)化成企業(yè)產(chǎn)品危機(jī) 　　危機(jī)無外乎有兩種來源，一是來自企業(yè)自身的內(nèi)部危機(jī)，二是像SARS這樣的外部危機(jī)，但企業(yè)在建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制或是處理危機(jī)時(shí)，是切不能將突發(fā)事件造成的危機(jī)轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品層面的危機(jī)！而達(dá)菲就是庸人自擾的后者。 　　敗筆二：危機(jī)之后默默無聲 　　在達(dá)菲謠言被揭穿后，羅氏也沒有給社會(huì)公眾以正面的回應(yīng)，并否認(rèn)自己的可恥行為給整個(gè)社會(huì)帶來的巨大危害，甚至還大言不慚地表示“誰將此罪名栽到羅氏制藥的身上，我們將保留對他追究法律責(zé)任的權(quán)利。 　　而由于對危機(jī)不能進(jìn)行及時(shí)、有效的處理，短期的信任危機(jī)正在積淀為長期的品牌桎梏。 　　案例背景  崎嶇的山路上，一輛豐田“陸地巡洋艦”迎坡而上，后面的鐵鏈上拉著一輛看起來笨重的“東風(fēng)”大卡車；一輛行駛在路上的豐田“霸道”引來路旁一只石獅的垂首側(cè)目，另一只石獅還抬起右爪敬禮。 　　豐田霸道行銷敗筆解析： 　　敗筆一：錯(cuò)誤運(yùn)用爭議廣告 　　有其他媒體報(bào)道，這是豐田的一種宣傳手段，想利用爭議之聲吸引消費(fèi)者的注意力。這些問題在某些文化里面是忌諱的。聯(lián)系四川媒體的一則報(bào)道“四川許多政府部門準(zhǔn)備購買‘霸道’”，更是叫人聯(lián)想多多。 熊貓手機(jī)　拔苗助長做“標(biāo)王” 　　文/本刊記者　蘭茂勛 　　案例主體  熊貓電子集團(tuán)有限公司 　　市場地位  市場趕超者 　　失敗關(guān)鍵 　 1．標(biāo)王當(dāng)早了——在巨頭林立的手機(jī)行業(yè)，弱小的熊貓?jiān)冢玻埃埃材甑走€是國產(chǎn)手機(jī)中的小品牌，而它卻以１．０８８９億元的天價(jià)豪賭央視２００３年廣告“標(biāo)王”，有標(biāo)王之名而無標(biāo)王之實(shí)。１９９０年，南京熊貓就開始做手機(jī)，但直到２００１年，熊貓生產(chǎn)的手機(jī)總共不過３３０萬部，其中自有品牌只有５０萬部，且市場表現(xiàn)不佳。只圖了虛名，內(nèi)功沒有跟上。 　　敗筆二：換將換遲了 　　在手機(jī)市場上，包括 TCL 、波導(dǎo)、康佳等巨頭在內(nèi)，國內(nèi)手機(jī)廠商的軟肋就是技術(shù)。 　　敗筆三：費(fèi)用花高了 　　在研發(fā)、制造和銷售都不領(lǐng)先的情況下，急于求大求高的熊貓手機(jī)卻把目標(biāo)鎖定了中高端機(jī)型，在這個(gè)前提下，熊貓手機(jī)不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設(shè)等諸多環(huán)節(jié)都進(jìn)行了大筆的投入。 　　 3． 將 IT分銷經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到手機(jī)分銷業(yè)務(wù)—— 手機(jī)與 IT產(chǎn)品的渠道不同、客戶群不同、銷售方式不同，整個(gè)運(yùn)營模式幾乎所有的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都有很大出入。 　　但現(xiàn)實(shí)顯然與麥肯錫的藍(lán)圖相去甚遠(yuǎn)，神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型并不順利。一位接近神州數(shù)碼的國內(nèi)分銷商高層也表示，作為一間分銷企業(yè)，神州數(shù)碼屬于銷售主導(dǎo)型企業(yè)，“其決策機(jī)制存在著先天性的漏洞”?！笆謾C(jī)巨虧事件”使神州數(shù)碼戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的脆弱性顯現(xiàn)無疑?！?　　其次，和 IT 產(chǎn)品相比，手機(jī)的價(jià)格變動(dòng)很快，生命周期比較短，價(jià)格幾天就可能變個(gè)樣。這與神州數(shù)碼規(guī)范的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式相差太遠(yuǎn)了。由于皇馬云集了貝克漢姆、羅納爾 多、齊達(dá)內(nèi)、勞爾、菲戈等七大巨星，這場備受矚目的比賽吸引了中國7億電視觀眾的眼球，可謂是中國商家難得的商機(jī)。而且，七匹狼雖然是休閑服裝，但是其拼搏奮斗、永做強(qiáng)者的品牌形象，和皇馬的風(fēng)格非常吻合?！?　　敗筆二：將體育營銷做成了短期炒作 　　在本刊2003年第9期刊載的《體育營銷四大認(rèn)識誤區(qū)》一文中提到過：很多企業(yè)認(rèn)為體育營銷就是一種炒作，只是利用體育賽事造勢，達(dá)到了促銷的目的，是一種目光短淺、浪費(fèi)資源的行為。他