企業(yè)董事會(huì)如何改頭換面-免費(fèi)閱讀
【正文】 座談會(huì)可以凝聚共識(shí)，就目標(biāo)與價(jià)值、企業(yè)總體範(fàn)疇，以及董事會(huì)應(yīng)該賦與管理層營(yíng)運(yùn)的自由程度，進(jìn)行討論。重新評(píng)估董事會(huì)核心流程時(shí)，也應(yīng)該聆聽(tīng)最大股東的意見(jiàn)。傑出的董事會(huì)將會(huì)建立回饋系統(tǒng)，鼓勵(lì)舉發(fā)企業(yè)不法行為，或者安排一個(gè)「視察官」，與董事會(huì)直接接觸，或者與高階主管直接溝通。與候選人非正式地討論董事會(huì)的運(yùn)作型態(tài)，可以助其了解組織對(duì)董事表現(xiàn)與行為的期待。較正式的評(píng)估流程則包括，在常務(wù)董事會(huì)中，有系統(tǒng)地進(jìn)行討論；在管理層培育暨薪酬委員會(huì)中，仔細(xì)地評(píng)估表現(xiàn)。監(jiān)理機(jī)關(guān)看來(lái)不僅希望推動(dòng)此一變革，同時(shí)也要求任何有關(guān)提供股票作為報(bào)酬的新舉動(dòng)，皆須事先徵得股東同意。薪酬委員會(huì)在均衡管理層期望與董事會(huì)要求方面，將會(huì)受到嚴(yán)厲考驗(yàn)，因?yàn)榻?jīng)理人會(huì)設(shè)想這種薪酬制度將會(huì)繼續(xù)沿用，而股東則認(rèn)為此舉荒誕不經(jīng)。在目前的環(huán)境之下，要以可信的方式讓經(jīng)理人與股東的利益一致，可能需要試驗(yàn)董事會(huì)的毅力。再者，每年重新挑選、評(píng)鑑外部稽核員的工作，應(yīng)由稽核委員會(huì)主導(dǎo)，而非管理層負(fù)責(zé)。4. 監(jiān)督企業(yè)績(jī)效確保企業(yè)績(jī)效符合股東期望，是董事會(huì)責(zé)無(wú)旁貸的職能，而這需要準(zhǔn)確、獨(dú)立評(píng)估的財(cái)務(wù)資訊支援。首先，描繪出風(fēng)險(xiǎn)的輪廓。關(guān)係的緊密讓優(yōu)秀的經(jīng)理人員願(yuàn)意及早尋求董事在策略行動(dòng)方面的觀點(diǎn)，並在策略制定的過(guò)程中保持聯(lián)繫。即使常規(guī)會(huì)議結(jié)束，管理階層不在場(chǎng)的情況下，亦可進(jìn)行多場(chǎng)討論。當(dāng)務(wù)之急是逐漸揚(yáng)棄以「投入程度」為基礎(chǔ)的薪酬概念，例如根據(jù)出席會(huì)議次數(shù)給予酬庸的做法。另一個(gè)重要步驟是建立一套公開(kāi)透明的董事提名程序，由立場(chǎng)超然且深知董事應(yīng)具備哪些條件的董事治理委員會(huì)負(fù)責(zé)主導(dǎo)，能夠瞭解財(cái)務(wù)數(shù)字背後的意義和深究商業(yè)模式則是董事能否獲得提名的兩大要素。為了進(jìn)行組織變革的大工程，必須儘速進(jìn)行董事會(huì)改革以搶得先機(jī)，為更浩繁的體制改革工作預(yù)作準(zhǔn)備，並傳達(dá)正確訊息給投資人，而這類(lèi)改革的核心不外乎人事問(wèn)題和權(quán)力鬥爭(zhēng)，兩大問(wèn)題製造的緊張情勢(shì)也需要時(shí)間緩解。在美國(guó)和其他地區(qū)，確有少數(shù)企業(yè)的董事會(huì)做到了這一點(diǎn)，但是，此一微妙的天秤事實(shí)上已大幅傾向管理階層。好消息是，企業(yè)董事本身也想推動(dòng)改革：我們針對(duì)美國(guó)近500家企業(yè)董事會(huì)裡的200名董事進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查，顯示這些董事對(duì)大刀闊斧的改革有強(qiáng)烈的企圖心。上述要素對(duì)任何董事會(huì)改革工作的成功都不可或缺，但在企業(yè)治理這個(gè)廣泛的題綱下，必須採(cǎi)取的改善措施不僅於此。每一場(chǎng)訪談的對(duì)象，幾乎毫無(wú)例外地一致認(rèn)為，代表股東權(quán)益的董事如果少了立場(chǎng)超然、適才適任、有企圖心、重誠(chéng)信等特質(zhì)，再怎麼開(kāi)發(fā)、整頓、改組新流程也是枉然?！挂允虑皽?zhǔn)備、積極參與和聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)等項(xiàng)目為重的評(píng)估，可由董事會(huì)本身進(jìn)行，或委由第三方辦理，但整個(gè)作業(yè)應(yīng)具有建設(shè)性，著重未來(lái)發(fā)展的人才需求和剔除表現(xiàn)不佳的董事。某位董事說(shuō)無(wú)故缺席兩次以上會(huì)議的董事「不應(yīng)發(fā)給車(chē)馬費(fèi)」；另一名董事則說(shuō)沒(méi)有在開(kāi)會(huì)前好好作功課的董事應(yīng)該被開(kāi)革。儘管董事會(huì)應(yīng)對(duì)公司整體營(yíng)運(yùn)範(fàn)圍達(dá)成共識(shí)，保護(hù)股東權(quán)益，並引導(dǎo)策略執(zhí)行的方向，但是董事會(huì)仍然不能創(chuàng)造策略；若果真由他們創(chuàng)造策略，那麼真正經(jīng)營(yíng)權(quán)誰(shuí)屬就會(huì)發(fā)生混淆，為公司招致危機(jī)。這類(lèi)失誤並不罕見(jiàn)：調(diào)查中超過(guò)三分之一的董事坦承他們並不清楚公司面臨哪些重大風(fēng)險(xiǎn)，而有超過(guò)40%的董事則表示他們的董事會(huì)未建立有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督流程。最後，為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的效果，企業(yè)必須致力於發(fā)展有力的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化，讓決策者在採(cǎi)取任何行動(dòng)前，都能同樣謹(jǐn)慎地思考負(fù)面效果和成效。為了讓外部稽核員可以毫無(wú)顧慮地指出稽核制度的問(wèn)題
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