【正文】  為了提高勞動生產(chǎn)力，必須以符合從業(yè)人員數(shù)的形態(tài)來提高附加價值額，為了實現(xiàn)這個目的，只需提高從業(yè)人員的機(jī)器裝備率即可。 直接經(jīng)費中以物料為掌握勝算的籌碼。 將前面的五個要點做為“開發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營能力，就可分出個高低來。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會使用，無形中減弱購買的欲望。例如公司產(chǎn)品不必庫存，或少許庫存即可。目前正以強(qiáng)勢品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應(yīng)得的利潤!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價格外想出促銷的新點子來一決勝負(fù)，這就是推銷員的推銷力。 五、收益機(jī)能低落癥治療——開發(fā)新產(chǎn)品 □ 強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 為了要使各組織單位的運作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會議制度來從旁協(xié)助。  在組織運用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報告，不如向負(fù)責(zé)干部報告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴(yán)重缺陷時，營業(yè)部人員有時應(yīng)該向技術(shù)部門主管提出報告，其成效要比向營業(yè)主管報告來得高。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運用。例如同一部門內(nèi)的部長—科長—職員這種流程。這是以財務(wù)為中心而謀求修正經(jīng)營軌道的做法，所以也必須編制能因應(yīng)此目的的組織。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟(jì)于事。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來進(jìn)行A小組的作業(yè)。遇到無法正確掌握消費者或商店所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要求物美價廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個性的商品，以及其他公司缺少的商品。 　 □ 順應(yīng)時代潮流的“按策略性產(chǎn)品市場編制的組織”及“矩陣組織” 職能性組織編制法 若將經(jīng)營者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。 銷售是把所制成的產(chǎn)品運用各種銷售技巧送到需要的商店、消費者身邊，并且把貨示收回來。而治療“慢性組織膠著病”時，必須特別留意這十個項目。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動不隨意癥”、“應(yīng)用動作不適應(yīng)癥”……等等。  在來往比較久的企業(yè)中，己方公司過去也許曾經(jīng)接受對方“債務(wù)延緩支付”的請求吧!如今，己方公司也應(yīng)盡量向債權(quán)人請求債務(wù)延緩支付。  一一列舉出土地、機(jī)器、建物、車輛等固定資產(chǎn)，并且逐項檢查。 　 □ 治療心臟病時最重要的是切莫弄錯步驟 一個企業(yè)萬一罹患了“心臟病”該怎么辦呢?先決條件是謀求收支平衡與安定?？墒乾F(xiàn)在不能輕易采用這種方法，因為已無法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。  將“運轉(zhuǎn)資金的來源”從固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金合計到貼現(xiàn)票據(jù)增加為止，然后檢查是否能夠維持運轉(zhuǎn)資金的用途。 “保證付款票據(jù)”、“賒買貨款”、“貼現(xiàn)票據(jù)”等與流動負(fù)債有關(guān) 的票據(jù)，通常也會隨著銷售的情形而變化。 存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/存貨資產(chǎn) 根據(jù)此公式算出期末存貨資產(chǎn)，然后減去期初存貨資產(chǎn)，就是期中存貨資產(chǎn)了。 初期應(yīng)收票據(jù)是決算書的“應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計總額”末期應(yīng)收票據(jù)要根據(jù)“應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率”估計。 貸款時，如果僅借貸固定資金的用途與來源之差額，那么，如果利益計劃不如預(yù)期順利，就會使“本期稅前凈利”減少，于是資金又會呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)?？鄢呀?jīng)繳納的部分，本期的納稅額就比較少了，所以也是資金的來源。  此項要記載從當(dāng)期的利益計劃所求出來的數(shù)字。從事設(shè)備投資時，如果完稅后利益是在折舊費的合計額中，那就可以放心了(在“資金運用計劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在用途這一欄因為要支出法人稅，因此相當(dāng)于完稅后的利益)。因為“資金運用計劃表”的數(shù)字是用來比較末期的資產(chǎn)究竟比初期增減多少。這也有一定的計算方式。而運轉(zhuǎn)資金是指流動資產(chǎn)帳與流動負(fù)債帳的資金。 例如商業(yè)，可能因為“開店”而獲得豐厚的收益；而制造業(yè)可在機(jī)器設(shè)備方面進(jìn)行投資，或增建、新建工廠。事業(yè)年度的最后評估，必須有助于翌年的方針與計劃。 第一個途徑就是由專門的組織單位來稽查。如果是普通的中小企業(yè)，可以根據(jù)最高經(jīng)營層的判斷來決定此預(yù)定表的“重要業(yè)務(wù)”的可行性。 　 □ 為使實施期限明確化，必須制作業(yè)務(wù)預(yù)定表 前面的設(shè)定數(shù)值目標(biāo)這一項中曾經(jīng)說過，必須確知各事項應(yīng)在“什么時候”實施。 (6)公司內(nèi)研修的評估與反省。 　 □ 接受最高階層方針并選擇與自己部門相關(guān)聯(lián)事宜 各部門主管了解了最高階層所擬定出來的“經(jīng)營方針”和“經(jīng)營計劃”的基本意旨之后，即從這個基本意旨中選出版自己部門有關(guān)系的業(yè)務(wù)。 (7)須經(jīng)高級干部會議的認(rèn)可。 治療這個疾病的方法就是要重新全盤檢查管理制度。即使最高階層擬定了正確的經(jīng)營方針或經(jīng)營計劃，這些方針或計劃如果無法傳達(dá)到整個公司內(nèi)部各個部門，最高階層就無法了解公司營運的現(xiàn)況。為了達(dá)成這個目的，則必須重新檢討各部門所擁有資產(chǎn)對銷售額的貢獻(xiàn)度(周轉(zhuǎn)率)。借款必須支付利息，借款多，所支付的龐大利息就會表現(xiàn)在損益表上，常成為利益惡化的原因。 繼續(xù)談?wù)勏乱粋€“企業(yè)改組”的方針。會變成這種地步，絕不僅只是一個或兩個因素，可以說是一種“癥候群”。 也有人認(rèn)為與其堅持留在原來市場內(nèi)，不如逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)系性的領(lǐng)域發(fā)展，或許比較有前途。 　 □ 第Ⅱ象限應(yīng)認(rèn)清狀況，然后判斷攻或守 (2)型已進(jìn)入第Ⅱ象限(即使尚未進(jìn)入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解釋為和(2)型相同)。 可是，當(dāng)損益平衡安全率開始向低位移動，則資金安全率也可能隨之移往低位。以此為平衡點，若資產(chǎn)變現(xiàn)率是90%，那么資金安全 率就是10%了。可是，通常很難估計正確。 土地通?？砂凑蘸竺嫠龅姆椒?，算出究竟能賣多少錢。 (fixed assets) (1)建筑物——租來的建筑物與自己的房子，其價值當(dāng)然不同。 (6)有價證券——在有價證券之中，股票上市的企業(yè)的股票，可根據(jù)股票市場的行情，立刻知道價值若干。 可是，如果將它做為向金融機(jī)構(gòu)貸款時的擔(dān)保，就無法輕易解約。 　 □ 首先要算出“損益平衡點安全率” “經(jīng)營安全率”由“損益平衡點安全率”與“資金安全率”所構(gòu)成。環(huán)境變化不僅帶來這些改變而已。 檢查了這幾個項目之后，緊接著就要制定“公司的發(fā)展方向”、“經(jīng)營方針”。 　 □ 案例2 建立顧客管理制度而擴(kuò)大營業(yè)的出租車公司 N市有一家M出租車公司，主要營業(yè)方式是在車站前的出租車招呼站，等候需要坐車的客人，或在馬路上兜著轉(zhuǎn)，尋找舉手叫車的客人，此外，也利用公司的電話爭取叫車的客人，但是其比例非常之少。有志者事竟成，他終于成功地開發(fā)出新的結(jié)構(gòu)技術(shù)和新復(fù)合建材。” 幸虧T公司的經(jīng)理以冷靜、敏捷的頭腦，立即采取應(yīng)變措施。換句話說，要根據(jù)專門知識與經(jīng)驗，進(jìn)行顧問式的銷售。 有一種“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營法”，它很可能就是將來所采取的經(jīng)營方式。因為，以現(xiàn)實來說，中小型企業(yè)的經(jīng)營者，也就是同族企業(yè)的經(jīng)營者，無論對社會或經(jīng)濟(jì)都有很大的貢獻(xiàn)。同族經(jīng)營者是“場所”的提供者，并不是支配者。在同族企業(yè)中，通常僅憑親戚關(guān)系，便可以出任公司董事。哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第十三單元 哈佛經(jīng)理弊病診治 第四章 哈佛經(jīng)理治療方案(上) 第四章 哈佛經(jīng)理弊病診治治療方案 一、經(jīng)營人員無能癥治療——經(jīng)營安全率  □ 同族企業(yè)要以所有意識為基礎(chǔ)來創(chuàng)造經(jīng)營共同體 企業(yè)的腦癥主要是指“經(jīng)營者無能癥”。 因為同族企業(yè)的資金與經(jīng)未分離，因此經(jīng)者會產(chǎn)生“所有意識”。等到進(jìn)入這種狀態(tài)時，就會產(chǎn)生“可靠性、積極性與革新性”?！安恍湃胃?、無力感”的原因在于“公私混淆”，“公私混淆”的原因在于“所有意識”，“所有意識”的原因則在于“資本與經(jīng)營未分離”——如此追根究底，會令人產(chǎn)生“資本與經(jīng)營分離”可能是最好的形態(tài)。 所謂“訂貨、預(yù)估型復(fù)合經(jīng)營法”，就是綜合二者的優(yōu)點而改進(jìn)缺點。因此，如果不徹底改進(jìn)過去的營業(yè)方法，就不可能制定經(jīng)營方針?！案鶕?jù)這種趨勢，將來的情況必然更糟。 這項建材大受半導(dǎo)體、食品、藥品等制造廠商的歡迎而競相采用，需求的旺盛使該公司大發(fā)利市。 其經(jīng)理考慮過，是不是可以把這種“預(yù)估型經(jīng)營”改為訂貨型?若能省下候客和在馬路上兜轉(zhuǎn)的時間，而隨時隨地移動到有顧客的地方去，這種方法是再好也不過了。為了實踐其“方針”，必須先擬訂“經(jīng)營計劃”。例如，過去只要留意到同業(yè)的動向，一切情況便了如指掌，但今天已經(jīng)有形態(tài)完全不同的企業(yè)滲透到這一行業(yè)了?？梢哉f是由損益與借貸這兩面來判斷經(jīng)營的安全狀況。在此假設(shè)為強(qiáng)行解約的情形。債券和其他的證券，也應(yīng)該和有關(guān)機(jī)構(gòu)接洽以掌握兌現(xiàn)狀況。此外，如果是租來的，當(dāng)然不能把該建筑物賣掉求現(xiàn)。 (1)向不動產(chǎn)業(yè)者打聽。 就這樣，將資產(chǎn)項目一一變賣成現(xiàn)金的推算額合計起來，然后，計算合計額在資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)合計總額中所占的比例。 反之，如果資產(chǎn)變現(xiàn)率是70%，那么即使全部用來償還借入資本的80%，仍不足10%。此時必須特別留意資金的有效運用。這時資金安全率雖然還是正，但是損益平衡安全率已變成了負(fù)數(shù)。這時候，如果是制造業(yè)者，可以依據(jù)“固有技術(shù)”，而轉(zhuǎn)向關(guān)系市場發(fā)展；一般企業(yè)則以其“顧客”為中心，改換所買賣的商品，借以轉(zhuǎn)換市場。 到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。如果導(dǎo)致企業(yè)倒閉，大多會被金融機(jī)關(guān)評斷為一個“使公司倒閉的經(jīng)營者”。此外，如果將短期運轉(zhuǎn)金使用在固定設(shè)備上，也是使資金周轉(zhuǎn)惡化的原因。 存貨資產(chǎn)也應(yīng)重新研討，以通盤了解商品、產(chǎn)品、原材料、半成品等對消費額或附加價值額的貢獻(xiàn)，并進(jìn)而著手改善。這就如同身體血液循環(huán)不良，無法把足夠的血液輸送到頭腦的癥狀。以下談?wù)勚委煛肮芾碇贫仁д{(diào)癥”中癥狀比較嚴(yán)重的“經(jīng)營方針傳達(dá)窒礙癥”的方法，然后以此為中心，再依次改善其他制度。 (8)實施責(zé)任者必須明確。 譬如說，假設(shè)“經(jīng)營方針”舉出本年度重要方針之一的“開發(fā)最大的能力”，則人事部門就會相對應(yīng)地制訂“徹底實施教育訓(xùn)練”的方法。 按照這樣確定實施項目之后，再將這些項目按重要度編定等級。 關(guān)于“什么時候”實施，可根據(jù)下面所述的基準(zhǔn)： (1)需要該業(yè)務(wù)時； (2)業(yè)務(wù)繁忙時； (3)業(yè)務(wù)空閑時； (4)人數(shù)足夠時； (5)人數(shù)不足時； (6)需要緊急辦理時； (7)和季節(jié)有關(guān)時； (8)對方認(rèn)為需要時； (9)只有這一次機(jī)會時； (10)需要例行舉辦事項時。規(guī)模稍大的公司或有組織性(系統(tǒng))運營的公司，則由高級主管會議來檢討戰(zhàn)略性重點。譬如說，由“經(jīng)理室”、“企劃室”、“總務(wù)部”等單位來稽查。 　 三、資金脈搏失調(diào)癥治療——資金運用計劃 　 □ 設(shè)備投資有時會變成劊子手 企業(yè)的心臟病是“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”。當(dāng)然，這種投資額非常龐大，萬一失敗就無法挽救了。  用來區(qū)分固定資金與運轉(zhuǎn)資金的不同用途，以及籌措資金的方法。  將已經(jīng)借來的長期貸款額中本年度應(yīng)償還的金額記載于此項。  租屋開店時，所需的保證金或權(quán)利金等，凡是屬于長期固定的資金都要記載于本項。折舊費雖 然被當(dāng)成費用而從損益表上扣除，但實際上金錢并未流出。折舊費的計算通常是推算的。  將設(shè)備的收購成本中要等到下期以后才償還的部分記載于本項，理由是此部分為固定資金的來源。因此最好連同準(zhǔn)備金也包括在貸款額之中比較妥當(dāng)。 (2)應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額(年度)/應(yīng)收票據(jù)(現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)＋貼現(xiàn)票據(jù)) (3)前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝前期銷售額/前期應(yīng)收票據(jù)。  固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立即兌現(xiàn)的中期國債儲蓄，也可以包含在“固定資金的來源”的初期現(xiàn)金流動存款中，而其他具有拘束性的存款，就要記載于運轉(zhuǎn)資金項目中。因此，也可以使用周轉(zhuǎn)率來算出這些增加額： 保證付款票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/應(yīng)收票據(jù)。檢查結(jié)果仍然不夠時，那就要考慮列入“短期貸款”了。就算是能夠獲得折舊費，卻依然無法得到適當(dāng)?shù)睦妗Ｏ旅娼榻B治療企業(yè)“心臟病”的方法。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對需要?除了絕對需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣。  設(shè)法延長公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。 此疾病往往會令人忽略，甚至令人誤會為只要骨骼好就是“身體好”。 　 □ 要檢查組織單位的構(gòu)成時，必須回溯到公司業(yè)務(wù)雕型期 檢查組織單位的構(gòu)成時，如果能回溯到公司業(yè)務(wù)的雕型期，那就比較容易判斷。至此，我們可以了解一個企業(yè)的經(jīng)營(尤其是制造業(yè))必須先投資采購和制造等寶貴販資金，然后把適當(dāng)?shù)睦麧櫦釉诋a(chǎn)品上，經(jīng)由銷售來完成經(jīng)營的任務(wù)——獲取收益。例如：“采購部”、“制造部”、“銷售部”(以上是締造直接收益業(yè)務(wù)的部門)、“研究室(所)”、“開發(fā)室(部)”、“技術(shù)部(室)”(以上是締造未來收益業(yè)務(wù)的部門)。由這個觀點，集結(jié)“人、物、財”擔(dān)任者、“文書、企劃、統(tǒng)計、交涉等””擔(dān)任者、“采購”擔(dān)任者、“制造”擔(dān)任者、“銷售”擔(dān)任者、“技術(shù)、開發(fā)、研究等”擔(dān)任者，按照主題(產(chǎn)品市場)的不同各自編成小組。 此組織編制在無法明確掌握消費需求的時代，多由營業(yè)